Prvým zahraničným hosťom, aj keď so slovenskými koreňmi, Ivana Košalka v jeho rubrike Koučing sú otázky je Katarina Emma Schapiro, jedna z priekopníčok koučingu v strednej Európe. Je bývalou obchodnou a marketingovou riaditeľkou kozmetických firiem Christian Dior, Yves Saint Laurent, pracovala ako generálna riaditeľka agentúry BGMC a regionálna riaditeľka Marshall Goldsmith Partners. Pracovala aj pre UNICEF a viedla ďalšie humanitárne projekty v rôznych častiach sveta.
Katka, Vy ste sa mali možnosť venovať ako koučka mnohým významným lídrom v rôznych krajinách a firmách. Ako hovorí Simon Sinek, na to, aby sa stal človek lídrom, stačí jedna jediná vec – musí mať nasledovníkov. A Gallup zistil, že nasledovníci od lídrov očakávajú predovšetkým dôveryhodnosť, starostlivosť, stabilitu a nádej. Čo by ste poradili lídrom, aby tieto očakávania vedeli naplniť?
Áno, lídrom som len vtedy, ak ma niekto nasleduje, teda, verí, dôveruje mi. V tom sa leadership odlišuje od autority. Poslušnosť sa dá prikázať, ale následníctvo nie.
Byť lídrom je voľba. Simon Sinek je známy zlatým kruhom – jednoduchou myšlienkou a otázkami Čo?, Ako? Prečo? Sú jednoduché, ale obsahujú i odpovede na vašu otázku a je užitočné si ich z času na čas poctivo zodpovedať. Prečo? Premieňa sa svet, alebo svet premieňame my? Prispôsobujeme sa alebo čakáme? Sme relevantní? V odpovediach zlatého kruhu môžeme nájsť nové obzory a riešenia. A čo by som im poradila (ak by sa ma pýtali 🙂 )?
Buďte odvážni.
Kultivujte svoju odvahu. Odvaha je kvalita, po ktorej je veľký dopyt a stále malá ponuka. Odvaha je kvalita, ktorá v sebe obsahuje iné kvality – je to vlastnosť srdca, je tak veľká, ako sme schopní ukázať svoju ľudskosť a zraniteľnosť, krehkosť a nezľaknúť sa ťažkých úloh, ktoré na nás ako lídrov čakajú, zvlášť v zložitých časoch.
Neprestávajte sa učiť.
Francúzsky vedec, fyziológ Claude Bernard vravel, že najväčšou prekážkou v našom učení je to, čo už vieme. To je aj podmienka kritického myslenia.
Buďte vnímavejší k sebe a svojmu okoliu.
Začať u seba, ale neskončiť u seba. Postarať sa o seba, mať so sebou a k sebe dobrý, zdravý vzťah, poznať sa, načúvať a kultivovať svoje telo, srdce, myseľ a dušu.
Posilňujte to, čo nás ako mysliaceho tvora charakterizuje, tú podstatu homo sapiens.
Teda premýšľať o svojom premýšľaní. Spochybňovať svoje myšlienky. Schopnosť vidieť viac a jasne, rozoznávať, čo sa deje, o čo skutočne ide, mať schopnosť sebareflexie.
Kultivujte a zušľachťujte svoj charakter.
Poznať svoje klady a talenty, ale i neduhy. Zaujímať sa o to, aké dopady má moje chovanie na ľudí a situácie. Verím tomu, že v ťažkých situáciách nás vždy buď podrží alebo zradí náš charakter.
Náš dočasný[1] tréner národného futbalového tímu po svojom menovaní spomenul tri hodnoty, na ktorých chce stavať a jednou z nich je tímovosť. Pod týmto slovom si však každý môže predstaviť niečo iné. Čo by ste mu boli poradili, aby túto hodnotu dokázal naplniť?
Aj keď dnes ešte neviem, či sa mu to podarilo alebo nie, úspech a neúspech prichádza s tým, ako sa tím dokáže alebo nedokáže vyladiť! Viesť a rozvíjať ľudí je jedna z najcennejších vecí v živote. Napadá ma pritom múdra myšlienka jedného amerického generála – „Nedovoľte, aby vám úspech stúpol do hlavy a neúspech zlomil srdce.“ Pre úspech potrebujeme oboje. Predpokladám, že v reprezentačnom tíme sú všetci veľmi dobrí a technicky kompetentní hráči. Potom je na trénerovi zvoliť dobrú stratégiu a taktiku pre hru, dobre obsadiť dôležité posty, roly – a napumpovať srdcia hráčov túžbou po víťazstve tímu a Slovenska. Tímu a Slovenska, nie seba. Na to musí mať ale dôveru hráčov – ľudskú aj profesionálnu! V tom je tímový duch; že verím, dôverujem, mám disciplínu, že nehľadím na seba a vidím kolektívny cieľ – musím byť doslova spolu-hráčom; spolu-zodpovedným. Tu je možno ten rozdiel, prečo niektoré tímy dokážu vyhrávať dlhodobo a niektoré len náhodne, tu a tam. Rozdiel je v etike, tímovej mravnosti, vzájomnej zodpovednosti každého hráča za výsledok.
Dobrý tréner nemusí byť dobrým futbalistom, ale musí byť dobrým znalcom seba a svojho tímu, poznať a zaujímať sa o hráčov ako o ľudí, vedieť, čo ich motivuje, nájsť aj individuálny recept, ale predovšetkým poskladať hráčov tak, aby sa ľudsky aj technicky dopĺňali, aby ťahali za jeden koniec povrazu. Aby sa obetovali pre celok. To často vyžaduje zabudnúť pri zápase na možné osobné nepohodlie, nechať seba a prípadné spory v šatni a odovzdať sa tímu. V biznise platí to isté.
Ktoré z týchto odporúčaní by ste označili ako kriticky dôležité, bez ktorého sa dobrý tím vybudovať nedá?
Všetky sú dôležité, lebo každá z týchto kvalít je ako jedna bábika v matrioške, ktorá v sebe obsahuje ďalšie kvality. Alebo ako hodinový stroj, je pár komponentov, bez ktorých nie je víťazstvo dlhodobo udržateľné. Pre dlhodobé víťazstvá potrebujeme všetky – ale nezaobídeme sa bez dôvery, tá je základom. Ak nemáme dôveru, nemáme tím. Ale dôveru musíme vedieť aj dať. Zase sme pri odvahe, vieme že lídri budúcnosti musia ukázať odvahu, byť veľkorysí, musia viesť zložité rozhovory, reflektovať svoje konanie, vyhľadávať spätnú väzbu, otvorene rozprávať o dôvere a pomenovávať chovania, ktoré dôveru predstavujú, presne, špecificky a konkrétne. Každý manažér a tréner má asi svoj alchymistický recept, ako tie komponenty mieša, koľko čoho a kedy. Futbal je dobrý príklad – obvykle sa dobrý výkonný tím skladá z menej než 12 členov, členovia sa musia dobre dopĺňať, mať jasné posty a zodpovednosti (nie že by nemohli zaskočiť aj inde) , musia mať jasný výkonnostný cieľ, vzájomne sa podporovať a vedieť prečo hrajú. Úspešní športoví tréneri majstrovsky zvládajú schopnosť vrátiť svoj tím späť do hry; resetovať tím po zlej hre alebo prehre, ak sú hráči sklamaní a tímu sa nedarí. Prijatie tohto stavu a návrat do arény, to chce statočnosť.
Už viackrát ste spomenuli, že pre (nielen) lídra je dôležité sebapoznanie. Čo by ste odporučili lídrom, aby sa čo najlepšie spoznali?
Áno, a práve v týchto mesiacoch a týždňoch vidíme, ako je sebapoznanie strategická až sebazáchovná disciplína. Zároveň sme mali možnosť vidieť, ako sme sa všetci chovali. Ak už sme v tomto ohľade nejakú prácu urobili, teraz máme náskok, neprekvapujú nás natoľko naše reakcie, emócie, vieme sa seba-regulovať, dodať si, čo potrebujeme, aby sme boli k dispozícii druhým. V časoch neistoty, ťažkostí, ľudia hľadajú pevné, isté miesto, jasnosť, nádej – a tú im môže poskytnúť líder, ktorý je pevný, stabilný a predovšetkým odvážny. Líder, ktorý vidí súvislosti a dokáže vnášať do chaosu pokoj, vie pracovať s nejednoznačnosťou a protikladmi, má odvahu priznať, že nevie, spolupracovať, delegovať, pomenovať riziká, prijímať zodpovednosť a spoľahnúť sa na seba. Len silný človek, ktorý sa pozná a je pokorný sa neobáva byť pravdivý. Sebapoznanie má hlboký etický rozmer. Osobne vnímam reakcie ľudí vo firmách a vo verejnom priestore v časoch krízy, hlavne na začiatku s nesmiernym obdivom, kríza doslova z ľudí dostala to najlepšie. Teraz je dôležité, dať to najlepšie sebe a ľudom.
Ak vyjdeme z poznania alebo premisy, že jedna ruka netlieska, krízové situácie a vzťahy sú najrýchlejšou cestou k sebapoznaniu. Ak prostredie, v ktorom sa pohybujeme a ľudia okolo nás sú nám užitočným zrkadlom, potom máme polovicu odpovede. Človek sa najviac poznáva v intímnom rozhovore sám so sebou, ale musí sa to naučiť. Preto je ideálne a aj „spokorňujúce“ mať na ceste sebapoznania sprievodcu – niekoho, kto mi pomôže nahliadnuť na a za moje hranice myslenia, cítenia a konania. Kto mi pomôže odhaliť moje hlboké vnútorné motivácie a preskúmať, čo vyživuje moje radosti a trápenia. Moje slnká a moje tiene. K tomu je potrebná odvaha, stáť občas ako ‚nahý v tŕni‘ , vydržať vlastné nepohodlie a zraniteľnosť.
Takže odvaha?
Ak sa jeden človek v miestnosti zachová odvážne, chrbtice všetkých ostatných sa vzpriamia. Povedzte si túto vetu nahlas a pozorujte, čo sa vo vás deje; čo cítite, aké máte myšlienky, čo urobilo vaše telo? Preto. Odvaha nám umožňuje urobiť to, čo považujeme za správne, aj keď máme obavy. Uvedomujeme si všetky svoje obavy a strachy a napriek tomu urobíme to, čo odkladáme, s čím váhame. Ideme na hranu a za hranu osobného pohodlia a bezpečia, zo zóny komfortu do zóny odvahy a učenia. V procese pravdivého priznania sa sebe, láskavo ale bez sebaľútosti sa rodí naša pevnosť, stabilita a z toho miesta pramení aj naša sloboda a jej sestra, osobná zodpovednosť.
Moja mentorka Brené Brown vo svojej knihe o odvahe, Dare to Lead hovorí, že buď vedieme, sme lídrom z ‚hurt‘ zranenia, alebo z ‚heart‘, srdca, z vlastného prameňa poznania. Áno, stretávame sa a prežívame svoju zraniteľnosť, krehkosť, obavy, často hanbu.
Poviem vám príklad. Posledných 7 rokov vediem v nepálskych Himalájach, transformačný seba-rozvojový program pre lídrov The Courage Journey – Cesta odvahy. Pri vstupných rozhovoroch sa ľudia vždy najviac zaujímajú o fyzický aspekt cesty. Ten je dôležitý, lebo stúpame do výšky cca 5500 metrov, na konci však vždy povedia, že sa najviac zapotili emocionálne; že bolo ľahšie ustáť nadmorskú výšku ako preskúmavanie vlastnej hĺbky.
Takže je úplne jedno, aký spôsob pre sebapoznanie zvolíme, dôležité je sa k tomu čo najskôr odhodlať. Nájsť v sebe odvahu poznať sa. Musíme nielen starnúť, ale aj dozrievať.
R. Thákur vraví, že veľkosť osobnosti sa nemeria veľkosťou jej samej, ale tým, čo v sebe uchováva; podobne ako hĺbku jazera určuje hĺbka vody, nie veľkosť preliačiny.
Akú s tým máte skúsenosť? Predsa len pracujete s veľmi úspešnými ľuďmi, lídrami.
Sebapoznanie je proces, je to mnohovrstevná záležitosť a začína vždy poctivou introspekciou, pravdivým pohľadom do ,zrkadla‘, do seba. Spolupracujem prevažne s tými, ktorí chcú, majú úprimnú snahu po autenticite, zlepšovaní, učení sa, chcú prinášať veľkú pridanú hodnotu a inšpiráciu svojim tímom a firmám. Ochota vystavovať sa spätnej väzbe, neznámemu a hlbokým otázkam vyžaduje odhodlaných ľudí.
Vieme z prieskumov a aj zo skúseností, že väčšina úspešných ľudí a ľudí vo vedúcich pozíciách trpí viacerými kognitívnymi skresleniami, vrátane vnímania svojej osobnosti. Napríklad veria tomu, že sa im darí v podnikaní, sú bohatí a obľúbení vďaka tomu, akí sú. Ak im chýba schopnosť sebareflexie, reflexie alebo spojenia so sebou samým – nikdy ich nenapadne možnosť, že môžu byť úspešní, bohatí alebo zastávať nejakú dôležitú rolu aj napriek tomu, akí vlastne sú. Nie všetci to chcú počuť.
Klientom a lídrom odporúčam prečítať si skvelú knihu môjho učiteľa, mentora a kolegu 🙂 Marshalla Goldsmitha – What Got You Here Won’t Get You There[2] – ako sa dostať do vyššej úrovne, v ktorej popisuje 21 základných zlozvykov úspešných ľudí – a ako tieto zlozvyky ovplyvňujú, resp. brzdia ich vplyv na druhých a oslabujú, ako sú vnímaní. Tento text poskytuje dôveryhodný rámec našim rozhovorom, je podložený výskumom a skúsenosťami jedného z najlepších executive koučov na svete. To majú úspešní ľudia radi, veria podobným. Samotné čítanie, ak teda budeme čítať v nastavení mysle “Áno, je možné a pravdepodobné, že sa takto chovám.“ pôsobí terapeuticky a ponúka aj spôsoby, ako zlozvyky zmeniť. Pochopenie, že sa takto správame, akokoľvek to môže byť bolestné a nepríjemné – nám umožňuje nahliadnuť do situácie v živote aj mimo kontext biznisu.
V literatúre nájdeme množstvo definícií tímov. Akú definíciu tímu uprednostňujete Vy? Máte prípadne svoju vlastnú?
Explicitne som si žiadnu vlastnú definíciu neformulovala. Pokúsim sa. Vo svojej praxi som viedla mnoho tímov, od malých – pár ľudí, po dosť veľké, až 2 tisíc ľudí. Keď sa nám darilo, vždy to bol výsledok spoločného úsilia, smerovali sme k jasnému cieľu, všetci mali jasno, o čo nám ide, ako to vyzerá v cieli, zdieľali ho a väčšina to aj chcela, chcela úspech pre firmu a tím. Keď sme sa trápili, nedarilo sa, tak sme hľadali to miesto, kde nám to uteká – kde odteká energia, nasadenie, motivácia… a niekedy to bolo preto, že nám, resp. ľudom v každej úrovni nebolo jasné, prečo to robíme alebo kam sa chceme dostať. Mám pocit, že si manažéri často myslia, že ľudia nie sú motivovaní, že im musia neustále stáť za chrbtom a popoháňať ich (áno, krajšie povedané mikromanažovať 🙂 ). Býva to pravda, ale ľudia najviac tápu, ak nemajú jasno a nie sú stotožnení s cieľom.
Moja definícia tímu by teda znela asi takto: „Tím je skupina ľudí, ktorí sa zišli (alebo sú spolu) kvôli tomu, aby urobili kus dobrej a zmysluplnej práce a ešte sa pri tom učili a cítili dobre. Aby sa to naplnilo, potrebujú jasnosť a dohody – čo najjasnejší cieľ alebo víziu, potrebné, komplementárne kompetencie, vzájomný rešpekt, disciplínu a spoločné pravidlá fungovania. Je jedna vec, ktorú považujem pri práci s tímom za veľmi dôležitú, a to je uvedomenie si, že tím budujem a ovplyvňujem neustále, nie len vtedy, keď to takzvane robím plánovite, ale vždy!
Manažéri sa musia v svojej práci venovať množstvu činností. Ktoré z nich považujete pri budovaní tímov za kľúčové?
Už som sa zmieňovala o premene roly manažérov a lídrov. Súvisí to s premenou sveta a kontextu, v ktorom sa pohybujeme, menia sa ľudia, ktorých riadime a vedieme, očakávania od biznisu, menia sa aj dôvody, prečo existujeme a kam smerujeme. Doba nám nastoľuje veľa otázok. O čo nám ide? Čo očakávame od svojej firmy, od svojho biznisu? Akú budúcnosť tvoríme? Hľadáme vhodné biznis modely. Už vieme, že zisk, ten finančný, nie je jediným kritériom úspechu. Teraz sa často pýtame na ‚nový normál‘. Z odpovedí na tieto otázky vyplynú odpovede na to, akí máme byť a čo máme robiť ako lídri a manažéri.
Čiastočne som už na túto otázku odpovedala; sme v období zmeny očakávania od manažérov a lídrov. Budúcnosť, ktorá sa pred nami vynára, ktorú tvoríme, tlačí na zmenu v identite lídra, z experta na facilitátora. V situácii, keď mám vo firme alebo v tíme odborníkov a špecialistov, ale neviem, potrebujem viac hláv a viac očí. Najviac sa potrebujeme naučiť naozaj počúvať, nielen fyziologicky, ale načúvať a dobre sa pýtať. To znamená potlačiť často prirodzenú potrebu, hoci aj manipulatívne pretlačiť svoje riešenie až kým neurobíme finálne rozhodnutia vnímať všetky názory a myšlienky ako možné a prínosné. Macho líder je dnes ‚dead‘. Keď sa pýtame, neznamená to, že nemáme názor, znamená to ochotu vzdať sa vlastného presvedčenia alebo riešenia, prijať iný názor alebo perspektívu a preskúmavať myslenie, z ktorého moje riešenie vychádza. Viete, zo svojej praxe viem a vidím, že sa niekedy príliš zamestnávame tým, čo máme robiť, a veľmi málo tým, kým alebo akými chceme byť. Ak si napríklad poviem, že chcem byť odvážna, inšpiratívna líderka pre svoj tím a potom sa opýtam, čo to odo mňa vyžaduje – tak budem hľadať cesty a tiež feedback, či sa to deje, či sa takou stávam. Nemôžem vynechať tím. Nemôžem vedieť všetko, využijem kolektívnu múdrosť tímu, svoj okruh ľudí, ktorí ma poznajú, inšpirujú, sú to moji ‚truth tellers‘. Tí, ktorí mi pomáhajú orientovať sa, nastaviť si vlastný kompas, uvedomiť si hodnoty, zmysel, ciele. Potom si naplánujem cestu, míľniky a sledujem svoj progres. Poznáte to, čo neviem zmerať, neviem riadiť.
Čomu by mali lídri venovať mimoriadnu pozornosť v podmienkach, ktoré prežívame kvôli pandémii dnes? Čo je potrebné robiť viac, čo menej a čo inak?
Dám vám dve odpovede, jednu krátku, metaforickú a druhú popisnejšiu.
Rumi by odpovedal takto: Sadni si a stíš sa, si opitý a toto je okraj strechy.
A tá dlhšia?
Keď sú časy neisté a nepredvídateľné, hľadáme nejakú formu istoty, pevnosť.
Keď nie je nič isté, všetko je možné. Vieme, že kríza je príležitosť, ale väčšina ľudí, sa spontánne, prirodzene zmeny obáva. Sme takto fyziologicky a neurologicky usporiadaní. V krízových dobách hľadáme niekoho, kto by nám ukázal smer, ochránil nás. V kríze sa odhaľujeme, máme príležitosť pre poznanie. Lakonicky by som povedala, že si musíme všímať, kam je orientovaná naša pozornosť, čo si všímame – a potom ju nasmerovať tam, kam chceme a udržať ju tam. Energia tečie tam, kam tečie naša pozornosť a opačne. Lebo keď viac vnímame a viac vidíme, môžeme aj viac a lepšie urobiť.
Kvalita všetkého, čo robíme je závislá na kvalite myslenia, ktoré sme ‚urobili‘ predtým. Spomeňme si, ako sme sa vo firmách už niekoľko rokov pripravovali na VUCA svet. Simulovali sme a predvídali situácie, trénovali. A teraz máme VUCA v priamom prenose tak, ako sme si to nevedeli predstaviť. Vnímam túto dobu ako veľký ,check-point’ pre všetkých. Z pohľadu líderstva preverujeme svoju stabilitu a odolnosť – schopnosť byť kľudní a zároveň konať.
V rôznych situáciách sa vždy vyskytnú špeciálne potreby – a potreba istoty je potreba informácií, vlastne ich nie je nikdy dosť. Kvalita komunikácie, vrátane jej frekvencie, je nenahraditeľná. Komunikovať relevantne, pravdivo, transparentne a často. V kríze, akú zažívame dnes, by som si dávala pozor, či vo svojej komunikácii oslovujem hlavu (poskytujem informácie) , srdce (som empatická, cítim prepojenie, súcit) a ruky (navrhujem alebo oslovujem, čo robiť).
Takže akými by sme mali byť? Ktoré vlastnosti sa nám teraz ‚hodia‘?
Potrebujeme viac skutočne líderských kvalít. Pravdivosť – schopnosť priznať, že neviem všetko, pokoru – ochotu si vypočuť názory iných – a tiež humanizmus, schopnosť ukázať srdce, zraniteľnosť, nedokonalosť, ľudskosť, ukázať, že všetci sme na jednej lodi a máme výzvy a otázky, na ktoré hľadáme odpovede. Ak to robím ako líder, ukazujem, doslova dávam povolenie druhým, že je to O.K.; že cítiť sa neisto je normálne, neskrývať sa za falošnú pozitívnosť, byť pravdivý a odvážny. A z tohto miesta sa rozhodovať, čo je dobré a vhodné. To je miesto našej sily a pravdivosti. Sme uveriteľní a výkonnejší. Rozhodnosť – spojiť informácie, ktoré sú k dispozícii, intuíciu, skúsenosti a rozhodnúť. To odlišuje lídra od ostatných.
Vlastne najviac zo všetkého sa potrebujeme ‚udržať v hre‘. Pre každého z nás je dôležité, vidíte, a tu je to sebapoznanie, vedieť, pýtať sa seba, čo potrebujem, aby som sa udržala v kondícii mentálnej, emocionálnej, fyzickej – takže mať pravidelnú aktivitu, kde si posilňujem a osviežujem svoju myseľ, telo a dušu. Udržovať sa v bdelosti a vnímavosti. Len tak môžem dobre zastať rolu manažéra a lídra – podporiť a viesť druhých.
A čo nerobiť? Nevyčerpávať sa, neľutovať, nesmútiť príliš za tým, čo už nie je a nebude. Snažiť sa presmerovať svoju myseľ a pozornosť na tvorbu ‚nového‘.
Môžete dať príklady? Čo konkrétne robia pre seba vaši klienti?
Čokoľvek, čo pomôže dostať sa za vlastné obvyklé hranice uvažovania a konania. Do toho miesta, kde vnímame, že z neho pramení náš úspech. Ten priestor potrebujeme rozširovať. Psychická a mentálna hygiena je teraz nesmierne dôležitá. Poviem to stručne. Odporúčam naučiť sa nerobiť nič 🙂 , vedieť sa zastaviť, potom sa rozhodovať. Ako byť a udržať sa ‚mindful‘. Viem je to teraz v kurze, ale právom, je to najprirodzenejšia a najstaršia metóda – a udrží nás v stave vysokého výkonu s najmenšou námahou. Ako na to? Začať aspoň 5 minút denne meditovať, skôr pozorovať – dych a myseľ, myšlienky. Skúste! 5 minút denne prinesie veľmi rýchlo výsledok, odstup od seba, pokoj, vhľad do emócií, viac priestoru pre rozhodovanie. Tá „vykľudnenosť“‘ , všímavosť a bdelosť sa vám prenesie do každej činnosti, budete pružnejší v rozhodovaní, naučíte sa lepšie vnímať a navigovať svoj život. Spomalíte neustálu potrebu niečo riešiť a chaoticky pobehávať. Veľa ľudí si píše denník. Každý večer si doslova ‚vyprázdnia a pretriedia‘ myseľ , mnohí majú aj svoj denník vďačnosti. Aspoň 3 veci, za ktoré sme každý deň vďační. Tí, ktorí to robia, potom s väčšou ľahkosťou komunikujú so svojimi ľuďmi – majú veci už v sebe usporiadanejšie. Aj koučovacie sedenia uzatvárame 3-5 minútovým reflexívnym písaním. Skoro všetci chodia do prírody, behajú, cvičia, trávia kvalitný čas s deťmi a rodinou. Držia digitálne pôsty aspoň 30 minút ráno a 2 hodiny večer.
Judith Glaser hovorila, že to, či sme schopní posunúť sa na vyššiu úroveň výkonnosti, záleží od kvality našej kultúry, ktorá závisí od našich vzťahov a tie závisia od kvality našich konverzácií. Čo treba urobiť preto, aby sa vytvorila taká kultúra, ktorá bude podporovať fungovanie úspešných tímov?
Ivan, skoro všetky vaše otázky sú typu million dollar question. 🙂 O dôležitosti firemnej kultúry svedčí aj ikonická veta Petra Druckera, že „Culture eats strategy for breakfast!“, dnes máme dôkazy, ako kvalita firemnej kultúry ovplyvňuje nielen výkonnosť, ale aj hodnotu firmy.
My všeobecne dokážeme určiť, čo konštituuje dobrú kultúru – podporuje rast firmy – a teraz nemyslím len finančný. Ak výsledok veľkého prieskumu Googlu z roku 2018, projekt Aristoteles, ukazuje, že aby mohli tímy, ľudia, prosperovať, spolupracovať, cítiť naplnenie a zmysel dlhodobo, potrebujú isté mentálne a emocionálne podmienky, potom musia byť tieto potreby, hodnoty a ich praktické žitie zakódované a chránené vo firemnej kultúre. Ináč zostanú len na stenách vo vestibuloch. Všetky procesy, hodnotenia, nábor, popisy rol, zodpovednosti, oceňovanie, vrátane finančného reportingu musia byť napojené na firemnú kultúru a zároveň ju podporovať. Napríklad, ak chceme byť inovatívna firma, musíme nechať priestor na chyby, experimentovanie; alebo sme zákaznícky, prípadne produktovo orientovaná firma – ako sa to prejavuje, kde je to zakódované, ako sme vytvorili priestor, aby sme podnietili aktivity, správanie, hodnotenie ľudí týmto smerom? Vie každý v tíme a vo firme, čo má alebo môže každý deň, zo svojho miesta a svojej (aj nad rámec) zodpovednosti prakticky robiť? Akú otázku si má na konci každého dňa položiť, aby vedel, že je v súlade a ctí kultúru firmy?
Nie je veľkým prekvapením, že najzásadnejším výsledkom ‚Aristotela‘ je, že pre prosperitu potrebujeme dôveru a psychologické bezpečie. Jednoducho, ľudia sa nesmú báť a cítiť ohrozenie. Z biológie a neurovedy vieme, že prílišný a nezdravý stres pôsobí, akoby sme si do tela (alebo firmy) vstriekavali jed. Úplne paralyzuje, uzatvára náš mozog – našu kreativitu, rozhodovanie, proaktivitu a spoluprácu, až nás odpája. Bohužiaľ, máme aj čísla, podľa ktorých skoro polovica ľudí nemá svoju prácu veľmi rada. Preto je kultúra tak cenná.
Udrží naše plány, stratégie a firmu pri živote aj po raňajkách? 🙂
Môj obľúbený citát od Roberta Zenda je, že ľudia majú spoločnú iba jednu vlastnosť – každý je iný. Možno aj preto Marcus Buckingham a Ashley Goodall v svojej knihe Deväť lží o práci (Nine Lies about Work) tvrdia, že firemná kultúra neexistuje a že každý tím si vytvára vlastnú kultúru. Súhlasíte s týmto názorom?
Tú knihu nepoznám, takže neviem posúdiť, na ktorý aspekt kultúry sa pozerajú alebo čo ich vedie k tomuto presvedčeniu. Odhadujem skôr ich marketingový zámer nás pozitívne a provokatívne prinútiť sa zamyslieť nad tým, ako a prečo pracujeme, že? Vďaka neurovede vieme, že náš mozog aktívnejšie a rýchlejšie reaguje na zápory, nebezpečenstvo, tak potom lož znie atraktívnejšie ako pravda. Bohužiaľ 🙂 . Pravda a lož, niekedy dve strany mince, predpokladám, že takto odbúravajú mýty a predstavy o práci, tímoch, firmách. Riešenie one fits all neexistuje.
S tvrdením však nesúhlasím, mám iné vlastné i sprostredkované skúsenosti a mnoho výskumov naopak zaraďuje kvalitu firemnej kultúry za kľúčový aspekt výkonnosti a hodnoty firmy. Ale iste, podobne ako v iných komplexných kultúrach si i tímy vytvárajú vlastnú subkultúru, vnášajú do vyjadrenia firemnej kultúry rozmanitosť, ktorá je autentickým vyjadrením členov tímu. Kultúra je hodnotovým a postojovým sebavyjadrením skupiny ľudí. Vidíme to napríklad v globálnych firmách, kde vznikajú ‚subkultúry‘, ktoré oslovujú lokálny trh, zákazníkov, vytvárajú súdržnosť s miestom. Alebo vytvárajú ostrovy pozitívnej deviácie v spôsobe, ako inovatívne napĺňajú stratégiu a poslanie firmy, ako experimentujú.
Firma s dobrou firemnou kultúrou výrazne zvyšuje úspech IPO.
Asi máte pravdu, tento názor je založený na zistení, že ľuďom až tak nezáleží, v akej firme pracujú, ale skôr v akom tíme. A zrejme aj pod akým šéfom. Súhlasíte?
Úplne. Šéf je vždy tým prvým evanjelistom, poslom kultúry. Ľudia do firiem najčastejšie prichádzajú kvôli kultúre a odchádzajú kvôli šéfom. Na začiatku som hovorila o medzere v integrite, ktorá nás ľudí zradí, ak si ju neuvedomujeme – a na ktorú si musia lídri a manažéri dávať pozor. Robím naozaj to, čo hovorím? Stále sa treba pýtať! Pátrať po tom, či som jasný, zrozumiteľný, autentický. Pred ľuďmi dlhodobo nič neskryjeme. Všetko, čo nevieme, čoho si nie sme vedomí a čoho sa obávame, to vždy v nejakej forme vypláva na povrch. Zmieňovali sme sa už o dôležitosti rozhovorov, konverzácií s ľuďmi. Viesť otvorené, produktívne a odvážne rozhovory vyžaduje pevnú a pritom pokornú povahu.
V práci sa chceme realizovať, ale vieme, že hlavne mladí a talentovaní sa chcú učiť, záleží im na kultúre a atmosfére vo firme.
Kultúra tímov a firiem je do istej miery ovplyvňovaná aj zvyklosťami, ktoré majú historický pôvod daný vývojom jednotlivých národov. Vy ste mali možnosť pracovať v zahraničí. Ako by ste popísali rozdielnosť kultúr, s ktorými ste sa stretli?
Myslieť a žiť s inými kultúrami je obohacujúce; núti nás si uvedomovať vlastné hranice a stereotypy. V dnešnom globálnom svete sa firemná kultúra prelína a miesi s národnými kultúrami, vidíme, ako sa totožné hodnoty žijú v praxi originálnym spôsobom. To je aktívum, ak o tom vieme a vieme to produktívne využívať. Temer akákoľvek firemná kultúra sa dnes môže stať globálnou – a potom je zaujímavé, aké ‚kódy‘ poskytuje domáca kultúra, na čom stavia svoju „lokálnosť“ i globálnosť, ako obohacuje ostatné kultúry. Čo vieme o svojich vnútorných hodnotách a návykoch, národných a kultúrnych stereotypoch? Ktoré a prečo oceňujeme? A čo tie, ktoré si neuvedomujeme a ony predsa tak hlboko ovplyvňujú naše chovanie, postoje, voľby, hodnotenia – a ako sa chováme k druhým. Je dobré ich poznať, môžu nám urýchliť a uľahčiť kontakty a komunikáciu, ale ak nie sme vnímaví, môžu nás zradiť.
Francúzi sú tajomní, politikárčia, neodhalia všetko hneď, nechajú sa aj v biznise pomaly spoznávať, milujú dlhé konverzácie, pri stole aj v zákulisí, v kuloároch. Obzvlášť citlivé záležitosti sa vždy „preddiskutujú“ dopredu. Pri stole sa len priateľsky debatuje. Výsledok neprichádza tak rýchlo ako v nemeckom alebo anglosaskom prostredí. Proces je dôležitejší. K priazni Francúzov je treba dospieť, ,prečkať sa’. Trvá obvykle dlho, než vás medzi seba naozaj, nielen zdvorilostne príjmu. Dôveru vám dajú až časom, podobne ako Japonci. Zaslúžiť si skutočnú dôveru Japoncov je zdĺhavé, ale trvalé. Briti sú povestní svojou korektnosťou a chvíľu trvá, než sa zorientujete.
Ako s týmto poznaním pracujete pri koučovaní? Koučovali ste lídrov skoro 50 národností…
Začínam u seba. Mám dlhodobé rituály a návyky, ako sa udržiavať v kondícii. Okrem toho mám pravidelnú supervíziu, pre vlastnú sebareflexiu, učenie, aby som spätne nahliadla na rozhovory s klientmi, pracovala s vlastnými emóciami, zdokonaľovala svoje koučovacie schopnosti. Moje ‚ja‘ nesmie zavadzať v priestore a čase, ktorý patrí klientom.
Odstránila som zo svojej mysle a slovníka slovo ‚normálny‘, aby som dobre vnímala realitu. Vždy keď sa zoznamujem a začínam spoluprácu s novým klientom, firmou alebo jednotlivcom, mám svoj rituál. Ak mi je kultúra veľmi vzdialená, naučím sa pozdrav, zistím len ‚minimálne zdvorilo nutné‘, ostatné objavovanie ponechávam ako súčasť procesu objavovania a učenia, vytvárania dohôd a nastavovania pravidiel a dynamiky spolupráce.
Mojou prácou je pomáhať lídrom produktívnejšie premýšľať a tvoriť.
Na úvod vedieme hlboké rozhovory, skúmame kontext, nastavujeme si priestor, už to napomáha v uvedomovaní a odhaľovaní vlastných skreslení a myšlienkových labyrintov. V koučovaní používame iný jazyk než v bežnej konverzácii a ten je už podstatou jednoduchší, reflexívny, nenavádzajúci, ale podnecujúci, siaha hlboko; čím je zložitejší kontext, tým jednoduchšie a čistejšie musia byť otázky.
Zaujíma nás ten, ktorý premýšľa. Hľadáme nové riešenia a čerstvé myslenie, ideme na hranu, odhaľujeme miesta, ktoré nás držia, bránia myslieť alebo konať po novom. Napríklad nedávno som s ruským klientom objavila, že ruské deti vyrastali so zásadou, že ‚ja, ja som‘ – je vždy na poslednom mieste. Je potom pre lídra obohacujúce a poučné sledovať, ako sa toto (zväčša nevedomé) presvedčenie odráža v spôsobe vedenia a ako sa zmení, ,impact’, ktorý má líder na ľudí, keď vytvoril vo svojej mysli nový, vedomejší priestor – svoje ‚nové normálne‘.
Čo by ste dnes ako manažérka robili v riadení Vášho tímu inak a prečo?
Svet sa premenil a okolnosti by ma nútili a priviedli k adaptácii. Už je to 17 rokov, čo som viedla veľkú firmu. Dnes pracujem s tímami klientov, moje tímy sú menšie. Vlastne ma vaša otázka navádza k menej hypotetickej otázke, a to, čo už dnes robím v pracovnom kontexte ináč? Einstein povedal, že problém nemôžeme nikdy vyriešiť na tej úrovni myslenia, na ktorej vznikol. Núti nás zamýšľať sa, nakoľko sú naše nové správania, to, že robíme niečo ináč, skutočne premenené, či nie je zmena len technická, kozmetická. Zmenili sme naozaj spôsob, podstatu, korene, zmysel ako o veciach premýšľame? Preklopili sme nové myslenie do nových návykov a praxe? Ako to vieme? Až to je transformačné, kvalitatívne iné.
Keď si dnes spájam tie povestné bodky… connecting the dots, vidím, z čoho som sa poučila, koľko svojich ‚slepých škvŕn‘ som objavila, poznám sa lepšie, mám viac skúseností, beriem veci ľahšie, s väčším nadhľadom, neberiem sa príliš vážne. Tak dúfam, že by som preniesla do internej praxe to, čo robím ako externý kouč a konzultant – podnecovala by som viac myslenie, viedla odvážnejšie a hlbšie rozhovory s akcionármi, klientmi, tímom, systematickejšie a vedomejšie by som asi pracovala so spätnou väzbou, hodnotami, kultúrou. Iste by som si hlbšie vnímala podstatu svojej roly – vytvárať stimulujúce a bezpečné prostredie a atmosféru pre ľudí, ktorí mi dávajú dôveru. Lebo nakoniec je to o nás, našom prepojení, vzťahoch, o našom svete!
Menej by som riadila 🙂 a viac viedla.
Katka, ďakujem za veľmi inšpiratívny rozhovor a prajem veľa úspechov pri skvalitňovaní myslenia vašich klientov. To moje myslenie ste určite posunuli tým správnym smerom a verím, že aj myslenie našich čitateľov.
[1] Rozhovor sa uskutočnil ešte pred potvrdením Štefana Tarkoviča vo funkcii.
[2] Viď aj sériu článkov Ivana Košalku v číslach 94 až 98
5,520 total views, 6 views today
