Často počúvame, ako niekto – nový generálny riaditeľ, novinár, líderský guru či podnikový poradca – hovorí o potrebe zmeniť podnikovú kultúru, zbaviť sa všetkých tých nezmyselných zvyklostí a negativity, s ktorou sa pracovníci musia potýkať a ktorá ich od práce skôr odpudzuje. A že to treba urobiť rýchlo a radikálne.
Tieto sťažnosti na podnikovú kultúru veľmi pripomínajú sťažnosti na počasie – sú rovnako časté a rovnako zbytočné.
Rýchle, komplexné zmeny podnikovej kultúry majú len malú šancu na úspech – ba ani nie sú želateľné! Koniec-koncov, kultúra podniku predstavuje základ jeho “osobnosti” – spôsob, akým ľudia pri práci navzájom vychádzajú a dosahujú ciele. To sa nedá zmeniť zo dňa na deň. Ale postupné úpravy správania vedia vyvolať lavínový efekt, pri ktorom sa nový spôsob robenia vecí rozšíri do celej firmy.
Čo je podniková kultúra?
Podniková kultúra je spôsob, akým sa v podniku veci robia a dosahujú. Je to jednoduchá definícia, ale je veľmi uchopiteľná. Vic k téme podnikovej kultúry nájdete aj vo videu na konci tohto článku.
Kultúra pozostáva z jednotlivých opakovaných zvykov a emocionálnych reakcií. Preto sa nedá jednoducho popísať alebo kopírovať. Tvoria ju ľudia, ktorí si medzi sebou vytvorili istý prístup. Preto sa kultúra sústavne vyvíja a mení: to, čo si ľudia myslia, v čo veria a čo cítia, ovplyvňuje spôsob, akým robia svoju prácu – a ten spätne ovplyvňuje, ako sa pri práci cítia, čo si o nej myslia a ako ju robia. Formálne snahy o zmenu kultúry sa len zriedkavo dotýkajú emocionality a motivácie pracovníkov. Väčšinou to bývajú snahy “poď s nami alebo choď preč”: oplagátujete steny novými hodnotami, ale ľudia budú robiť svoje činnosti presne tým istým spôsobom ako doteraz a budú pokračovať v tom, ako boli zvyknutí – a to pokojne aj presne pod takýmto plagátom… a všetko len preto, že v starom spôsobe správania sa cítia bezpečne a nepoznajú lepší.
To však neznamená, že by sa lídri mali vzdať snahy ovplyvňovať kultúru svojho podniku, len by sa mali poučiť z údržby. Ak niečo nefunguje, treba to vymeniť. A ak nemôžete z nejakého dôvodu vymeniť celý stroj, tak vymeníte aspoň tie časti, ktoré sa vymeniť dajú a ktoré urýchlia a uľahčia jeho chod!
Ako na to? Tak, že začnete využívať niektoré emocionálne sily v rámci existujúcej kultúry novým spôsobom.
Tri aspekty podnikovej kultúry
Podnikovú kultúru ovplyvňujú tri prvky: symbolické pripomienky (napríklad tie plagáty s hodnotami a slogany, ktoré sú na očiach všetkým), kľúčové správania (tie opakované akcie, ktoré vyvolávajú odozvu v podobe ďalšieho viditeľného alebo neviditeľného správania) a vnútorné nastavenie (postoje a presvedčenia, ktoré pracovníci zdieľajú, ale ktoré sú málo uchopiteľné).
Z týchto troch prvkov je najsilnejším ovplyvňujúcim faktorom a príležitosťou dosiahnuť zmenu práve správanie. To, čo ľudia robia, zaváži viac ako to, čo hovoria alebo čomu veria. Takže ak chcete získať viac pozitívnych vplyvov do existujúcej kultúry, začnite pracovať na zmene toho ústredného faktora – správania. Vnútorné nastavenie sa časom prispôsobí. Zmena vzorcov správania prinesie po čase nové návyky a lepšie výsledky. Ako? O tom hovorí nasledovné video.
Môžete si ho pozrieť v angličtine, alebo si prečítať slovenský výťah textu pod ním:
Podnikovú kultúru možno prirovnať k prírodným silám, ktoré po celý čas pôsobia na pozadí – niekedy ich badáme, inokedy pôsobia bez povšimnutia. Tvoria ich inštinktívne, opakované zvyky a emocionálne reakcie. Podniková kultúra je teda kombinácia individuálnych vzorcov správania, cítenia, myslenia a presvedčenia, ktoré definujú spôsob, akým sa veci u nás robia.
John Katzenbach: “Keď je podniková kultúra optimálna, dodáva pracovníkom energiu. Ľudia majú dobrý pocit z toho, čo robia a ako prispievajú k strategickým a operatívnym cieľom podniku. Kultúra je skutočný emocionálny energetizér, ktorý nikde inde nezískate.”
V tej najhoršej verzii kultúra ničí produktivitu a ochotu vkladať do práce to najlepšie zo seba, čím torpéduje úspech v dlhodobom výhľade.
Miesto toho, aby sa podniky snažili meniť kultúru, hovorí John Katzenbach, mali by sa radšej snažiť zmeniť správanie ľudí. Správanie je uchopiteľnejšie, viditeľnejšie a merateľnejšie. A ak sa nám podarí zmeniť správanie našich ľudí, začne sa postupne na základe zmeneného správania meniť aj celopodniková atmosféra a kultúra.
Toto prebieha v troch hlavných krokoch:
- miesto menenia celej kultúry sa zamerajte na zmenu konkrétnych správaní
- využite emocionalitu, ktorú istý spôsob správania (reagovania na situácie) vyvoláva u vašich ľudí
- na upevnenie správania v prostredí využite neformálnych lídrov.
Znamená to sústrediť sa na niekoľko málo podstatných prejavov (správaní), ktoré by mali obrovský dopad do prostredia, ak sa ich podarí zmeniť – najčastejšie tým, že zasiahnu výrazný počet ľudí. Nájdite zopár vecí, ktoré vaši ľudia robia a ktoré majú kladný dopad na výsledky, napríklad spôsob komunikácie so zákazníkom alebo spôsob vedenia porád. Dajte pritom pozor na to, že tieto veci sú v súlade s celkovou stratégiou podniku. Zabezpečte, aby sa pri týchto dôležitých veciach ľudia cítili dobre a robili ich radi; takto dokážete využiť ich ochotu nasadiť to najlepšie zo seba v prospech veci.
Potom v najbližšom kroku pretlmočte tieto kľúčové správania do jednoduchých, praktických postupov, aké ľudia budú môcť uplatniť každý deň. Následne si nájdite jedincov, ktorí na nové správanie veľmi dobre zareagovali, a použite ich ako promotérov nového správania.
Mobilizujeme našu podnikovú kultúru
Pokiaľ sú podniková kultúra a strategické priority podniku zladené, dokáže podnik pre svoj úspech využiť to, ako sa jeho pracovníci cítia – dokáže predbehnúť konkurenciu alebo obnoviť svoju pozíciu na trhu po tom, ako prešiel nejakou krízou.
Týchto 10 princípov vám pomôže upravovať a zlepšovať podnikovú kultúru spôsobom, ktorý má vysokú šancu premietnuť sa do zlepšených finančných a produkčných výsledkov:
A teraz sa poďme pozrieť na jednotlivé princípy:
1. Vychádzajte zo svojej súčasnej situácie a využite ju
Hlboko zakorenené kultúry nemožno nahradiť jednoduchou “aktualizáciou”, ani podstatnými korektúrami. Takisto sa nedá existujúca kultúra nehradiť inou, ako keby to bola verzia Windowsov. Vaša podniková kultúra je presne taká, aká je – a obsahuje prvky, ktoré vášmu podniku poskytujú prirodzené výhody, ako aj prvky, ktoré môžu fungovať ako brzda pokroku.
Ak chcete so svojou kultúrou pracovať efektívne, potrebujete jej najprv porozumieť – zistiť, ktoré prvky sú z hľadiska významu a výsledkov podstatné a súdržné, a potom odhaliť, v akých podmienkach fungovania môžu byť tieto prvky výhodou alebo brzdou.
Napríklad istá európska farmaceutická spoločnosť bola dosť silno zahľadená dovnútra. Mala vynikajúce produkčné schopnosti a perfektne dokázala vyhovieť reguláciám z rôznych krajín sveta, ale keď prišlo na rad uvádzanie nových produktov na trh, len veľmi ťažko ich vedela predávať. Miesto toho, aby si ťažkali nad svojou izolovanosťou a tendenciou vážiť si názor kolegu viac ako názor externého odborníka, rozhodli sa túto črtu podnikovej kultúry využiť ako svoju výhodu: vytvorili program, v ktorom sa kolegovia navzájom oceňovali a odmeňovali za to, keď niekto vyvinul extra úsilie v rámci zákazníckej podpory. Takto využili mocný emocionálny náboj, ktorý vo firme už fungoval, a pomocou neho dosiahli u svojich predajcov nové, strategicky významné správanie.
2. Zmeňte správanie – a vnútorné nastavenie sa prispôsobí
Panuje rozšírený názor, že zmena správania je nevyhnutný dôsledok zmeny v myslení a vnímaní. Preto sa organizácie snažia zmeniť vnútorné nastavenie svojich ľudí (a tým teda aj ich správanie) – tým, že komunikujú hodnoty a tlačia o nich úžasné brožúrky. Ale napríklad Enronu tento prístup veľmi nepomohol: hlásil sa k hodnotám ako excelentnosť, rešpekt, integrita a komunikácia, boli vytesané do mramorovej podlahy jeho hlavného stanu v Houstone, ale výsledkom správania jeho ľudí boli podvody a škandály…
V reáli je kultúra oveľa viac záležitosť robenia, nie rozprávania. Preto je rozumné začať zmenou kľúčového správania – takéto zmeny sú hmatateľné, použiteľné, opakovateľné a merateľné. Mnoho skutočne dobrých úprav správania, po ktorých podniky často siahajú, sú empowerment (zníženie počtu potrebných schvaľovaní pri rozhodovaní), spolupráca (vytvorenie jednoduchých spôsobov, ako realizovať spoločné projekty) a medziľudské vzťahy (vytvorenie ciest na tematizovanie pracovných problémov alebo konfliktov spôsobom, ktorý je ohľaduplný a napriek tomu priamy).
Napríklad istá telekomunikačná spoločnosť sa snažila nájsť spôsob, ako zlepšiť svoje zákaznícke služby. Pritom sa sústredilo na to, čomu psychológovia hovoria “predzvestné/prekurzorné správanie” – zdanlivo neškodné správanie, ktoré vysoko spoľahlivo predchádza vzniku problematického správania. Lídri pozorovali, že nízka tímovosť viedla k zlým službám zákazníkovi, takže podnik spustil projekt na pozdvihnutie a zlepšenie tímovosti v call-centrách. Na to zaviedli pravidelné stretnutia, venované zlepšovaniu postupov. Keď sa zamestnanci začali cítiť ako súčasť jedného spokojného tímu a pocítili vyššiu mieru podpory od svojich kolegov, zmenil sa k lepšiemu aj ich prístup k zákazníkom.
V inom príklade zas podnik na strednom východe chcel urobiť svoje pracoviská bezpečnejšími. Miesto toho, aby vyvesil na steny varovania o následkoch nedodržania bezpečnosti, sústredil sa na relatívne jednoduché prekurzorné správanie: starostlivosť o bezprostredné okolie (niečo podobné, ako upratovanie doma 😉 ). Vyštartoval iniciatívu zbierania smetí. Keď sa tímy naučili zbierať smeti, získali tým vyššiu hrdosť na svoje pracovisko, cítili sa v práci viac “doma” a to viedlo aj k väčším ohľadom voči ostatným kolegom a ochote otvoriť pálčivú tému, keď niekde videli, ako niekto iný podbieha latku a vytvára nebezpečné situácie. Jednoduchá zmena v správaní viedla k zmene vnútorného postoja.
3. Sústreďte sa na niekoľko málo kritických správaní
Keď idete venovať pozornosť úprave správania, buďte veľmi dôslední a selektívni pri tom, ktoré správanie začať meniť. Sústreďte sa na niekoľko málo “kritických” správaní – teda na malý počet dôležitých správaní a prejavov, ktoré by mali obrovský dopad, keby ich začalo používať veľké množstvo pracovníkov. Zistite zopár vecí, ktoré ľudia dnes robia a ktoré majú pozitívny dopad na úspešnosť podniku – napríklad spôsob začínania porád či spôsob oslovovania zákazníkov. Zaistite, aby tieto boli v súlade s celkovou stratégiou firmy. A dajte pozor na to, aby sa ľudia pri týchto veciach cítili aj dobre – tým sa môžete napojiť na zásobáreň ich vnútornej energie a motivácie.
Potom tieto správania kodifikujte: premeňte ich na jednoduché, praktické kroky, ktorých sa môžu ľudia denne držať. Potom si zvoľte pracovníkov, ktorí v týchto správaniach už dnes vynikajú a ktorí nové kroky rýchlo prijmú za svoje a začnú svojím príkladom šíriť do prostredia.
Istý ázijský bankový dom bol postihnutý tým, že rýchly rast viedol k vzniku rozdielnych spôsobov robenia vecí medzi pobočkami v rôznych regiónoch. Aby zlepšili tímovosť, výsledky a schopnosť tvoriť synergie, sústredili sa na tri kritické správania: extra ochotu vyjsť zákazníkovi v ústrety, vyzdvihnutie výsledkov nad senioritou a vzájomná podpora a “podržanie sa”. Potom premenili tieto tri všeobecné správania na špecifické prejavy vo všetkých častiach podniku. Pre všetky tri správania vyhlasovali a odmeňovali spôsoby, akými ľudia doložili svoje mimoriadne nasadenie. Stredný a vyšší manažment fungovali ako kopírovaniahodné vzory a predvádzali všetky tri správania v svojom vlastnom prístupe k práci. Navyše podnik identifikoval vplyvných pracovníkov priameho kontaktu so zákazníkom, ktorí mohli toto nové správanie zviditeľňovať nielen navonok, ale aj zvyšku svojho tímu.
4. Zainteresujte autentických neformálnych lídrov
Líderstvo je prirodzená danosť a neviaže sa len na pozíciu v organigrame či oficiálnu rolu. Nie každý, kto má na dverách napísané “manažér”, je skutočne aj líder. V organizáciách sa často vyskytujú tzv. neformálni lídri – ľudia, ku ktorým ostatní vzhliadajú a chodia sa za nimi radiť, kopírujú ich postoje a dôverujú ich úsudku. A pritom rovnako často organizácie týchto neformálnych lídrov prehliadajú a nevyužívajú to, čo by im mohli priniesť pri zmene kultúry – len preto, že nemajú patričný titul na dverách. A pritom títo ľudia svojím prístupom a spôsobom, ako robia a riešia veci, sú nasledovaniahodným vzorom pre ostatných!
Ľudia sa stávajú neformálnymi lídrami z mnohých príčin. V organizáciách sa najčastejšie stretávame s týmito:
- tí, čo budujú hrdosť: sú to výborní motivátori, v prítomnosti ktorých sa iní ľudia odvážia a túžia meniť a zlepšovať, pretože poznajú motiváciu ľudí okolo seba a majú v sebe istú túžbu po dokonalosti; často ich nájdeme medzi líniovým manažmentom
- tí, čo strhnú príkladom: sú pre ostatných nasledovaniahodné vzory; čokoľvek robia, ostatní ich sledujú a napodobňujú ich ciele aj postupy; najčastejšie ich nájdeme v strednom a vyššom manažmente
- tí, čo každého poznajú: sú to rodení networkeri, ktorí poznajú množstvo ľudí a komunikujú s nimi otvorene a bez ostychu; slúžia ako spojivko medzi ľuďmi, ktorí by inak navzájom nezdieľali informácie a môžete ich využiť na to, aby sa nejaká informácia rýchlo rozšírila po podniku
- tí, ktorí skoro naskočia na vlak: nadšene sa zapoja do experimentovania s novými technológiami, procesmi a spôsobom práce a sú cennou súčasťou pilotných projektov, pretože na nich viete okamžite predviesť dopady a výhody nových prístupov.
V jednom ropnom podniku sa pracovník menom Osama preslávil ako “turbospolupracovať”. Pozične mal len veľmi obmedzený formálny vplyv. Ale keď začal pracovať v rafinérii, prešiel si závod spolu s inžiniermi, údržbármi a operátormi a robil si poctivo poznámky. Ako výsledok poznal každého a vytvoril si vzťahy k všetkým útvarom. A kedykoľvek niekto potreboval vedieť, ako to v závode reálne funguje, tak zašiel za Osamom – a ten mal odpove´d buď v svojom notese, alebo celkom presne vedel povedať, koho sa treba spýtať. Keď podnik vytváral program spolupráce medzi výrobou a údržbou s cieľom zvýšiť spoluprácu a zlepšiť spoľahlivosť závodu, vedeli, že ho potrebujú postaviť okolo Osamu. Osama spájal ľudí, definoval spôsoby na podporu spolupráce a rozširoval zážitky priebežných úspechov.
Identifikovanie, zaangažovane a podporovanie takýchto neformálnych lídrov pomáha podnikom vyťažiť schopnosti svojich talentov v prospech transformácie podniku.
5. Nezabúdajte zapojiť svojich formálnych lídrov
Väčšina organizácií sa tvári, ako že kultúra je záležitosť úseku HR. Ale lídri na všetkých úrovniach podniku sú kritickým bodom pre to, aby sa nové, želateľné správanie presadilo – potrebujú ho preferovať. predvádzať a žiť ním. Len takto sa podarí dodať novému preferovanému správaniu potrebný emocionálny náboj a zabezpečí sa, že ľudia budú brať nové zvyklosti vážne.
To, že lídri predvedú, že im je nové správanie dôležité a že si za ním stoja až do tej miery, že sú ochotní upravovať svoj vlastný prístup a spôsob dosahovania výsledkov, je signál pre ostatných správať sa podobne. Ak členovia vášho tímu vidia rozdiely medzi tým, čo hlásate a ako sa správate, prestane ich zmena prístupu zaujímať a nebudú vidieť dôvod, prečo sa nevrátiť k zabehaným zvyklostiam a nerobiť veci aj naďalej po starom…
Keď pôsobil Jim Rogers ako CEO v GE Motors vo Fort Wayne, rozčuľovalo ho, ako jeho 15 vrcholových manažérov len zriedkavo fungovalo ako jeden tím – s vysokým stupňom emocionálnej angažovanosti a líderstvom presúvajúcim sa na toho, kto mal v danom okamihu najväčšie skúsenosti, nie najvyššie postavenie… Napodiv, smerom k podriadeným jeho manažéri demonštrovali skutočné líderstvo, ale medzi sebou sa tvárili ako skupina odborníkov riadiacich svoje individuálne “pyramídky”. Rogers sa rozhodol zmeniť to. Rozbil ich na skupinky 3-4 manažérov a nechal ich pracovať na medziútvarových problémoch, pričom skupiny z času na čas premiešal. Takto sa manažéri dostávali do priameho kontaktu medzi sebou a vytvoril sa v nich duch kamarátstva, ktorý zvýšil efektívnosť celého riadenia.
6. Prepojte správanie s obchodnými cieľmi
Keď sa začne hovoriť o motivácii, pocitoch a hodnotách, teda o podstatnej súčasti silnej podnikovej kultúry, začnú byť rozhovory veľmi abstraktné. Pričasto odchádzajú ľudia z mítingov o nových hodnotách s nevypovedanou otázkou, že ako sa tieto hodnoty premietnu do ich činnosti a na ich výplatnú pásku… Ukážte im to. Poskytnite im dobre definované, hmatateľné príklady toho, ako sa zmena kultúry premietne do výsledkov podniku. Zvoľte si na to správanie, ktoré je zamerané špecificky na zlepšenie výkonnosti a dá sa merať v čase.
Tak to urobila ropná spoločnosť v jednom zo svojich ťažobných podnikov. Kritické správania zahŕňali empowerment a rozhodovanie. Jeden z tých neformálnych lídrov, ktorí idú príkladom, dostal nápad ukázať ľuďom, s akými peniazmi narábajú – a tak opatril všetky zariadenia cenovkou. S cenovkami na očiach sa správanie ľudí zmenilo; rozhodnutia, ktoré nástroje opraviť a ktoré nahradiť, viedli odrazu k úsporám, pretože sa opravovalo všetko, čo sa ešte nejako opraviť dalo – vzhľadom na cenu, ktorú by stála náhrada. Podnik toto správanie vyzdvihol a začal oceňovať, čím sa rýchlo zmenilo vnútorné nastavenie pracovníkov.
7. Ukážte dopady veľmi rýchlo
Žijeme v období, ktoré je notoricky známe krátkodobým rozsahom pozornosti. To sa netýka len konzumu, ale aj podnikovej kultúry. Ak zamestnanci musia čakať dlhé mesiace, než uvidia dopady nejakej novej iniciatívy, pustia ju z hlavy a stanú sa navyše cynickí do budúcnosti. Preto je dôležité rýchlo predviesť, čo nová iniciatíva znamená a k akým výsledkom vedie. Na to sú najvhodnejšie bezpečné pilotné projekty.
Takto menila spoločnosť Bell Canada správanie líniových pracovníkov, aby dosiahla lepší zákaznícky servis a ziskovosť. Za pilotný projekt si vybrali obchodný úsek závodu v Toronte. Vypracovali realistické spôsoby merania zmeny správania, reakcie zákazníkov, obraty a marže a dali tomu pomerne krátky čas – len 8 mesiacov. S prvými pozitívnymi výsledkami rozšírili potom svoj projekt aj do ostatných závodov v rôznych lokáciách.
8. Rozšírte myšlienku do celého prostredia
Jeden z najlepších spôsobov, ako dostať myšlienku čo najrýchlejšie do širokého prostredia, sú moderné sociálne siete – ale nie cez kontá riaditeľov, ktorí majú v popise práce každú iniciatívu “predávať”, ale od prirodzených neformálnych lídrov (bod 4). Ľudia sú prístupnejší zmenám, ak ich propagujú a podporujú priatelia či kolegovia, ktorých dobre poznajú a ktorých si vážia.
9. Zlaďte správania s existujúcou štruktúrou
Je extrémne dôležité zladiť nové správania s existujúcou štruktúrou, pretože tá odráža spôsob, akým sa robí biznis vo vašom prostredí. Jedno potrebuje dopĺňať druhé, nie potierať sa navzájom!
Formálna štruktúra poskytuje pracovníkom rámec, v ktorom fungujú, a dáva im racionálnu motiváciu, kým neformálne iniciatívy vzbudzujú ich emocionálnu zaangažovanosť, ktorá zodpovedá za špičkovú výkonnosť.
10. Aktívne riaďte svoju kultúru s postupujúcim časom
Podniky, ktoré úspešne nasadili svoju kultúru, priebežne kontrolujú, aktualizujú a ošetrujú všetky jej prvky, pretože keď sa tieto zladia so strategickými a operatívnymi cieľmi, poskytuje kultúra zásobník skrytej energie a motivácie, ktorá podporuje zmeny rýchlejšie ako formálne procesy a programy. Príkladom môžu byť aerolínie Southwest Airlines, kde sa práca s kultúrou nikdy nekončí. Tak, ako sa stratégia, taktika a technológie priebežne prispôsobujú podmienkam prostredia, prispôsobujú sa im aj HR aktivity vrátane preferovaných neformálnych správaní.
Podnikovú kultúru možno istým spôsobom prirovnať k prírodným silám ako vietor či príliv. Tieto sily často pôsobia skryto, z úzadia, ale ak im porozumieme a rešpektujeme ich, dokážeme si ich premeniť na pomocníkov pri dosahovaní toho, čo potrebujeme.
Najlepší spôsob na to je položiť si niekoľko otázok. Čo sú tie najdôležitejšie emocionálne sily, ktoré podmieňujú konanie našich ľudí? Ktorých niekoľko úprav správania by najviac pomohlo pri dosahovaní strategických a operatívnych cieľov? Kto sú naši prirodzení neformálni lídri, ktorých by sme vedeli zapojiť? A čo môže robiť formálny manažment inak, aby signalizoval prostrediu potrebu upraviť správania?
Samozrejme, neočakávajte priepastné zmeny od večera do rána; premena kultúry je evolúcia, nie revolúcia.
3,800 total views, 3 views today
