V roku 2005 kúpila čínska firma Lenovo IBM PC a zmenila sa tým z absolútne homogénnej čínskej organizácie na globálny korporát, ktorý bol zmesou mnohých národných i pracovných kultúr, so zamestnancami vo vyše 50 krajinách. Yolanda Conyers v knihe The Lenovo Way: Managing a Diverse Global Company for Optimal Performance (spoluautorstvo s Ginou Qiao) na to spomína ako na sériu nedorozumení, nezhôd a nepochopenia, ktorá stála pri vzniku celkom nového vnímania u všetkých zamestnancov, nielen v kúpenej firme.
Akvizícia IBM PC vyvolala v prostredí vlnu rozrušenia – a to na oboch stranách zemegule. Niektorí akvizíciu pripodobovali k hadovi hltajúcemu slona, iní predpovedali zlyhanie a ešte ďalší prejavovali nevraživosť nad tým, že akási čínska firmička si trúfla kúpiť americkú ikonu.
Výsledkom bola zmes troch rozdielnych kultúr, ktoré navzájom veľmi nevychádzali – kultúry Lenova, IBM a Dellu, z ktorých väčšina zamestnancov pochádzala. Pred manažmentom stála obrovská úloha zjednotiť tieto rozdielne podnikateľské kultúry, štýly myslenia a národné kultúry. Výzvou bolo hlavne spojiť východné a západné prístupy a vytvoriť špičkový globálny podnik. Pritom chceli integrovať rôzne kulturálne prístupy a najlepšie prvky z každej z kultúr tak, aby sa všetci zamestnanci cítili v novej firme „doma“ a vytvorili motor, ktorý poženie firmu k výborným výsledkom.
Yolanda Conyers: „Dovtedy sa väčšina lídrov v mojom odbore sústreďovala len na zlaďujúci aspekt diverzity – dodržiavanie právnych predpisov v rôznych oblastiach sveta a zabezpečenie, že dostatok menšín a žien na pracovisku mal pocit podpory a rovnakých príležitostí.“
Predseda dozornej rady v období akvizície Yang Yuanqing nástojil, že treba integrovať všetkých. Začal sám tým, že sa vzdal vedenia novej firmy a osobne sa začal venovať štúdiu západných a východných najlepších praktík v biznise a štúdiu angličtiny, ktorú sa nová firma rozhodla používať ako svoj oficiálny jazyk. „Obvykle, keď zahraničná firma preberie inú firmu, tak je prebratá firma absorbovaná do národnej kultúry svojej „matky“. Nie je to vždy najvhodnejšia cesta, ale je rozhodne najjednoduchšia,“ hovorí Conyersová. „Celé roky robili Japonci a Kórejci biznis podľa vlastných zvyklostí aj vtedy, keď pôsobili v Severnej Amerike. Väčšina globálnych podnikov funguje týmto spôsobom- kultúra materskej firmy ovplyvňuje všetky dôležité rozhodnutia.“
Na rozdiel od tohto fungovania sa Lenovo orientovalo na lokálno-globálny model, kde by firma naberala najlepšie lokálne talenty, ale učila by ich myslieť a konať globálne.
„Bola som hodená do prúdu vecí v čase, kedy sme sa všetci – Američania, Európania i Ázijci – cítili zraniteľne. Na poradách som po prvýkrát videla západniarov v menšine. Napriek tomu sa Číňania cítili prevalcovávaní západnými prišelcami a ich angličtinou. Nikto z nás nebol v svojej koži; boli sme nútení spochybňovať štýl fungovania a biznisu, ktorý sme považovali za nedotknuteľný po celý doterajší život. Museli sme sa učiť nový jazyk – ani ja som nebola výnimka. A nepríjemné boli aj neohrabané prvé stretnutia, napríklad keď Gina Qiao prišla do ústredia v Raleighu. Tie pohromy boli neúmyselné; tím IBM PC sa jednoducho nemusel nikdy nikomu prispôsobovať, pretože dovtedy spolupracovali s podobnými kultúrami. Keď Gina vošla do budovy, slečna na recepcii sa neunúvala ani len zdvihnúť zrak. Miesto toho jej položila pár otázok a Gina sa cítila ako v cudzom svete. Ledva porozumela slovám „menovka“ a „koho hľadáte?“ Ešte nemala firemnú ID kartu a vedela len to, že ide za nejakým „Petrom“. V tom okamihu si nedokázala spomenúť na jeho priezvisko. „No, to bude teda problém,“ oznámila jej slečna na recepcii. „Máme tu vyše sto Petrov. Ktorého z nich hľadáte?“ Dievča na recepcii len robilo svoju prácu tak, ako to hovorili podnikové smernice. Keby Ginu nebol spoznal niekto z okoloidúcich, stála by na tej recepcii ešte dnes.“
Aj iní členovia top manažmentu z Číny vrátane finančnej riaditeľky absolvovali podobné prijatie. Ľudia v Lenove, aj tí na najvyšších pozíciách, sa cítili v nevýhode. Ale za všetkým stál dobre premyslený plán čínskeho manažmentu – aby umožnili Američanom a Európanom hladký prechod a rýchle zžitie sa s novou firmou, nielenže urobili z angličtiny oficiálnu reč, ale dokonca uvoľnili svoje riadiace pozície, aby mohol na miesto riaditeľa prísť ostrieľaný riaditeľ IBM PC Steve Ward. Oni sami sa presunuli do iných čínskych spoločností holdingu, kam Lenovo patrí. Bola to súčasť ich dlhodobého strategického plánu. Pochopili, že zákazníci i zamestnanci IBM PC potrebujú mať pocit stability – a že mať na čele firmy „svojho“ človeka tento pocit vytvorí. Samotná Gina Qiao bola zo svojej pozície „ponížená“ – z riaditeľky HR sa stala partnerom svojich amerických kolegov a fungovala ako premostenie medzi dvoma dovtedy úplne oddelenými svetmi.
Pre mnohých zamestnancov Lenova to bolo nesmierne ponižujúce obdobie, ale urobili, čo sa od nich žiadalo. „Ak chcete v Lenovo uspieť, potrebujete vedieť začínať z nuly. Čokoľvek ste už dokázali – to je minulosť a veci, čo viedli v minulosti k úspechu, nemusia viesť k úspechu dnes. Keď začínate novú etapu, potrebujete sa nastaviť mentálne do bodu nula a začínať odtiaľ. Ak ste líder a máte pocit, že už ste všetko nejako uriadili, nemáte motiváciu učiť sa čokoľvek nové. Pretože sa cítite, že ste už plní, nemôžete do seba vložiť nič navyše. Začínanie z nuly vám vracia dychtivosť učiť sa a dáva vám príležitosť pochopiť nové prostredie v skúšať, čo zaberie, miesto toho, aby ste len replikovali postupy z minulosti,“ hovorí Yolanda Conyersová.
4,410 total views, 18 views today
