Ak hovoríme, že firmy sa musia snažiť získať a udržať si najväčšie talenty, musia najskôr vedieť rozpoznať, kto je talent a kto nie. Čím skôr dokáže organizácia talent identifikovať, o to efektívnejšie môže vynaložiť prostriedky na rozvoj a odmeňovanie zamestnancov, ktorí sú pre ňu do budúcnosti kľúčoví. Netreba snáď pripomínať, že takáto efektívnosť je obzvlášť žiadaná v obdobiach, akým je to dnešné.
Mnohé firmy si už uvedomujú, že samotná výkonnosť zamestnanca ešte neznamená, že predstavuje pre firmu strategický talent. Firma môže zamestnanca považovať za skutočný talent len vtedy, ak okrem výkonu preukazuje aj vysoký potenciál pre ďalší kariérny rast.
Na rozdiel od merania výkonu je však v dnešných podnikoch meranie, resp. odhad potenciálu zamestnancov, stále nejasnou otázkou. Podcenenie analýzy potenciálu pritom môže znehodnotiť celý proces manažmentu talentu. Väčšina firiem chce prirodzene spoznať, kto sú jej najväčšie talenty. Organizácie sa však často spoliehajú len na subjektívne nominácie zo strany jednotlivých vrcholových manažérov. Mnohí z týchto manažérov to bezpochyby považujú za správny spôsob, pretože sú presvedčení, že spoznajú „budúceho lídra“ hneď, ako ho uvidia. V skutočnosti však majú tendenciu vyberať kandidátov, ktorí sú im podobní. Niektorí sa naopak snažia svojich najlepších zamestnancov skryť, v horšom prípade vytlačiť do úzadia. Dôvod je čisto inštinktívny – popri mimoriadne nadanom zamestnancovi sa môže manažér cítiť ako menej schopný a priamo ohrozený vo svojom postavení. V skutočnosti je to však úplne naopak. Manažér, ako vedúci pracovník, predsa nie je hodnotený na základe svojho individuálneho produktu, ale na základe výsledkov jeho tímu. Je hodnotený podľa toho, ako dokázal zostaviť, motivovať a rozvíjať svojich zamestnancov. Ak sa ukáže, že vychováva skvelé talenty, bude sa naňho vedenie firmy pozerať ako na povestnú kačku, ktorá znáša zlaté vajcia. Ak bude ľudí s vysokým potenciálom skrývať a obmedzovať ich kariérne možnosti, budú odchádzať ku konkurencii.
Zjednodušene môžeme povedať, že potenciál zamestnancov predstavuje mieru pravdepodobnosti, že zamestnanec bude podávať vysoký výkon aj v budúcnosti, po jeho povýšení na pozíciu s vyššou zodpovednosťou. Ešte predtým, ako organizácia začne s identifikáciou potenciálu, je však potrebný prvý zásadný krok – definovať, aký typ zamestnanca má v danej organizácii vysoký potenciál úspešného kariérneho rastu. Iným slovom, čo vlastne znamená mať vysoký potenciál a ako sa prejavuje?
Ak sa pozrieme na niektoré prístupy a teórie v dostupnej literatúre, uvedomíme si, že názory na túto oblasť sú veľmi rôzne a často navzájom nekonzistentné. Môžeme tak predpokladať, že firmy si vo svojom každodennom strese len s veľkými problémami môžu na ich základe vytvoriť proces, ktorý by spĺňal ich potreby a zároveň bol dostatočne prehľadný a zrozumiteľný širokým vrstvám zamestnancov. Navrhnime tu teda model, ktorý môže aplikovať prakticky každá organizácia, pokiaľ si ho „naplní“ vlastnými kritériami. Táto flexibilita navrhovaného modelu je potrebná, lebo potenciál je v ňom vnímaný ako potenciál zamestnanca z pohľadu jednotlivej firmy.
Tento model hovorí, že ak chceme definovať potenciál zamestnanca v celej jeho šírke, musíme sa súčasne zamerať na tri rôzne pohľady:
- Potenciál z pohľadu stratégie firmy
- Potenciál z pohľadu individuálnej kariérnej motivácie
- Potenciál z pohľadu firemnej kultúry
Z pohľadu firemnej stratégie hovoríme o tom, či má daný zamestnanec schopnosti, znalosti, či kompetencie, potrebné pre úspech firmy v budúcich obdobiach. Pohľad na individuálnu kariérnu motiváciu a úsilie odhalí, čo by chcel individuálny zamestnanec vo svojej kariére dosiahnuť a či je to v súlade s možnosťami organizácie. Pohľad cez firemnú kultúru nám zasa dá odpoveď na otázku, do akej miery je zamestnanec stotožnený s hodnotami firmy a štýlom jej riadenia a aké prostredie ho v jeho profesionálnom živote najviac priťahuje.
Pri odhadovaní individuálneho potenciálu je pritom základným pravidlom to, že u zamestnanca musia byť splnené všetky tri oblasti súčasne, aby sme mohli tvrdiť, že tento zamestnanec má skutočne veľký potenciál pre rast v našej firme. V prípade, keď čo len jedna z oblastí nie je vyhodnotená pozitívne, nemôžeme hovoriť o zamestnancovi s vysokým potenciálom z pohľadu danej firmy. Obrázok 1 nám názorne ukazuje, čo môže chýbať zamestnancom s vysokým výkonom na to, aby mohli byť považovaní aj za zamestnancov s vysokým potenciálom.
V prvom prípade ide o zamestnancov, ktorí sa snažia dosiahnuť kariérny rast (teda existuje motivácia a úsilie), sú stotožnení s prostredím a firemnou kultúrou, ale ich znalosti a kompetencie nie sú kompatibilné s tým, čo do budúcnosti požaduje stratégia firmy. Ak nedokážu tieto osobné kvality rýchlo získať, nemôže si firma dovoliť do týchto zamestnancov nadpriemerne investovať, aj keď možno podávajú v súčasnosti dobrý výkon.
Druhá skupina predstavuje zamestnancov, ktorí potrebné znalosti a schopnosti majú, sú tiež oddaní firme a jej kultúre, ale neusilujú sa o kariérny postup. V prípade, že takéhoto skvelého zamestnanca povýšime, môže sa stať, že paradoxne sa zníži jeho spokojnosť, výkonnosť a oddanosť. Dôvodom je fakt, že organizácia ani len netuší, že takýto výborný zamestnanec nemusí vôbec túžiť po pracovnej pozícii s vyššou zodpovednosťou, hoci by mal inak všetky predpoklady na jej úspešné zvládnutie. Každého z nás baví a láka iný typ práce a môže sa stať, že konkrétneho jednotlivca z rôznych osobných dôvodov vôbec neláka napríklad riadenie ľudí, hoci všetci jeho spolupracovníci sú presvedčení, že by bol z neho skvelý manažér.
Posledná situácia, v ktorej môže firma urobiť chybné rozhodnutie, zahŕňa tých zamestnancov, ktorí majú strategicky dôležité schopnosti a znalosti, túžia po rastúcej kariére, ale v podstate im veľmi nezáleží na tom, v ktorej spoločnosti svoje kariérne ciele dosiahnu. Investičné riziko pre firmu spojené s touto situáciou je zároveň najťažšie identifikovateľné, keďže zamestnanci sa dobrovoľne nevzdávajú postavenia hviezdy len preto, že nie sú k firme emotívne naviazaní a že zrejme nepohrdnú dobrou ponukou konkurencie, pokiaľ by sa v blízkej budúcnosti objavila.
Na prvý pohľad to nemusí byť viditeľné, ale nesprávne alebo nedostatočné odhadnutie týchto troch zložiek potenciálu môže mať za následok aj to, že kariéra identifikovaných talentov stagnuje. Inštitút Corporate Leadership Council (2005) sa zaoberal aj otázkou, prečo v mnohých prípadoch talenty, ktoré organizácia identifikovala a investovala do ich urýchleného rozvoja, nevykazujú predpokladaný kariérny rast. Výskum zistil, že až v 51% prípadov bol na príčine fakt, že u týchto zamestnancov boli ich jednotlivé zložky potenciálu precenené a teda ich skutočná úroveň bola nižšia, ako vyplývalo z ich odhadu (viď Obrázok 2).
Len čo si tieto princípy spoločnosti uvedomia, začnú pristupovať k identifikácii talentov systematicky. Systematický prístup však zároveň vyžaduje silnú disciplínu a opakované vysvetľovanie. Nadriadení manažéri, či výberové komisie nesmú napríklad podľahnúť tlaku dobrého dojmu z kandidáta, ktorý je síce po všetkých profesionálnych a behaviorálnych stránkach výborný, no chýba mu oddanosť k firme. Práve táto kombinácia výsledkov vedie k veľmi vysokému riziku fluktuácie, a teda straty investovaných zdrojov.
Iniciatívy smerujúce k systematickej identifikácii najperspektívnejších zamestnancov by mali byť na programe každej modernej organizácie, ktorá si chce zabezpečiť strategickú konkurenčnú výhodu v prostredí znalostnej ekonomiky. Je na vrcholových manažéroch, aby si uvedomili, že hoci je tento proces dlhodobý, zaslúži si bezpochyby ich aktívny záujem a alokáciu potrebných zdrojov. Výsledkom nebude len udržateľnosť špičkových zamestnancov, ale aj dobré meno firmy na trhu práce a prínos pre celú spoločnosť.
Literatúra:
- CORPORATE LEADERSHIP COUNCIL 2006: The Business Case for Developing and Managing High-Potential Talent. Washington DC : Corporate Executive Board 2006.
- CORPORATE LEADERSHIP COUNCIL 2005: Realizing the Full Potential of Rising Talent – Volume II: Strategies for supporting the development of high-potential employees. Washington DC : Corporate Executive Board 2005. Výskumná štúdia.
- WELCH, J. – WELCH, S. 2006: Winning: The answers. New York : HarperCollins 2006.
Autor: Andrej Dřínovský
1,744 total views, 1 views today
