Pokrízová doba posunula priority smerom k výkonnosti, produktivite, efektívnosti a účinnosti. Pojem výsledky obsadil popredné miesto v našej pozornosti. Pritom z pohľadu priority, cesta k výsledkom vedie jednak cez efektívny spôsob riadenia a tiež cez vybudovanie schopného tímu podriadených.

Častá skúsenosť

Sme vzdelávacia firma a najčastejšie robievame vzdelávanie pre podnikové skupiny manažérov. V poslednom roku sa nám už viackrát stalo, že vzdelávacia potreba pôvodne formulovaná zákazníkom na úrovni celej skupiny sa postupne popri realizácii tréningov doplnila o ďalšiu potrebu – a tá sa týkala spôsobu vedenia manažérskeho tímu.

Vyzerá to asi takto: s nadriadeným spoločne naformulujeme ciele vzdelávania na základe jeho pozorovaní, a tiež to, aké úzke hrdlá v riadiacich zručnostiach svojho manažérskeho tímu vidí. Následne navrhneme a odsúhlasíme si obsah prípravy. A často sa pri realizácii ukáže, že existujú aj ďalšie úzke hrdlá a tie sa týkajú spôsobu chápania svojej riadiacej roly u jednotlivých členov riadiaceho tímu – lebo sú vedúcimi vo svojich oddeleniach.

Situácia je špecifická v tom, že toto ďalšie úzke hrdlo už nemôžeme „rozširovať“ iba my ako tréneri, pretože v hierarchii typov spôsobilostí „vedomosti – zručnosti – skúsenosti – postoje“ ide práve o ten posledný typ: ide o vnímanie svojej podnikovej roly, spôsob jej uchopenia. Napríklad niektorí členovia riadiaceho tímu svoju rolu vidia ako „mám byť odborne najzdatnejší a metodicky riadiť svojich ľudí“, iný ju vidí ako „som transportér rozhodnutí vedia smerom k zamestnancom“ a ďalší ako „som moderátor diskusií v skupine odborníkov, ktorí sa vyznajú vo svojom odbore“ a ešte iný ako „som inkubátor osobností, z ktorých niektorí sa prepracujú z expertnej orientácie do riadiacej funkcie“ atď.

Veľmi častá situácia je, že v tíme vedúcich osobností je celé spektrum takýchto postojov. Je to preto, že formovanie chápania vlastnej riadiacej roly nebolo zatiaľ dostatočne zjednotené (a možno ani verbalizované). Dôvod môže byť aj v tom, že členovia riadiaceho tímu nie sú vo svojej funkcii dlho (pokrízové obdobie prinieslo veľa výmen na riadiacich pozíciách).

„Zlá správa“

To, s čím sa stretávame, je, že pre riaditeľa podniku (vedúci riadiaceho tímu) je táto správa vnímaná ako určité sklamanie. To preto, že v prvých rokoch existencie firmy sa riaditeľ staral o jej budovanie: o vytvorenie potrebnej infraštruktúry a o výber správnych ľudí do svojho tímu. Teraz by už chcel prejsť do „stabilizovaného režimu“, t. j. starať sa o svoju agendu, napríklad o obchodovanie s kľúčovými zákazníkmi. A teraz mu príde správa, že jeho hlavnou úlohou v tomto období je postarať sa o formovanie svojho tímu. Je pochopiteľné, že mu to pripadá ako zlá správa, lebo už sa chcel venovať „svojim“ záležitostiam.

Našťastie je tu aj „dobrá správa“: vieme problém pomenovať, lebo ide o nastavenie podnikovej roly svojich manažérov v ich vnímaní a máme aj pár nástrojov, ako môže svojich ľudí posúvať – on sám a aj s našou tréningovou pomocou.

Podniková rola manažéra

Z hľadiska ekonomiky je podniková rola chápaná prevažne z aspektu dosahovania stanovených cieľov a za toto bývajú manažéri aj hodnotení. Je to výsledkové kritérium úspešnosti každého manažéra. Musíme však zobrať do úvahy, že cesta k dosahovaniu cieľov vedie cez nastavenie efektívnych metód práce v oddelení a cez vybudovanie odborného a motivačného potenciálu tímu (obrázok).

Ak oddelenie manažéra nedosahuje všetky očakávané výsledky, treba sa pozrieť na riadiaci štýl manažéra, na vecné podmienky v oddelení, na pracovné postupy používané v oddelení a na zloženie oddelenia z hľadiska odbornosti, zdieľanej tímovosti a motivácie jeho členov. Nemá zmysel kritizovať slabé vecné výstupy oddelenia a nepozrieť sa na podmienky ich vzniku – pracovné postupy a potenciál ľudí. Pretože práve v tom je ťažisko roly manažéra: vybuduj tím a nastav pracovné praktiky (a potom uhni z cesty, aby si uvoľnil energiu svojich ľudí).

Vedúci riadiaceho tímu (riaditeľ podniku) potrebuje svojich ľudí posunúť práve do tejto líderskej polohy, aby sa pozicionovali do priesečníka na obrázku. Veľmi často totiž zaujímajú polohu odborníka, ktorý počká na rozhodnutie o vyštartovaní konkrétnych aktivít, ktoré potom s plnou odbornosťou naplnia. Lenže členovia riadiaceho tímu sú na riadiacej, nie expertnej pozícii a práve o tom tu je reč.

Tri hlavné oblasti zodpovedností manažéra.

Ako sa postarať o zmenu?

Ako vedúci riadiaceho tímu môže svojich manažérov posúvať do líderskej roly a ako oni môžu budovať svojich ľudí? Je tu viac nástrojov, od vzdelávania cez komunikačné tréningy, koučovanie, mentoring, osobný vzor plus jedna cenná metóda – voľba vlastného riadiaceho štýlu.

Existuje kontínuum rozličných štýlov, ale môžeme rozlíšiť štyri odlišné typy prístupov:

• inštruovací štýl riadenia, pri ktorom nadriadený zváži daný problém, urobí rozhodnutie s spôsobe riešenia a požiada podriadených, aby postupovali stanoveným spôsobom (dáva im pracovné inštrukcie, čo a ako urobiť). Je to spôsob riadenia typu „rozhodol som, prosím urobte“. Nadriadený má vtedy plnú kontrolu nad rozhodnutím, ako konkrétne sa bude postupovať, pričom podriadení sa voľby spôsobu práce nezúčastňujú – sú prizvaní do situácie, keď je rozhodnutie urobené
• konzultatívny štýl riadenia, pri ktorom nadriadený zvolá svojich podriadených, predloží im problém alebo situáciu na riešenie, požiada ich o návrhy (aj čiastkové), zváži jednotlivé návrhy, prípadne ich skombinuje do kompletného riešenia a na základe toho a aj svojho návrhu urobí rozhodnutie. Je to spôsob riadenia typu „poraďte mi, ja rozhodnem“. Podriadení sú vyzvaní, aby o probléme rozmýšľali, navrhovali riešenia a čo je z hľadiska našej témy – ich rozvoja – najdôležitejšie, nadriadený má možnosť komentovať ich návrhy a dokonca ich otázkami pri diskusii aj koučovať
• tímový štýl riadenia, pri ktorom nadriadený tiež zvolá svojich podriadených, predloží im problém alebo situáciu na riešenie, požiada ich o návrhy riešení, moderuje diskusiu tak, aby sa vyjasňovali stanoviská aj dôvody, prečo ich členovia tímu zastávajú. Diskusiu tak smeruje k nájdeniu väčšinovej podpory niektorého návrhu. Pritom môže, ale v zásade nemusí vyjadriť svoj osobný návrh, pretože v danom probléme iba moderuje diskusiu. Získaný prevažujúci názor na záver zosumarizuje ako rozhodnutie tímu. Je to spôsob riadenia typu „poraďme sa a rozhodnime“. Prakticky vzaté: nadriadený svojich ľudí vyzve, aby navrhovali riešenia, moderovacím štýlom zaradí krátky brainstorming na návrh možností, následne členovia tímu prediskutujú jednotlivé možnosti, vzájomne si vymenia názory ako vidia pozitíva a slabé stránky alternatív, na základe toho sa prikláňajú k niektorému smeru riešenia a nadriadený vhodným moderovaním postupne dosiahne vyjasnenie väčšinovej podpory pre určité riešenie
• delegovací štýl riadenia, pri ktorom si nadriadený premyslí, komu (jednotlivcovi alebo skupine) deleguje vyriešenie danej úlohy alebo problému, odovzdá mu/im „balík“ s opisom problému aj želaného cieľového stavu, pridelí zdroje a čas a aj časť svojich právomocí na riešenie problému. Je to spôsob riadenia typu „poraďte sa, a rozhodnite“. Podriadení sa samostatne zorganizujú, dohodnú sa na spôsobe riešenia aj na rozdelení činností a nadriadenému reportujú progres a ukončenie úlohy.

Pretože stále sledujeme cieľ rozvoja riadiaceho tímu, tak je tu otázka, aká je hodnota jednotlivých štýlov práve z tohto pohľadu. U inštruovacieho štýlu je skôr záporná, pretože ľudia sa pri ňom učia málo a je vysoko demotivujúci. Ale v konzultatívnom štýle má nadriadený veľa príležitostí rozvíjať svojich ľudí práve k schopnosti samostatne riešiť situácie a na obsadenie takej roly, ktorú si u nich vytýčil. Môže to robiť týmito cestami:

•  uplatnením priebežnej spätnej väzby k návrhom: nadriadený predloží problém a žiada o nápady na riešenie. Členovia jeho riadiaceho tímu (vedúci oddelení) postupne dávajú návrhy a nadriadený priebežne komentuje ich silné a slabšie stránky. Dopad: autor návrhu aj ostatní si uvedomujú aspekty, z ktorých nadriadený hodnotí návrhy (t.j. jeho osobné priority a hodnoty). Súčasne dostávajú vzor, ako prejsť od inštruovania vo svojej vlastnej riadiacej praxi k využívaniu sily svojho tímu, t.j. aby zobrali výkonných zamestnancov do rozhodovacieho procesu aj kvôli lepšiemu výsledku aj kvôli ich zaangažovaniu
• vplyvom implicitného hodnotenia: keď členovia jeho riadiaceho tímu poskytujú návrhy, nadriadený im môže venovať verbálnu pozornosť (napr. sa zaujíma o konkretizáciu návrhu) aj neverbálnu pozornosť (záujem v hlase, mimika, …). Dopad: členovia riadiaceho tímu sa porovnávajú medzi sebou cez hodnotu svojich návrhov – zvyšuje sa sebareflexia a upresňuje sa sebahodnota, čím sa prostredníctvom pozitívnej súťaživosti zvyšuje aktivita jednotlivých členov tímu
• silou skrytého koučovania svojho tímu: návrhy, ktoré členovia riadiaceho tímu poskytli, majú silné a slabé stránky a nadriadený to môže využiť na kladenie koučovacích otázok. Príklady: „tento návrh sa mi zdá ozaj veľmi rýchly, pritom cena nie je najnižšia, vieme s nákladmi niečo urobiť?“ alebo „toto je skutočne nenákladné riešenie, rozmýšľam o časovej náročnosti. Čo v tejto veci môžeme urobiť?“. Dopad: koučovacie otázky nielenže vyprovokujú zlepšujúce riešenia v želanom smere, ale na členov riadiaceho tímu sa prenáša aj mentálny model nadriadeného pri hodnotení návrhov
• použitím jasného vecného zdôvodnenia svojho rozhodnutia: pri ukončení diskusie nadriadený rozhodne, ktorý z návrhov alebo ich kombináciu uplatní ako rozhodnutie o riešení diskutovaného problému. Dopad: členovia riadiaceho tímu si uvedomujú priority, ktoré nadriadený uplatnil a prečo práve tie, t.j. odzerajú spôsob jeho uvažovania.

Na tejto metóde je azda najzaujímavejšie to, že členovia tímu dostávajú „vzdelávacie lekcie“ implicitne, t.j. bez toho, aby si to uvedomovali.Samozrejme, aj ostatné dva štýly – tímový a delegovací – majú pozitívny vplyv na členov tímu. Ale keďže sú určené už pre dosť vyspelý riadiaci tím, tak najsilnejší nástroj v rozvojovej fáze členov tímu ostáva pravdepodobne práve ten konzultatívny štýl – len treba plne využívať frekvenciu a silu praktík opísaných v predchádzajúcich odrážkach.

Je tu ešte jeden aspekt – časový. Ak nadriadený časom zistí, že jeho ľudia pri konzultatívnom štýle mu dávajú návrhy, ktoré by dal aj on sám, tak je to možno znamenie toho, že jeho tím vstupuje do ďalšieho štádia a on sám môže začať používať tímový štýl rozhodovania aspoň pre niektoré oblasti problémov. Práve v tom je sila konzultatívneho štýlu, že dokáže posúvať ľudí od očakávania pokynov a inštrukcií k samostatnému manažérskemu uvažovaniu a o tom je v tomto článku reč.

Prečo niekedy radšej inštruujeme?

Prečo členovia riadiaceho tímu niekedy uprednostňujú byť inštruovaní a prečo oni často radšej inštruujú svojich ľudí namiesto toho, aby použili niektorý z pokročilejších riadiacich štýlov? Tu sú niektoré príčiny:

•  zlozvyk „čakaj na príkaz a disciplinovane ho vyplň“ – to je dopad hierarchickej podnikovej kultúry, ktorú daný podriadený zažil alebo ňou bol v minulosti „naformátovaný“. Toto sa dá riešiť spomínaným konzultatívnym štýlom riadenia, aj keď to určitý čas potrvá
• neskúsenosť a z toho vyplývajúca a pochopiteľná obava rozhodovať samostatne. Aj toto sa dá riešiť konzultatívnym štýlom riadenia
• skutočná slabá schopnosť riešiť problémy na danej úrovni náročnosti. Ak je to otázka slabej prípravy, je to riešiteľné tréningovou podporou, ak je to otázka osobnostných vlastností, treba zvážiť reálne možnosti takého člena riadiaceho tímu
• potreba alibi: „ak sa veci nevydaria, na vine bude nadriadený, lebo rozhodol on, tak prečo by som mal rozhodnúť ja a ísť do risku?“. Nie je to sympatický dôvod. Tu už treba intervenciu na úrovni vnímanej riadiacej roly a pravdepodobne bude potrebné použiť aj určitý tlak
• nedôvera v schopnosti svojich ľudí riešiť problémy samostatne (vtedy vedúci takmer trvale používa inštruovací štýl). Vhodná intervencia je na úrovni koučovania takého lídra svojho tímu zo strany vyššieho nadriadeného. Vhodné postupové kroky sú: vybuduj si svojich ľudí vzdelávaním a konzultatívnym štýlom, vytipuj okruh problémov, ktoré im môžeš zveriť, over si ich schopnosť riešiť problémy najprv tímovým spôsobom riešenia úloh a potom postúp do delegovacieho štýlu pre tú triedu úloh
• snaha „ušetriť čas“ inštruovaním ktoré je vo fáze zadávania pokynov skutočne časove kratšie. Tu sa dá uplatniť aj mentoring zameraný na preskúmanie, koľko času podriadenému lídrovi zaberie kontrolná činnosť vo fáze vykonávania pokynov u podriadených a či celkový čas stratený metódou inštruovania nie je v skutočnosti dlhší, než u delegovania, kde jeho podriadení budú pracovať podstatne samostatnejšie (nehľadiac na negatívne morálne dopady inštruovania)
• potreba mať veci pod kontrolou, keď líder tímu preťažený množstvom aktivít sa nechce zaťažovať rozmýšľaním, či jeho ľudia smerujú k výsledku alebo či môže čakať problémy – tak radšej „pre istotu“ predpíše spôsob práce, čím vlastne inštruoval so všetkými negatívnymi dopadmi na samostatnosť, zodpovednosť a iniciatívu svojich ľudí
• „pretože ja“ – skutočná potreba uspokojiť svoje ego tým, že líder nariadi, čo ostaní budú robiť a kedy. Toto je najnesympatickejší dôvod, prečo členovia riadiaceho tímu niekedy riadia svoje oddelenie autokraticky, ale býva to niekedy skutočne aj tak.

Ak nadriadený chce posúvať svoj riadiaci tím, potrebuje preskúmať, prečo jednotliví členovia tímu neprijímajú ponúkanú samostatnosť resp. prečo pri riadení vlastného oddelenia samostatnosť svojich ľudí nebudujú – a riešiť túto koreňovú príčinu.

Súvislosť s podnikovou kultúrou

Ak sa nadriadený rozhodne posúvať svoj riadiaci tím smerom k manažérskej samostatnosti jeho členov a k vyspelosti celého riadiaceho tímu, musí počítať aj s celkovou podnikovou kultúrou. Tá má dopad na zvyklosti a konanie členov jeho tímu, pretože podniková kultúra je súhrn reálne a bežne uplatňovaných praktík v riadení aj v konaní.

To znamená, že plánovaný posun riadiaceho tímu k samostatnosti a k zaujímaniu manažérskej roly môže naraziť na kulturálnu bariéru: členovia tímu sa dostávajú do oblasti nezvyku a nepohody. Môžu vyvíjať protitlak: budú „nechápať“, „čudovať sa“ novým praktikám, spochybňovať ich a miestami až predvádzať, ako „sa to takto nedá“.

S tým musí nadriadený počítať a mať pripravené odpovede a reakcie – nielen naplánovať vzdelávanie a tréningy, viesť rozvojové diskusie so svojím tímom, ale napríklad použiť aj vlastný vzor pri konaní a správaní sa, presviedčať a občas aj pritlačiť – hodnotením formy účasti na spoločných tímových diskusiách, hodnotením samostatnosti v riadiacej práci aj hodnotením riadiaceho štýlu členov jeho tímu v ich vlastnom oddelení.

Je tu samozrejme aj predpoklad spätného dopadu formovania riadiaceho tímu na podnikovú kultúru, pretože nové praktiky začnú prenikať nadol. Tým sa súvislosti vzájomne zaväzbujú, čo niekedy situáciu komplikuje: nadriadený by sa rád oprel o postupné zmeny v kultúre, ale kým tie nevzniknú, nevie uplatniť praktiky, ktorými by ich zapríčinil. To je známa zotrvačnosť podnikovej kultúry: prudké zmeny proste nie sú možné.

Existuje však možnosť podnikovú kultúru posúvať postupne: diskusiami, vzdelávaním, riadiacim štýlom, nastavením očakávaní, hodnotením pokroku u členov riadiaceho tímu a ďalšími podnetmi možno dosiahnuť prvé menšie posuny vo vnímaní vlastnej manažérskej roly u členov tímu. Následne tieto prvé malé zmeny sa dajú využiť ako predpoklad ďalších zmien. Pripomína to zvyšovanie úrovne členov riadiaceho tímu nahor po špirále. Samozrejme je to beh na dlhé trate, ale taká je už práca lídra pri formovaní svojho tímu.

Ukáž mi, koho riadiš a ja ti poviem …

Vedúci riadiaceho tímu môže použiť aj jeden z tlakových nástrojov na členov svojho tímu: hodnotenie úrovne zamestnancov v oddeleniach, ktoré riadia členovia jeho tímu. Jeho konkrétne otázky (či už vypovedané alebo nie) môžu byť takéto:

• v akom stave motivácie, angažovanosti, samostatnosti a vnútornej zodpovednosti sú členovia tvojho tímu?
• môžeš u tých ľudí bežne nasadiť pokročilé riadiace štýly (tímové rozhodovanie, delegovanie aj pre netriviálne úlohy) a to bez hrozby ťažkostí a zlyhávania?
• do akej miery zariskuješ, keď priemerne obťažnú úlohu oddeleguješ nadol?
• kde má u teba vrchol gaussova krivka, ktorá reprezentuje frekvenciu používania rôznych štýlov riadenia v tvojej riadiacej praxi? Niekde blízko inštruovania? Alebo skôr ku koncu spektra na tímovom alebo delegovacom štýle?
• sú tvoji ľudia pre teba skutočnou oporou alebo iba výkonným orgánom tvojich rozhodnutí?

Dá sa to povedať aj takto: „ukáž mi, koho riadiš, a ja ti poviem, akú hodnotu pre podnik máš“. Je to možno trochu tvrdé vyjadrenie, ale je to tak, pretože ak si na vyššej úrovni riadenia, tak tvoji ľudia sú tvojím produktom a reprezentujú tvoje riadiace schopnosti. Možno raz príde v konkrétnom podniku čas, keď kvalita manažéra sa bude merať odborným a motivačným potenciálom tímu, ktorý riadi.

„Veľký brat sa pozerá…“

… a nadriadený asi tiež. Ak ja ako riaditeľ prijmem koncept, že zodpovedám nielen za vecné dosahovanie cieľov, ale hlavne za formovanie a potenciál mojich manažérov, tak potrebujem u nich ohodnocovať dosiahnutú úroveň. Môžem na to použiť rôzne „meracie body“, napríklad takéto:

•  hodnotiť príspevky členov môjho tímu na spoločných poradách a to z pohľadu zaujímania roly: iba odpovedajú na otázky alebo iniciujú nové pohľady? riešia iba odbornú časť problému alebo aj podnikateľsko-organizačný pohľad? sú vyvážení vo frekvencii zastávania svojho stanoviska voči zisťovaniu aké stanovisko majú ostatní? ako často zvyknú stavať na nápade iného? dokážu sa vzdať svojho a prijať návrh iného, keď zistili dôležitú argumentáciu z jeho strany? „kopú na tú istú bránku“ ako ja (napr. pri tímovom rozhodovaní)? dokážu sa spoločne a efektívne zorganizovať aj bez mojej prítomnosti (napr. pri oddelegovaní problému)?
• všímať si reakcie mojich ľudí, keď posuniem svoj riadiaci štýl na vyššiu úroveň, nakoľko ich tým prekvapím, ako spracujú túto skúsenosť, nakoľko sa dokážu prispôsobiť vyššej úrovni a náročnosti riadenia, koho to poteší a koho vykoľají
• dať kolovať vedenie porady vždy inému členovi tímu, čo mi umožní ohodnotiť, aké sú jeho schopnosti vedúceho a ako to asi vyzerá na jeho porade, ktorú vo svojom oddelení vedie
• skutočne sa ako hosť zúčastniť na porade, ktorú vedie konkrétny člen môjho riadiaceho tímu vo svojom oddelení a pozorovať, ako vyzerá štýl jeho porád, ako jeho ľudia na to reagujú resp. vidieť reakcie jeho ľudí, keď sa chcel predviesť a ukázať mi napríklad tímové rozhodovanie (lebo vie, že to oceňujem)
• urobiť záťažovú skúšku napríklad preťažením určitého člena môjho tímu, aby som zistil, či siahne po rozsiahlejšom delegovaní alebo začne mať „v každej polievke lyžicu“ a zavalí sa robotou sám
• zúčastniť sa na manažérskeho vzdelávania svojich ľudí, niekedy naplno (riešenie spoločných otázok) alebo až ku koncu, aby som videl ich reakcie a výkony na konci tréningu
• nechať sa prizývať do dočasných pracovných skupín (projektových tímov), aby som videl spôsob ich riadenia zo strany mojich ľudí a dosiahnutú úroveň spoločnej tímovej práce.

Takto získané skúsenosti môže riaditeľ uplatniť aj pre svoje vlastné pôsobenie na členov riadiaceho tímu aj ako informáciu pre trénera manažérskeho vzdelávania, ktoré slabiny a deficity treba tréningom napĺňať.

Všetko, čo sme v tomto článku uviedli, odráža naše skúsenosti z prípravy širokého spektra podnikových manažérskych skupín. Potreba naďalej formovať svoj manažérsky tím, ako jednu zo svojich najdôležitejších riadiaci úloh, bola riaditeľmi akceptovaná postupne, ale s pochopením.

Manažér 70 (3/2013)

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

http://www.ibispartner.sk

 4,782 total views,  3 views today

0

0