Súčasné krízové obdobie prináša HR úsekom povinnosť skôr šetriť na ľudských zdrojoch zmrazovaním miezd, zoštíhľovaním a prepúšťaním. Napriek tomu ten najcennejší príspevok personalistu nie je znižovanie nákladov (hoci je namieste), ale budovanie aktívneho prežitia.
Presne tak, ako balón neletí preto, že nemá záťaž, ale preto, že jeho vnútro ho ťahá hore.
Kríza: reaktívne verzus proaktívne opatrenia
Podnikové opatrenia môžu byť reaktívne alebo proaktívne. Reaktívnymi opatreniami manažment reaguje na už vzniknutú situáciu. Vtedy otázka znie – čo urobíme, keďže nastala situácia … Proaktívnymi opatreniami naopak môžeme niektorým situáciám predísť. Vtedy si kladieme iný typ otázok – čo urobíme, aby sa nestalo …
Reaktívne opatrenia vyžadujú menej námahy, pretože konáme, až keď je to nevyhnutné (a hlavne „potom“). Bohužiaľ odloženie konania môže viesť do neriešiteľného stavu, keď by bolo treba vynaložiť také zdroje, ktoré v tom čase už nemáme. Reaktívna stratégia je preto nebezpečná. Ak podnik nemá financie a odišli mu schopní ľudia, nedá sa už robiť takmer nič, ani keby kríza hneď pominula.
Proaktívny princíp spotrebúva viac námahy, pretože sa zapodievame viacerými alternatívami súčasne a niektoré z nich ani nenastanú. Naproti tomu proaktívna stratégia umožňuje konať v čase, keď to ešte možné je. Preto je bezpečnejšia.
Projekt riadenia produktivity
Dnešná kríza je výzvou pre celý podnikový manažment. Každý jeho úsek potrebuje priniesť možnosti, ako podporiť podnik v danej situácii.
Personálny úsek môže prísť s projektom udržania výkonnosti s menším štábom ľudí. Nadá sa zakryť oči a nevidieť tlak na znižovanie ľudských zdrojov – niekde o málo, inde o viac. Tá výzva, ktorá stojí pred HR úsekom znie: dokážeme s nižšími zdrojmi udržať a zvýšiť produktivitu ľudských zdrojov?
Ak áno, určite pôjde o súbor opatrení na viacerých frontoch, nie o jedno opatrenie. Črtá sa krízový HR projekt riadenia a zvyšovania produktivity ľudských zdrojov. Pod produktivitou ľudských zdrojov rozumieme pomer výkonnosti podniku, útvarov, oddelení, pracovných miest a nasadených ľudí.
Ide o to, aby na každom mieste podniku bolo jasné, čo je to výkonnosť, čo je to produktivita, ako sa meria, aby ju poznali všetci vedúci a všetci zamestnanci, aby sa oboje naozaj meralo, vyhodnocovalo, odmeňovalo a hlavne aby sa výkonnosť a produktivita dosahovala cielenými opatreniami.
Ak sa to podarí, dosiahneme vyšší výkon s tým istým počtom ľudí alebo ten istý výkon s menším počtom ľudí – v každom prípade sa produktivita ľudských zdrojov zvýši.
HR projekt riadenia produktivity ľudských zdrojov môže mať tieto hlavné súčasti:
- optimálne nastavenie cieľov a meradiel produktivity a výkonnosti (KPI)
- plná orientácia všetkých zamestnancov na svoje ciele výkonnosti
- hodnotenie pracovných výsledkov prísne na základe meradiel výkonnosti
- silná závislosť odmeňovania na veľkosti pridanej hodnoty (cieľov výkonnosti) daného pracovného miesta
- vybudovanie všetkých spôsobilostí zamestnancov, ktoré podmieňujú vysokú produktivitu práce
- optimalizácia procesov umožňujúcich dosiahnuť vysokú produktivitu.
Nastavenie kritérií výkonnosti a produktivity
Ciele a meradlá výkonnosti sú veľmi starý „vynález“, ale dosiaľ nie je vyťažený dostatočne. Manažéri zvyknú formulovať skoro vždy iba výsledkové kritériá a prevažne číselne vyjadrené. To nestačí, pretože ak sa výsledkové ciele nedosiahnu, nevieme povedať, čo treba zmeniť.
Efektívnym riešením sú tieto prístupy:
- ciele a meradlá výkonnosti sú definované nielen v oblasti výsledkov, ale aj v oblasti procesov a tiež tak, aby plne podporovali prácu útvaru, ktorý výsledky danej práce spotrebúva. Tým sa dosiahnu dva dôležité efekty: a. keď výstupy nenapĺňajú očakávania, vieme nájsť odchýlky v postupoch, ktoré to majú na svedomí, b. dosiahne sa previazanosť očakávaní interného (externého) zákazníka na výsledky dodávateľa (procesného predchodcu) a tým lepšie previazanie činnosti oddelení do jedného podnikového procesu
- ciele a meradlá výkonnosti sú stanovené pre vyšší organizačný útvar a kaskádované nadol až na úroveň pracovných miest.
Pre HR útvar to znamená dosiahnuť, aby:
- všetci manažéri a vedúci tímov dokázali formulovať ciele výkonnosti aspoň v štruktúre: a. produktivita a kvalita výstupov, b. pracovné a riadiace postupy, ktoré zaručujú dosiahnutie cieľov produktivity, c. naplnenie očakávaní odberateľa výstupov daného oddelenia/daného zamestnanca
- aby manažéri a vedúci tímov dokázali doplniť k cieľom produktivity aj meradlá, ktoré umožňujú nadriadenému aj podriadenému vyhodnocovať mieru naplnenia cieľov výkonnosti
- aby manažéri dokázali nastaviť nielen ciele vlastného útvaru, ale aj svojim podriadeným, najmä ak tými podriadenými sú opäť manažéri alebo lídri tímov.
Na prvý pohľad schopnosť nadriadených stanovovať ciele výkonnosti vyzerá ako samozrejmá zložka spôsobilostí riadiacich zamestnancov. Z našich tréningov máme skúsenosť, že nastaviť ich optimálne vzhľadom k podnikovým (nie lokálnym) biznis-cieľom a hlavne merateľne je úloha vyžadujúca tréning a prípravu.
Ak sa to podarí, v tejto fáze projektu existujú ciele a meradlá produktivity u nadriadeného a treba ich dostať na miesto určenia – do vedomia podriadeného.
Vyjasnenie so zamestnancami
Jedna vec je, ak sú ciele a meradlá produktivity jasné nadriadenému. Iná vec je, že im rozumie aj podriadený, že je s nimi vnútorne stotožnený, že sám dokáže priebežne vyhodnocovať, nakoľko ciele dosahuje a že svoju prácu dokáže korigovať, aby ciele dosiahol.
To je cieľom ďalšej etapy projektu: dosiahnuť prerokovanie a porozumenie cieľov a meradlám produktivity u podriadených. Pre podnik je životne dôležité, aby sa tak stalo minimálne na kľúčových pracovných miestach. Riadiace pozície k nim patria automaticky.
Pre HR útvar je tu príležitosť pripraviť nadriadených na vedenie motivačných (individuálnych) rozhovorov zameraných na dohodnutie cieľov a meradiel produktivity. Nie hodnotiacich rozhovorov na hodnotenie už dosiahnutých výsledkov, ale motivačných rozhovorov zameraných zásadne na budúci výkon – iba ten vieme ovplyvňovať – ten minulý už nie (ten vieme iba postihovať, ak treba).
Úloha stanoviť ciele mala racionálny charakter. Úloha pripraviť nadriadených na motivačný rozhovor je otázka ich komunikácie – t. j. zrozumiteľnosti, presvedčivosti a rešpektovania typu osobnosti podriadeného zo strany nadriadeného. Preto príprava nadriadených musí obsahovať všetky tri menované zložky: techniku komunikácie, líderské ovplyvňovanie aj osobnostné zaradenie podriadeného a prispôsobenie argumentácie. Je to príprava v oblasti mäkkých zručností.
Ak sa aj to podarí, v tejto fáze projektu je nadriadenému aj podriadenému jasné, ako sa meria úspešnosť práce na mieste podriadeného. Teraz potrebujeme kritériá produktivity reálne používať na riadenie a dosahovanie vysokej produktivity.
Hodnotenie zamestnancov
Každý systém, ktorý nemá spätnú väzbu, nemení svoj výstup. Pre riadenie produktivity to znamená, že nadriadený musí hodnotiť výkonnosť a produktivitu podriadených podľa stanovených kritérií a poskytovať mu priebežnú aj etapovú spätnú väzbu. Len tak môže dosiahnuť účinnú korekciu pracovného štýlu a tým aj výsledkov podriadeného.
Chybou je, ak sa nadriadený rozčuľuje po práci namiesto toho, aby pred prácou dohodol výkonnostné štandardy a priebežne dával spätnú väzbu o tom, ako hodnotí ich plnenie.
Zmysel cieľov a meradiel produktivity sa napĺňa vtedy, keď slúžia na korekciu práce zamestnancov. To znamená skutočne vyhodnocovať výkonnosť nielen po práci (po mesiaci, po kvartáli), teda retrospektívne, ale priebežne na ovplyvňovanie výkonu do budúcnosti (proaktívne).
Pre HR útvar to znamená smernicami a tréningom dosiahnuť, aby:
- nadriadení ciele a meradlá produktivity nielen nastavili, ale aby ich aj vyhodnocovali
- aby ich hodnotili spolu s podriadenými, t. j. aby tí poznali rozdiel medzi „mám podávať výkon“ a „reálne to dosahujem na x%“
- aby podriadeným poskytovali odporúčania a pokyny, ako pracovný štýl korigovať, aby podriadený požadovanú produktivitu dosiahol.
Môže pri tom účinne pomôcť systémové opatrenie, že vyšší nadriadení zaradia medzi kritériá výkonnosti nižších nadriadených cieľ uplatňovať a vyhodnocovať pri riadení indikátory produktivity. Nesmie sa však stratiť hlavný zmysel cieľov výkonnosti: korigovať budúci výkon, lebo ten minulý sa už skorigovať nedá. To znamená využívať ciele produktivity predovšetkým na priebežnú spätnú väzbu, nielen na odmeňovanie.
Ak sa to podarí, v tejto fáze projektu nadriadený aj podriadení poznajú mieru napĺňania cieľov produktivity a na základe toho vedia jeden aj druhý robiť potrebné zásahy a opatrenia.
Odmeňovanie na základe výkonnosti a produktivity
Podniky používajú finančné motivátory (fixná a pohyblivá časť mzdy), hmotné nefinančné motivátory (benefity) aj nehmotné motivátory (spätná väzba k výkonu od nadriadeného, motivujúci riadiaci štýl, klíma v oddelení, podniková kultúra, …).
Peniaze majú v dnešnej dobe vysokú hodnotu a preto je nevyhnutné napojiť výkonnosť na odmeňovanie, aby sa indikátory produktivity nestali akademickými. Ak už máme k dispozícii meradlá produktivity a vyhodnocujeme ich, nie je to problém. Stačí mať vhodne nastavený odmeňovací systém a používať ho.
Pre HR útvar je tu príležitosť navrhnúť dobre premyslený odmeňovací systém, ktorý nasmeruje časť ekonomickej pridanej hodnoty podniku na tých zamestnancov, ktorých práca pridanú hodnotu prináša alebo podmieňuje.
Samozrejme je to otázka aj ekonomická a tým pádom aj strategická. Preto v tejto veci je nevyhnutná spolupráca HR manažéra, finančného manažéra a riaditeľa pre stratégiu. Tak, aby odmeňovací systém motivoval na dosiahnutie podnikových cieľov, aby stabilizoval, aby bol morálne zdôvodniteľný a aby nevytváral neželateľné vedľajšie efekty.
Otázka odmeňovania produktivity ľudských zdrojov a práce má samozrejme aj morálny aspekt. Našťastie kultúra nášho prostredia obsahuje očakávanie, že vyšší úžitok má byť odmenený vyšším zárobkom. Tento fakt uľahčuje zavedenie závislosti odmeňovania na výkone.
Ak sa to podarí, v tejto fáze projektu podnikové prostredie vie, kde ležia ciele produktivity a to aj na úrovni pracovných miest, vie ich vyhodnocovať na strane nadriadených aj podriadených a motivačne zasahuje všetkých: aj tých, čo reagujú na morálne podnety a aj tých, ktorí reagujú na finančné podnety.
Budovanie spôsobilostí
Doterajšie súčasti projektu riadenia produktivity riešili problém, aby riadiaci pracovníci nastavili optimálne ciele a meradlá výkonnosti, aby výkonní zamestnanci svoje ciele poznali a aby ich nadriadení viedli hodnotením a odmeňovaním k produktivite. Čiže aby všetci zúčastnení „chceli“. Nie je však automaticky zaručené, že na to všetci zúčastnení majú potrebné spôsobilosti. Ide o to, aby „vedeli ako“.
To sa týka všetkých: výkonných zamestnancov, aby dokázali vytvárať výstupy produktívne, ale aj nadriadených, aby dokázali viesť ľudí prostredníctvom cieľov, a aj ďalšími líderskými nástrojmi. Čiže aby všetci vedeli, ako efektívne fungovať v produkčných, podporných aj riadiacich procesoch.
Preto nevyhnutnou súčasťou HR projektu riadenia produktivity musí byť rozpoznávanie, na ktorých (kľúčových) pracovných miestach chýba nevyhnutná miera spôsobilosti ľudí, ktorí to miesto obsadzujú a jej doplnenie.
Pre HR útvar to znamená stanoviť hlavné spôsobilosti aspoň pre kľúčové pracovné miesta, rozpoznať ich deficity u ľudí, identifikovať typ deficitnej spôsobilosti (vedomosti, zručnosti, skúsenosti, postoje, …), navrhnúť adekvátny a finančne úsporný rozvojový program, realizovať ho a dosiahnuť stav, keď produktivita nie je limitovaná deficitom spôsobilostí ani na výkonných ani na riadiacich pozíciách.
Ak sa to podarí, v tejto fáze projektu „kľúčoví hráči“ podniku poznajú nielen čo majú dosahovať, ale aj vedia, ako to môžu dosiahnuť.
Zefektívnenie procesov
Ak produktivite nebráni deficit spôsobilostí kľúčových ľudí, môžu jej zabrániť neoptimálne procesy. Podmienky vnútri podniku sa postupne menia a menili sa aj doteraz – pred krízou. Často sa stáva, že podnik neskoro mení svoje procesy – až vtedy, keď vážne ohrozujú chod podniku. Je to ten pocit u manažérov: nebabrime, čo funguje, teraz nemáme čas, musíme splniť čísla. Ale to je minulosť.
Teraz nejde o splnenie plánu, ide o prežitie. Prišiel čas spochybniť súčasný stav procesov a nájsť lepší spôsob fungovania – potrebujeme úspornejšie, efektívnejšie, účinnejšie procesy.
Pre HR úsek je tu príležitosť usporiadať v spolupráci s produkčným manažmentom workshopy na optimalizáciu procesov pre súčasné podmienky. Musia byť najracionálnejšie, ako ich zúčastnení manažéri dokážu navrhnúť.
V každej časti podniku existujú výhrady proti súčasným praktikám. Preto to naozaj musí byť workshop všetkých zúčastnených, aby navrhli procesy nielen optimálne, ale aby boli plne odsúhlasené a preto podporované.
Produkčný manažment má tendenciu rozhodnúť, „ako to bude“. To je dobré mimo krízy, kde si môžeme dovoliť určité nedokonalosti procesov. V kríze pracujeme s nedostatkom ľudí v podniku, možno s novými ľuďmi na pozíciách a preto je podnik odkázaný na plnú podporu, možno už aj tak napätých a „vyšponovaných“ procesov. Ak máme poddimenzované ľudské zdroje, tak nech je to jediný problém v organizácii práce, nie ešte zle nastavené procesy!
Ak sa aj toto podarí, v tejto fáze projektu vieme, kde ležia vysoké ciele produktivity, nadriadení ich presadzujú, podriadení im rozumejú a stotožnili sa s nimi, vyhodnocujeme meradlá produktivity, robíme cielené opatrenia na jej dosahovanie, odmeňujeme za produktivitu, ľudia majú potrebné schopnosti dosiahnuť ju a procesy sú nastavené optimálne.
Externá podpora projektu
Krízový HR projekt riadenia a zvyšovania produktivity zmenšených ľudských zdrojov podniku je z prevažnej časti uskutočniteľný vlastnými silami podniku. Napriek tomu niektoré súčasti je dobré uskutočniť s externou podporou. Najviac podpory potrebujú tieto etapy:
- naučiť nadriadených formulovať nie bežné výsledkové a číselné, ale komplexné, aj procesné a na interného zákazníka orientované kritériá výkonnosti a produktivity vrátane vyhodnotiteľných meradiel
- naučiť nadriadených viesť nie hodnotiaci, ale motivačný rozhovor zacielený nie na minulý, ale na budúci výkon a presvedčiť o cieľoch podriadených
- naučiť nadriadených nielen vyhodnocovať výkon a produktivitu, ale dávať podriadeným priebežnú spätnú väzbu a korigovať ich prácu: koučingom, mentoringom, korekčným rozhovorom a keď treba, aj kritickým rozhovorom
- za pomoci externého moderátora uskutočniť workshopy zamerané na optimalizáciu procesov v novej situácii podniku tak, aby sa uplatnili skúsenosti, vôľa a budúca podpora všetkých zúčastnených.
Argumentácia v prospech projektu
Súčasná situácia nie je dobrá asi pre nijaký podnik a prvý nápad – šetriť – je pochopiteľný. No len toto opatrenie je nedostačujúce a iba devastuje podnik. Napriek tomu ísť do diskusie s kolegami v manažmente o plánoch, zmenách v prístupe a o výdavkoch je problematické. Tu sú argumenty, ktoré môžu pomôcť viesť takú diskusiu:
- úspešné prežitie závisí od účinnosti, s akou budeme vedieť premeniť naše zdroje a vstupy na výstupy a produkty
- meradlom účinnosti na úrovni ľudských zdrojov je ich produktivita, čiže vytvorené výstupy (kvantita, kvalita, včasnosť) v pomere k nasadeným (zamestnaným) ľudským zdrojom
- vysokú produktivitu potrebujeme dosahovať na všetkých pracovných miestach, ale minimálne na kľúčových pozíciách
- preto na riadiacich miestach potrebujeme komplexne pripravených a schopných organizátorov. Je to nevyhnutné viac, ako kedykoľvek predtým
- máme konkrétny návrh, ako to dosiahnuť a akú rolu pri tom môže zohrať HR úsek svojimi nástrojmi.
Ivan Burger
Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .
1,225 total views, 1 views today
