V roku 1985 opísal profesor Harvard Business School, Michael Porter, svoju teóriu analýzu hodnotového reťazca a vypichol tak problémové oblasti vo výrobných a distribučných firmách.
Podľa Portera pozostáva hodnotový reťazec z piatich primárnych a štyroch podporných aktivít.
Päť primárnych aktivít je:
- vstupná logistika
- výroba
- výstupná logistika
- marketing a predaj
- servis.
Štyri podporné aktivity sú:
- infraštruktúra organizácie
- riadenie ľudských zdrojov
- rozvoj technológie
- nákup a obstarávanie.
Z pohľadu riadenia biznisu predstavuje hodnotový reťazec postupnosť činností či procesov, ktorých cieľom je vytvoriť alebo pridať hodnotu produktu alebo službe v každej fáze produkčného procesu.
Predstavte si, že letíte z Bratislavy do Londýna. A teraz si predstavte, čo všetko ovplyvňuje, či bude váš zážitok z letu priaznivý alebo nie:
- frekvencia letov a časy odletov
- cena letu
- jednoduchosť pri kúpe letenky
- bezpečnosť na letisku
- doplnkové možnosti na letisku (strava, nápoje, časopisy a pod.)
- jednoduchosť prístupu na letisko (verejná doprava, parkovanie, autobus, vlak a pod.)
- to, že vaša batožina dorazí na to isté miesto ako vy
- letištný a letový personál.
Dr. Porter ukazuje, že každá z deviatich primárnych a podporných činností pridáva hodnotu koncovému produktu alebo službe, ktorú si zákazník ocení a zaplatí za ňu. Ak zlyháme v hociktorej zo spomínaných deviatich činností, znížime tým hodnotu produktu alebo služby, zmenšíme svoju konkurenčnú výhodu a zdvihneme náklady na opravu alebo náhradu. Preto sa líderstvo sústreďuje na to, aby intenzívne kontrolovalo každé ohnivko hodnotového reťazca a okamžite korigovalo každú slabú stránku.
Ľudské zdroje patria k činnostiam, ktoré podporujú hodnotový reťazec vo vašom podniku. Hodnota HR výkonov v organizácii sa pridáva alebo uberá spôsobom, akým robí svoju prácu a na čo sa pri nej zameriava, čím priamo ovplyvňuje úspešnosť všetkých ostatných útvarov a celého hodnotového reťazca v podniku. Navyše má ešte aj priamy dopad na to, ako budú vnímať zákazníci hodnotu našich produktov alebo služieb.
Ako to? No predstavte si, že vo výrobe majú problémy s kvalitou. Je zjavné, že výroba je „vlastníkom“ problému, ale na jeho vyriešení sa obvykle podieľajú svojimi vstupmi viaceré útvary:
- Finančný útvar potrebuje pomôcť výrobárom analyzovať cenu navrhovaného riešenia alebo jeho alternatív.
- Výrobári potrebujú spolupracovať s Marketingom a Odbytom, aby presvedčili zákazníka, že hocijaké chyby sú len dočasné, že problém sa napraví a kvalita sa vráti do normálu pri najbližšej a všetkých ďalších zákazkách.
- Konštruktéri a technológovia preskúmajú proces dizajnu, aby identifikovali reálne alebo potenciálne nedostatky.
- Nákup analyzuje kvalitu vstupných surovín a spolu s technológmi preskúma, či menej kvalitné suroviny nemajú dopad na výrobný proces.
- Ľudské zdroje spolu s výrobou zistia, či sú pracovníci správne zaradení na prácu, či majú potrebný tréning, vedomosti, zručnosti a schopnosti potrebné na produkovanie požadovanej kvantity a kvality výstupov a okamžité zistenie potenciálnych výrobných chýb.
Predstava, že len výrobári sú schopní nájsť riešenie výrobných problémov, je nebezpečná. V jednom z nedávnych prípadoch, kde som bol v roli poradcu, mala mliekareň problémy s pokazenou súčiastkou jedného zo svojich štyroch výrobných strojov. Tým sa znížila kapacita produkcie o 25%. Výroba a údržba určili, že potrvá tri a pol týždňa, než získajú náhradnú súčiastku. Táto trojtýždňová medzera vo výrobe vážne ohrozila konkurenčnú výhodu mliekarne a stratili výraznú časť trhu v prospech svojej konkurencie.
Vďaka svojim znalostiam hodnotového reťazca a jeho významu pre úspešnosť podniku si ľudské zdroje, odbyt a finančný úsek spolu sadli, aby významne upravili niektoré podnikateľské procesy. Riaditeľ fabriky teraz vyžadoval od nákupcov, aby s primárnymi dodávateľmi dohodli dodanie všetkých náhradných dielov do 24 hodín a so sekundárnymi či alternatívnymi dodávateľmi do 48 hodín. Údržba zmenila svoje postupy tak, aby sa posilnila preventívna údržba mliekarenských strojov. HR zmenilo opisy práce pre nákupcov a údržbárov tak, aby sa sústreďovali menej na činnosti a viac na aktivity, ktoré pridávajú hodnotu. A verte tomu alebo nie, ale do mesiaca útvar nákupu skutočne nové ciele aj napĺňal.
Konkurenčné tlaky a istota pracovného miesta nútia pracovníkov, aby rozširovali svoje spôsobilosti za rámec svojej normálnej činnosti a odbornosti. Ako sa postupne vynárajú zo svojich útvarových domínií a začínajú hovoriť s inými útvarmi ich vlastným jazykom a uvedomovať si všetky prepojenia, ktoré musí aj ten druhý obsluhovať, silnie aj poznanie, že jeden slabý článok poškodzuje všetkých, nielen ten slabý článok. Slabé oddelenie vymáhania pohľadávok značí, že peniaze neprichádzajú do podniku tak, ako by mali. Ak nám chýba časť peňazí, nemáme z čoho investovať do vecí ako vylepšenia systému, zlepšenie zamestnaneckých benefitov, do zlepšovania kvality života ži náborových opatrení, do nových dodávacích kanálov a marketingu. Oslabuje sa tým naša konkurenčná výhoda a zákazník sa môže obzerať po novom dodávateľovi s porovnateľnými produktmi a službami.
HR posilňuje hodnotový reťazec tým, že rozumie potrebám svojich interných zákazníkov – manažérov rovnako ako zamestnancov – a sústreďuje sa na ne. Toto je kľúčové kritérium užitočnosti pre každého profesionála v HR. Vaši zákazníci tento fokus ocenia a prijmú s vďakou.
Ken Moore
Kenneth W. Moore, člen Americkej spoločnosti pre riadenie ľudských zdrojov, je predseda Ken Moore Associates, poradenskej firmy so sídlom v Schenectady, NY. Je tiež externým profesorom na NewYorkskej štátnej univerzite v Albany, kde vyučuje oblasť strategického manažmentu. Možno ho kontaktovať na kmoore01@nycap.rr.com.
2,212 total views, 2 views today
