Aj keď sám sa neoznačuje za „typického“ HR-istu, patrí Juraj Ivasuk k veteránom a stáliciam v HR komunite. Svedčia o tom jeho ocenenia (v tom aj ocenenia HR Gold v roku 2005 za projekt „Návrh a realizácia systému odmeňovania podľa výkonu v Elektrovode Holding a. s.“ a v roku 2007 ako Osobnosť roka), jeho výsledky a jeho pravidelné mnohoročné vystúpenia v HR komunite na konferenciách a workshopoch. V Elektrovode, kde zažil nejednu výmenu generálneho riaditeľa i obmenu celého vedenia, trvale pôsobí na pozícii HR manažéra nie preto, že by bol iba súčasťou administratívy, ale preto, že je chrbtovou kosťou podniku a architektom jeho firemnej kultúry.

Ako ste sa dostali tam, kde ste dnes?

Nuž, tak nejako „poza bučky. Myslím, že manažérom sa človek musí tak trochu aj narodiť – a ja asi som tento typ. Študoval som techniku, strojarinu, ale v štvrtom ročníku som sa dal na špecializáciu, ktorá bola vtedy vychytená – na ekonomiku riadenia strojárskej a elektrotechnickej výroby. Vtedy ešte neboli také možnosti ako internet a googlovanie, takže som presne nevedel, čo od toho môžem očakávať, ale v tom smerovaní som sa akosi našiel.

Po skončení štúdia som hľadal pracovnú príležitosť v Bratislave, lebo som tu mal aj časť rodiny z maminej strany. Začal som robiť vo Výskumnom ústave pre mechanizáciu stavebníctva na opravách hydromotorov a hydrauliky. Dostal som sa aj na medzinárodné projekty, napríklad niečo pre Rusko, a to neboli zrovna malé veci! Lenže to bol socializmus a vieme, ako sa vtedy šéfovalo: šéf strážil, ja som pracoval. 😉 Keď sme projekt ukončili a odovzdal som dokumentáciu – ktorá mala hrúbku tak 4-5 cm – začujem zrazu šéfa: „Ďurko, na niečo sme tam zabudli.“ „A na čo také, pán vedúci?“ „My sme tam zabudli napísať ako riešiteľa aj vaše meno…“ 😀 Takže tak.

Podobné správanie spôsobilo, že som sa necítil vo firme až tak lojálne. Navyše som sa oženil, mali sme práve prvé dieťa a nutne som potreboval byt, nie zavlhnutú slobodárku… Prisľúbili mi podnikový byt z podnikovej výstavby. No ale byty sa dokončili, ja som v strane nebol a byt dostal niekto iný. To už pohár pretiekol a ja som z firmy odišiel.

V tom čase bol Elektrovod z hľadiska štátu strategická firma, čo znamená, že mal aj podnikové byty. Tak som sa prihlásil, že či by ma nezamestnali. V tom čase bolo voľné miesto na PaM. Veľmi som netušil, čo to je, ale byt je byt 😉 … a konkrétna práca bola o normovaní a podobných veciach, čo mi tiež nebolo celkom cudzie. Vtedy bol šéfom PaM-u Ing. Stanislav Rybanský a ten bol aj predseda bytovej komisie. Prisľúbil mi, že keď k nemu nastúpim, dostanem sa v poradovníku na prvé miesto – a tak som nezaváhal.

Spočiatku som sa zaoberal len normovaním, ale postupom času mi pridávali aj iné veci a nakoniec som robil aj prácu okolo odmeňovania a mzdových systémov. Po pár rokoch môj nadriadený odišiel z firmy a na jeho miesto mala prísť protekčná dáma, s ktorou som si spoluprácu nevedel predstaviť. Našťastie sa práve v tom čase otvorili v Elektrovode možnosti na oddelení technického rozvoja, tak som prestúpil do technického odboru a venoval som sa opäť technickým veciam – výstavbe stožiarov, riešeniu krytých stanovíšť transformátorov, rúrovým prípojniciam na rozvodniach a podobným veciam. Práca ma bavila; pracovali sme ako vedecko-technické stredisko pre celé bývalé Československo. Pracovali tam veľmi šikovní kolegovia a táto práca ma vtedy napĺňala. Ako čas postupoval, začalo sa viac tlačiť na ekonomiku: tzn. museli sme si sami hľadať zákazky a tie nám musel niekto aj zaplatiť. A zasa socializmus: jeden pracoval a ďalší dvaja písali na zákazku hodiny, čím ekonomika akosi nikdy nevychádzala. Nakoniec sa dostal technický rozvoj do neudržateľnej situácie, prišiel rok 1989, zlomilo sa to, došlo k čistkám a viacero politických nominantov muselo z firmy odísť, medzi nimi aj dáma z personálneho úseku. Vtedy si ma zavolal vtedajší generálny riaditeľ, a ponúkol mi príležitosť vrátiť sa späť na PaM – ale tentokrát už v pozícii riaditeľa pre ľudské zdroje a vonkajšie vzťahy.

Priznávam, dva týždne som nespával, lebo som sa nevedel rozhodnúť, či mám ponuku prijať, alebo nie. Technický rozvoj sa však v tom čase už rozpadal a to mi to hodne uľahčilo moje rozhodovanie – teda výsledok bol, že som sa vrátil na pôvodný útvar.

To počiatočné obdobie bolo veľmi turbulentné. Keď som do Elektrovodu nastupoval, mala firma 4.500 zamestnancov. Z tohto počtu sme klesli na súčasných 420. Mali sme tri závody: v Žiline, Kremnici a Senci. Mali sme učilište v Záhorskej Bystrici. Potom sa to začalo okresávať a v roku 1994 sme sa odtrhli od bývalého SEP-u (Slovenský energetický podnik) a stali sme sa samostatnou stavebno-montážnou akciovou spoločnosťou. Naši ľudia sa v tom čase cítili byť prevažne energetikmi – a zrazu sme boli stavebná firma, hoci orientovaná do energetiky.

Takto som sa dostal k tomu, čo robím dnes. Technické vzdelanie a obdobie strávené v technickom rozvoji mi pomohlo v tom, že dobre poznám prácu našich ľudí. Sám som orientovaný skôr na tie „hard“ veci – ekonomiku a personálny kontroling, ale ak chce človek navrhovať systémy odmeňovania alebo kritériá pre hodnotenie ľudí, potrebuje dobre poznať ich prácu. Navyše keď s ľuďmi hovorím, rozumiem ich práci a viem, o čo sa jedná –tak ma lepšie akceptujú.

Čo o ňom hovoria iní (1/3)

Petr Suchánek manažer provozovny Plzeň, SPIE Elektrovod, a. s.	Ing. Karol Slaninka riaditeľ pre ekonomiku a financie a člen Predstavenstva SPIE Elektrovod, a. s.	Markéta Hritz Human Resources, Východoslovenská energetika Holding a.s. / innogy SEE s.r.o.

Robota s ľuďmi je veľmi pekná, pokiaľ človek firmu buduje

Ako sme sa stretávali so zamestnancami na spoločných vzdelávacích akciách prípadne v neformálnych rozhovoroch, zistil som, že práca s ľuďmi je veľmi pekná, pokiaľ človek firmu buduje. Dokonca si myslím, že mám na ňu talent. Samozrejme, neskôr nastali aj horšie časy. Niekoľkokrát sme zmenili vlastníka. Z odštepného závodu sme sa dostali cez štátny podnik až po zamestnaneckú akciovú spoločnosť; od vlastníka ako Severomoravská energetika cez Pentu, nemeckú SAG až po francúzsku spoločnosť SPIE, kde fungujeme dodnes. Medzitým som vystriedal šiestich generálnych riaditeľov. Ani jeden z nich tu už nie je, len ja jediný som zostal 🙂 a dnes služobne najstarší vo vedení po mne je generálny riaditeľ, ktorý je tu sedem rokov. Takže dnes som viac-menej „pamäťou spoločnosti“. Z tohto pohľadu je moja pozícia dosť silná, pretože poznám firmu do takej miery, že som schopný odmodelovať si aj dosť zásadné organizačné a strategické zmeny a ich dopady.

Myslím, že „hladká kariéra“ vyzerá asi inak. Pri takom výraznom poklese počtu zamestnancov, ako som spomínal, sme pravdepodobne vyskúšali všetky trendy danej doby: outplacementy, outsourcingy, reštrukturalizácie a podobné veci. Veľa času z toho, čo som vo firme strávil, som fungoval v režime krízového riadenia. Dnes sa to prejavuje už aj na mojom zdraví. Zažil som hodne nepríjemných a ťažkých situácií, ale súčasne som sa mnoho vecí naučil a naučil som sa aj lepšie rozumieť našim ľuďom. Tým, že som prežil niekoľko generálnych riaditeľov, zistil som, aká dôležitá je dôvera. Každý človek je iný, ale ak chcete s generálnym riaditeľom firmu rozvíjať, potrebujete spolu fungovať a komunikovať – a oboje je postavené na vzájomnej dôvere. Niekedy aj premýšľam, ako je možné, že sa všetci vymenili a ja som ešte stále tu. Obvykle personálny riaditeľ/manažér odchádza ako prvý… Takže buď som to robil tak dobre, alebo som mal nesmierne šťastie. 😉

Práve ste spomenuli, že ste preskákali hodne kríz, že fungujete takmer permanentne v krízovom stave. Ako to, že Vás sústavné krízy psychicky nerozložia?

Najskôr to bude asi tým, že odmalička som bol športovec. Od 7 rokov som pravidelne trénoval a hrával futbal na pomerne slušnej úrovni. Aj som mal šancu dostať sa do Bratislavy do ligového mužstva, ale potom mi pri futbale zlomili nohu a začal som s ňou mať problémy, tak som sa musel rozhodnúť medzi futbalom a školou. Futbal som závodne zanechal a šiel som radšej študovať, ale hrával som ho celý život a myslím, že trénovanie a prekonávanie prekážok mi dalo do života to, že som sa dokázal s ťažkými situáciami vždy nejako vyrovnať.

Nie je niekedy táto vaša schopnosť brzdou?

Obávam sa, že niekedy áno 😉 … Ako človek som zostal hodne náročný a okolie to nie vždy prijíma s nadšením. Je to taká zákerná vlastnosť… Máte vysoké očakávania a okolie sa snaží na ne nastaviť, až sa jedného dňa dostane do situácie, kedy to už prestane zvládať. Zo skúseností viem, že je dôležité obklopiť sa ľuďmi, ktorí majú potenciál. Ak od nich chcem niečo, čo leží pod stropom ich potenciálu, je to len otázka motivácie a chcenia – všetko ostatné sa dá. Ale ak od nich chcem niečo, čo je už nad ich osobným stropom, tak sa už budú len pechoriť a namáhať a stratia radosť a uspokojenie aj z toho, čo ešte robia dobre…

Napríklad staršie ročníky prežili obrovské zmeny a nároky na ich prácu a prispôsobovanie sa zmenám stále rastú. Ľudia, čo u nás vo firme odrobili takmer celý aktívny život, pomaly zisťujú, že to, čo robili kedysi, im dnes už nestačí. Najčastejšie chýba počítačová gramotnosť, kreativita či drajv, ktorý pomáha človeku zdolávať prekážky. A súčasne sa začína prejavovať vek, kedy sa už človek ťažšie prispôsobuje meniacim sa podmienkam. Ak máte takúto skupinu ľudí vo firme pomerne početne zastúpenú, potrebujete rátať aj s vysokým konzervativizmom v prostredí pri častých organizačných zmenách. S týmto som mal dosť veľké problémy aj vo vlastnom tíme. Keď som ho budoval, budoval som ho z ničoho – ľudia, ktorých som do firmy dostal, predtým takúto robotu vôbec nerobili. Musel som ich to naučiť. V tom čase, keď som ich bral, na to stačili. Teraz je však situácia úplne iná, ale oni tu odrobili celý život a teraz je na mne, ako sa s tým vyrovnám: budem tvrďas a zbavím sa ich, alebo ich nechám dožiť do dôchodku? Radšej volím tú druhú alternatívu a snažím sa nájsť za nich vhodných nástupcov, aj keď ma to bude pravdepodobne ešte chvíľu stáť hodne energie. Niekedy sa musím ovládať, aby som im robotu nezobral z rúk a neurobil ju sám – ale to nie je moja úloha.

Elektrovod je ešte niečím špecifický, čo tiež personálnemu manažérovi na veselosti nepridáva: ľudia na našich stavbách často okrem tej firmy nič iné nemali. Na stavbách je to práca na týždňovky. Naši montéri na dlhé obdobia opúšťali rodiny, často na stavbách aj bývali a ak sme ich prepustili, nemali sa jednoducho kam vrátiť! Boli to pre mnohých veľmi ťažké situácie. Časom si rodina zvykla, že hlava rodiny je stále niekde preč, ale keď sme ho prepustili a on odrazu sedel celé dni doma, tak sa rodina rozpadla; už si naňho nevedeli zvyknúť. V poslednej dobe sme mali napríklad veľké zahraničné zákazky ako napr. Nórsko, kde montéri boli aj pol roka. Bolo to 50 ľudí a hoci každé dva mesiace cestovali domov, tak keď sa z Nórska vrátili, šiesti z nich sa rozviedli. Táto robota je jednoducho veľmi náročná – náročná fyzicky, náročná na rodinný život a preto sa takíto ľudia hľadajú do firmy veľmi ťažko. Navyše školy nám hotových ľudí nie sú schopné dodať. Čiže hľadám ľudí len s potenciálom a adekvátnym vzdelaním a ten zvyšok ich tu naučíme, čo istý čas trvá. Je to iné ako vo veľkých korporáciách, kam vám príde človek, dostane svoj stôl, mobil a počítač a môže pracovať. U nás to zaúčanie trvá niekedy aj tri roky. Človeka z veľkej korporácie nahradíte pomerne ľahko. Keď vám však odíde zručný montér, ktorého ste si tri roky vychovávali, je to pre firmu veľká strata…

Preto sme sa snažili vždy robiť pre našich ľudí maximum. Darilo sa nám to; fluktuácia bola u nás veľmi nízka. Dúfam, že je to aj odraz personálnej práce… Asi to môj tím robil dobre, keď sme mali také dobré čísla! Ale teraz, v novej dobe, pri zmene vlastníkov a zmene pracovných požiadaviek (jazykových, práca s výpočtovou technikou) sa to pomaly začína otáčať proti nám, pretože naši ľudia sú u nás už veľmi dlho a my odrazu potrebujeme iných. Momentálne naša firma prechádza zásadnou generačnou ale aj  organizačnou a procesnou zmenou – a je veľký problém nájsť na trhu pre takéto smerovanie vhodných ľudí.

Čo o ňom hovoria iní (2/3)

Ing. Milan Ferenc PhD. generálny riaditeľ a člen predstavenstva SPIE Elektrovod, a. s.	Ing. Andrej Rubint riaditeľ úseku pre obchod, SPIE Elektrovod, a. s.	Mario Fondati Managing Client Partner, Board Member Jenewein Group

Aj odmeňovanie predstavuje, paradoxne, problém… Kedysi som navrhol systém odmeňovania podľa výkonu. Ale tak, ako dnes paušálne stačí mať titul, aby ste mali nárok na istý plat, tak aj odmeny sa nastavujú paušálne. Veľa zahraničných firiem u nás nasadzuje jednozložkovú mzdu, dajú o 50-100 € viac ako trh a nemajú s tým žiadny problém, pretože ešte stále je to dumpingová cena. Trh sa tým však kriví a  potom je ťažké dostať do firmy ľudí s tým, že 60% platu bude tarifná mzda a zvyšok bude variabilná zložka naviazaná na výkon. Ľudia sa dnes porovnávajú s prostredím veľkých korporácií. Potom je problém im vysvetliť, že veď aj tú pohyblivú zložku dostanú a že si dokonca môžu prísť aj na väčšie peniaze, samozrejme, ak budú dobre pracovať!

To je moje prostredie. Väčšinu života som bol len v tejto jednej firme a je otázka, či ma to profesionálne nejako nepribrzdilo. Často som o tom premýšľal a myslím si, že nie… Denne tu musím riešiť rôzne situácie a to z oblastí, s ktorými sa bežní HR-isti stretávajú zriedka. Dynamika je u nás obrovská. Mali sme zahraničné zákazky v Škandinávii: Fínsko, Švédsko, Nórsko, Island a Grónsko. Teraz máme Nemecko, Slovinsko a Maďarsko či Poľsko – a všade riešim iné veci. Aj ten môj záber presahuje bežnú personálnu prácu. Väčšina mojich kolegov personalistov sa orientuje na soft veci. Ja som, naopak, orientovaný hodne na hard veci: na ekonomiku, fakty a čísla. Všetky systémy, ktoré tu máme, sme si vytvorili väčšinou sami s pomocou externých poradcov. To znamená, že som musel vniknúť skutočne hlboko do problematiky a dnes ju poznám a viem odhadnúť, kde čo nesedí. Keby sme boli dostali systém od materskej spoločnosti a naučili sa ho len používať, nebudem podnikové procesy poznať tak dobre a nechápal by som mnohé súvislosti a potenciálne problémy tak ako dnes.

Manuálna práca sa dnes už nenosí…

Ešte jednu zvláštnosť má to moje prostredie, ktorú budú najlepšie poznať ľudia z výrobných podnikov. Trh práce v robotníckych kategóriách zaznamenal veľký posun. Vo firme máme asi tretinu vysokoškolsky vzdelaných ľudí, ale v našej firme je pre náš biznis kľúčová pozícia montér-lezec – a toho musím zaplatiť niekedy lepšie ako toho vysokoškoláka! Pretože dnes je taký trend, že ľudí, ktorí chcú manuálne pracovať, na trhu už jednoducho niet… Všetci chcú byť v kancelárii, chcú mať mobil a auto, ale manuálne pracovať sa dnes nenosí. Potom vás recruiting stojí hodne času a námahy, aby ste na trhu našli tých vhodných a schopných…

Do toho vstupuje veľká variabilita prác, tzn. že u nás sú práce, ktoré je potrebné vykonávať, ale nevyťažím nimi zamestnanca na celý fond pracovnej doby. Preto hľadám do firmy ľudí, ktorí majú potenciál, a ponúkam im základnú náplň práce s tým, že čokoľvek navyše budú ochotní a schopní na seba prevziať, majú zelenú a my na to potom zareagujeme platovo aj kariérne. Schopný človek si potrebuje zarobiť – ale je dobré, ak ho navyše jeho práca aj baví.

Lojálni ľudia alebo „žoldnieri“?

Tento prístup sa odráža v lojalite našich ľudí. Vždy sa cítili byť tak trochu aj tou firmou a keď bola firma v problémoch, boli ochotní znášať problémy spolu s ňou. Boli ochotní sa uskromniť a boli ochotní počkať, pretože vedeli, že ide o ich firmu a verili v ňu. Nie tak ako inde, kde prevažná časť zamestnancov sú často iba „žoldnieri“. Naša „stará garda“ možno nebola na tom tak dobre, čo sa týka práce s technikou, ale dalo sa na ňu spoľahnúť, nikdy nepozerala jedným okom na to, kde jej ponúknu viac. Žiaľ, žoldnierov je dnes čoraz viac a nedá sa spoľahnúť, že keď ich bude firma potrebovať, tak zaberú a nebodaj aj trochu zastrádajú.

Preto sa snažím o veľmi korektný až partnerský vzťah s našimi zamestnancami, aby nadobudli pocit spolupatričnosti. Snažím sa komunikovať a budovať firemnú kultúru, čo je niekedy veľmi ťažké, keďže firma nie je pod jednou strechou. Robím to cez vzdelávanie a prvé tri mesiace v roku sa so všetkými ľuďmi stretávam na firemných tréningoch, tu im dávam informácie o firme, pripravovaných zmenách a o úlohách na nastávajúce obdobie a pýtam sa ich na ich potreby, postrehy a názory. Takto zisťujem aké sú vo firme nálady, čo je treba vylepšiť, či sa informácie z vedenia dostávajú na stavby a aj takto sa snažím budovať firemnú kultúru a príslušnosť k firme. Veľký priestor venujem informáciám o PKZ a o spravodlivosti v odmeňovaní. Ono samotné slovo „spravodlivosť“ je dosť nepresné… Čo je „spravodlivé“? Z môjho pohľadu je spravodlivé, keď odmeňovanie odráža tri veci: že žijeme v istej krajine, kde je určitá úroveň platov; že pracujeme pre firmu s istou produktivitou práce; a potom že pracujeme vo firme, kde je určitá hierarchia a spravodlivosť medzi jednotlivými pracovnými pozíciami. Ak moje očakávania výrazne prekračujú to, čo mi firma dokáže poskytnúť, potom sa potrebujem poobzerať po robote niekde inde… Našťastie, naša firma patrí z pohľadu odmeňovania k popredným firmám nielen v energetike, ale aj na Slovensku. Napriek tomu to stále nie je dosť a tak už začíname uvažovať o tom, nájsť si vhodných ľudí v ekonomicky slabšom zahraničí. To bude možno trend a ďalšia veľká výzva.

Manažment je kľúčom k úspechu

Pomáha mi, že vo firme sa formuje nový manažment a sú v ňom ľudia, ktorí sú ochotní o veciach spolu hovoriť a hľadať prienik v názoroch. Manažment je totiž tímová práca. V minulosti so mal aj riaditeľa, ktorý bol zvrchovaný autokrat a komunikoval len vtedy, keď si nevedel rady. Tak sa firma úspešne manažovať nedá! Môžem mať svoj názor a byť presvedčený o jeho správnosti, ale kým si ho neprediskutujem a neporovnám s inými názormi, neviem, nakoľko oprávnený a rozumný skutočne je.

Navyše vedomosti v manažérskom tíme by mali byť rozložené, a nie sústredené v jednej jedinej hlave. V minulom roku sme vymenili takmer celý manažment a mal som veľké šťastie, že sa nám podarilo do firmy dostať kvalitných, špičkových ľudí. Celkove manažment – vrcholový a stredný – považujem pre firmu za kľúčový. Keď sa zamestnanci nesprávajú štandardne, má to najčastejšie korene v nevhodnom správaní a prístupe ich nadriadeného. Ak chýba dôvera k vedeniu a riadeniu, začínajú ľudia bojovať každý sám za seba. Manažér je kľúčový človek, ktorý ľudí motivuje, ktorý ich určitým spôsobom vo firme aj stabilizuje a vyvoláva u nich pocit lojality. Keď medzi podriadenými a nadriadeným panuje dôvera, vedia si veci povedať priamo a vydiskutovať ich. Nie ako sa mi stalo nedávno, keď prišiel za mnou manažér, že bol na stavbe a všetko bolo v poriadku, nikto sa na nič nesťažoval a na druhý deň som mal na stole tri výpovede… „To preto, kamarát, že ti nič nepovedia,“ vravím mu. „Chýba vám vzájomná dôvera.“

Ktoré hodnoty sú v biznise pre Vás dôležité?

Jednoznačne etika a morálka. To je pre mňa kľúčová vec a niekedy sa cítim, ako keby som do tejto spoločnosti ani nepatril. Bol som vychovaný tak, aby som vedel, čo je správne. Teraz sedíme a vyrábame etické kódexy a zásady správania. To je ako čo? To potrebujem mať napísané niekde na papieri, aby som vedel, čo je správne či morálne? Mňa rodičia vychovali, aby som bol čestný a správal sa správne a ja sa rovnako snažím byť vzorom pre moje deti. A teraz na to potrebujem školiť ľudí a oni mi potrebujú podpísať, že to budú dodržiavať… Kam sme sa to ako spoločnosť dostali?! Hodnoty sa predsa nepíšu na papier, ale žijú!

Čo o ňom hovoria iní (3/3)

Ing. Anton Brčka, MBA Evident Value, s.r.o.	Ing. Katarína Baďurová riaditeľ sekcie Ľudské zdroje, Stredoslovenská energetika, a. s., Žilina

Etika a morálka pre mňa znamenajú, že to, čo hovorím, to si aj myslím. Že keď som vo firme zamestnaný, tak kopem za firmu, a nie že na firemných prostriedkoch robím kšefty pre seba, že poskytujem konkurencii informácie, že pri uzatváraní kontraktov beriem provízie, že voči podriadeným vodu kážem a víno pijem, že sa priživujem na firme tak, aby bola bilancia nevyvážená v môj prospech. Možno je to staromódne, ale to je moja definícia etiky a morálky a bol by som rád, keby sme to zamestnancov učiť nepotrebovali.

Veľmi dôležité je ľuďom svojím konaním názorne predvádzať to, čo od nich očakávate… Ak očakávam dochvíľnosť, tak som dochvíľny sám. Ak očakávam nasadenie, prejavujem ho sám. Ak očakávam, že si nebudú písať do dochádzky nepravdivé veci, tak to v prvom rade nerobím ja sám. Keď pre iných vytvorím systém, ktorý musia dodržiavať, tak ho potrebujem dodržiavať predovšetkým ja sám. Čokoľvek urobím – oni ma budú kopírovať.

Manažéri preto potrebujú byť pre ľudí vzorom. Potrebujú byť autoritou, niekým, kto má víziu, kto vie, kam tú firmu vedie – a ľudia idú za ním. Teraz sa od riadenia ľudí prechádza skôr k líderstvu, k vedeniu ľudí. Už by sme nemali ľudí ani tak motivovať, ako skôr byť pre nich inšpiráciou.

Ďalšia dôležitá vec je pracovať s ľuďmi, ktorí majú potenciál na to, čo robia, aby som ich nenútil robiť niečo, na čo nemajú. Veci sa vždy dajú robiť aj lepšie – ale keď ste na strope svojho potenciálu, už je to pre vás týranie – a ja nerád týram ľudí. Majú sa v práci cítiť dobre a hodnotne, nie ako babráci!

Kto vás ovplyvnil a formoval do toho, čo ste dnes?

Na to sa neodpovedá ľahko… Hovorí sa, že keď je žiak pripravený, učiteľ sa nájde. V živote som stretol kvantum ľudí a myslím, že každý ma nejakým spôsobom ovplyvnil, pokiaľ sme mali príležitosť na rozhovor, na výmenu názorov. Ale možno dvaja ľudia mali na moju kariéru zásadný vplyv a to Ing. Stanislav Rybanský a Ing. Róbert Kianička. Prvý ma, ako som už spomínal, prijal do Elektrovodu a druhý mi ponúkol návrat na pozíciu personálneho riaditeľa.

Aký vplyv na svet by ste si priali mať? Akú brázdu chcete vyorať?

Obávam sa, že žijeme v nadbytku: ľudia dnes chcú tak veľa, že si to nedokážu ani užiť – ale pre planétu to je neudržateľný stav. Mali by sme od života chcieť len to, čo si dokážeme užiť, a s tým zvyškom sa radšej uskromniť. Bol by som rád, keby sme si toto začali uvedomovať – nielen v každodennom živote, ale hlavne v práci. Často, keď hovorím s ľuďmi, prídu s tým, že inde sa zarába viac. Keď sa ich spýtam, s kým sa porovnávajú, dozviem sa, že s vyspelým zahraničím, najlepšie s Nemeckom, prípadne so škandinávskymi krajinami. Ale poznáte produktivitu týchto krajín a tú našu? Niekedy sa porovnávajú aj s automobilovým priemyslom, lebo budú pracovať doma a nemusia chodiť na týždňovky. Iste, ale po troch rokoch za pásom vám odíde mozog a po siedmich aj chrbát. Snažím sa ich vzdelávať. Snažím sa, aby vnímali veci v širšom kontexte a nevideli len to, čo sa im práve teraz hodí.

A ešte jedno by som si od ľudí prial – aby sme každý z nás pracovali tak, ako si to želáme od tých druhých. Je to v podstate veľmi jednoduché. Ak niekomu napríklad píšete e-mail, tak ho nepíšte svojimi očami, ale si ho po sebe prečítajte a čítajte očami toho druhého. Rozumie všetkému? Vykreslili ste dostatočne kontext? Hovoríte jasne, čo od neho očakávate? Tým mu uberiete potrebu zamýšľať sa a domnievať sa a urýchlite jeho reakciu.

Potom je tu jedna vec, s ktorou by som rád aspoň trochu pohol dopredu, čo i len u nás vo firme. Ide o to, aby na riadiacich pozíciách boli ľudia, čo tam aj patria. Nie technici pohŕdajúci mäkkými zručnosťami, nie mikromanažéri vediaci všetko najlepšie, nie ľudia bažiaci po moci, ale ľudia s poslaním a ochotou vidieť reálne problémy a riešiť ich. U nás vo firme sme sa, našťastie, pohli už veľký kus týmto smerom.

Čo Vás inšpiruje?

Najviac asi cestovanie. Už som bol asi v 60 krajinách sveta. Veľmi rád navštevujem krajiny, ktoré sú „pôvodné“, teda civilizáciou až tak nedotknuté, napríklad Himaláje alebo Afrika – a aj to skôr vidiek ako mestá. Veľmi rád sa rozprávam s domácimi ľuďmi. Na jednej strane nič nemajú, na druhej sú šťastní. Zisťoval som, prečo to tak je, a jeden cestovateľ mi povedal, že to je tým, že nemajú žiadne očakávania. Nikto im nič nedá, od nikoho nič nečakajú, sú sebestační a svojbytní a všetko, čo k nim príde, berú ako požehnanie. Takýto človek má jedno tričko a jedny kraťasy – ale pýta sa vás, ako vám môže pomôcť! Niekedy ma to až dojíma.

No a inšpirujú ma rozhovory s ľuďmi: s mladými ľuďmi a s tými, čo v živote už niečo dokázali.

Čo sú práve teraz v biznise Vaše najväčšie výzvy?

Jedna z nich je udržať si dostatočný a kvalitný tím ľudí. Momentálne sme totiž tak trochu uprostred konkurenčného boja: na trh prišla nová firma a snaží sa prebrať naše zákazky, ale aj odvábiť nám, za prísľub vyššieho platu, tých najlepších ľudí. Je to extrémne ťažké obdobie: jeden deň mi dá výpoveď jedenásť ľudí, potom s nimi hovorím, oni výpoveď stiahnu; ďalší deň mi dajú výpoveď štyria, zasa s nimi hovorím a zasa výpoveď stiahnu. V takejto situácii je veľmi náročné udržať si hlavne tých ľudí, bez ktorých by to nešlo. V minulom roku sme takto stratili asi 50 ľudí; našťastie, boli sme schopní ich nahradiť, ale tento rok tlak pokračuje.

Aká je najlepšia rada, ktorú ste kedy dostali?

Som dosť impulzívny typ. Mal som kolegu, ktorý ma poznal skutočne dobre a ten mi vravieval: „Juraj, pamätaj si, že slovo je ako vystrelená guľka. Keď ju raz vystrelíš, nedá sa vrátiť späť.“ Ten kolega je už na dôchodku, ale jeho radu si ešte stále z času na čas pripomínam… Flegmatik už zo mňa asi nikdy nebude a keby som sa neovládal, dokázal by som povedať ľuďom aj veci, ktoré subjektívne síce vnímam ako pravdivé, ale nie je dobré ich vysloviť… Niekedy je naozaj lepšie zahryznúť si do jazyka a nepovedať nič. Lenže rozlíšiť, kedy hovoriť a kedy mlčať – to je to skutočné umenie. 😉

Na druhej strane, ľudia, čo ma už poznajú, vedia, že vďaka tejto mojej impulzívnej povahe viem podávať nadštandardný výkon. Vlastne najlepšie fungujem, keď som v strese. Keď som potom niekedy menej diplomatický, snáď sú ochotnejší mi to odtolerovať a neberú to osobne.

Čo bola najťažšia lekcia, ktorú ste sa v práci museli naučiť?

Trochu som sklamaný z toho, že korektným vlastným prístupom nedosiahnem vždy tú reakciu, ktorú si od toho sľubujem. Neviem, či je to generačné alebo čím to je spôsobené, ale skúsenosť mi ukazuje, že keď sa ja korektne správam, ešte nemusí nutne byť odpoveďou korektná reakcia na druhej strane. Takýchto situácií som v poslednej dobe zažil viacej.

Ďalšia ťažká lekcia je, že v súčasnosti zisťujem, že čosi ako „lojalita“ sa už nenosí. Ľudia dnes idú za peniazmi. Hovorím im „žoldnieri“. Kto im dá viac, tam idú.

Akú radu by ste dali iným manažérom?

Celý život sa potrebujeme učiť. Manažéri si často myslia, že keď sa už raz vypracovali na nejakú pozíciu, stačí to, čo vedia dnes. Mnohí kolegovia na manažérskych pozíciách berú vzdelávanie ako stratu času, ako niečo nepotrebné; je to niečo pre „tých tam dole“. Keď aj na tréning prídu, tak buď ťukajú do mobilu, alebo po krátkom čase odídu, lebo majú „prácu“. Pritom v práci robia zásadné manažérske chyby. Moja osobná skúsenosť je, že nikdy nie sme dosť pripravení na to, aby sme nerobili chyby… Svet okolo nás sa ustavične mení a my potrebujeme tieto zmeny aktívne vnímať, reagovať na ne a premietnuť ich aj do našej práce. Ale na to sa potrebujeme celý život vzdelávať. Manažér by mal byť pre svojich ľudí príkladom, ale aj predstavovať čosi ako istotu, že aj zajtra budú mať svoje pracovné miesto, pretože ich firma má budúcnosť.

Slovenskí manažéri bežne disponujú potrebnými tvrdými zručnosťami, ale nie tými mäkkými. Nevedia ich využívať, nepoužívajú odmeňovanie ako nástroj riadenia, nevedia spravodlivo diferencovať, nemajú kritériá, ba dokonca to ani robiť nechcú, lebo im to je osobne nepríjemné. Lenže diferencované odmeňovanie je kľúčové. Ako inak chcete dať svojim výkonným ľuďom najavo, že ich nasadenie vidíte a že si ho ceníte?

Manažér by mal svojich ľudí nielen motivovať, ale by mal byť pre nich aj inšpiráciou. Kým motivácia je v mojom vnímaní skôr o peniazoch a benefitoch, inšpirácia je o duši zamestnancov. A teraz ruku na srdce: čím inšpirujete svojich ľudí vy?

Možno jedna okrídlená rada „Nebudujte vo firmách biznis; venujte sa ľuďom, tí vám biznis vybudujú“. To som nepovedal ja, ale americký spisovateľ a motivačný rečník Zig Ziglar.

Na ktorý výsledok vo Vašej kariére ste najviac hrdý?

Asi na to, že naša firma je ešte stále tu, pretože podobné firmy napríklad v Českej republike už dávno zanikli. A som celkom neskromne presvedčený, že to, že tu dnes ešte stále sme je aj vďaka mne a môjmu pôsobeniu. Viackrát som mal možnosť odísť inam, ale som rád, že som vo firme zostal. Táto firma mi poskytla možnosť realizovať sa… a ja jej zas odovzdávam, dúfam, že nadštandardný výkon a často aj kus samého seba. Myslím, že je to vzájomné dávanie. Niektorí ľudia zostanú po celý život vo firme a majú nakoniec pocit, že im firma niečo dlhuje za to, že zostali! Pýtam sa prečo? Firma im poskytla príležitosť a to, ako ju využili, už je len ich vlastné pričinenie.

Čo považujete za svoje najväčšie zlyhanie?

V osobnom živote možno výchovu mojich synov. Neviem, či som to zvládol úplne na jedničku… Ten tlak na nich z mojej strany bol značný a možno to nebolo to najlepšie, čo som pre nich mohol urobiť. Bol som samé úlohy a samá snaha a poctivá príprava, hoci oni možno chceli niečo iné… Dnes by som to už nechal viac na nich. Vyrástli z nich síce slušní chlapci, na ktorých som nesmierne hrdý, ale niekedy, keď tak na to spomínam, tak ma ten tlak z mojej strany aj mrzí.

A pracovne ma bolí napr. zlyhanie z minulého roku, kedy som nedokázal zabrániť rozpadu časti projekcie a traja najlepší ľudia si založili vlastnú firmu a odišli. Vedel som to, signalizoval som to ich riaditeľovi, ale on to nemienil riešiť a ja som nechcel zas ísť proti nemu. Možno som vtedy mal zareagovať ináč… Dnes sme toho riaditeľa vymenili, ale ľudia už sú nenávratne preč.

Čo bola Vaša prvá platená práca?

Už ako študent som chodil na brigády, väčšinou na žatvy. Na kombajne ako pomocník kombajnistu. Bola to zaujímavá a v tom čase veľmi dobre platená práca: keď sa kombajnista cez deň nalial, tak som kombajnoval a kosil ja 🙂 . Bavilo ma to. Ešte si dnes pamätám aj značky tých kombajnov: SK 4, E 512 🙂 … Potom som kopal základy pre hangáre v ťažkom, skalnatom teréne… Tým, že som športoval, bol som na tom fyzicky veľmi dobre a roboty som sa nikdy nebál, tak som bol aj pochválený a dostal som peňazí viac ako ostatní.

Ktorá biznis-kniha, čo ste čítali, Vám dala najviac?

V poslednom čase čítam knihu Simona Sineka „Start With Why“. Autor sa zamýšľa sa nad tým, že je zaujímavé, že mnohé firmy vedia, čo robia a ako, ale nevedia, prečo to robia. Pri štúdiu vedúcich osobností a organizácií, ktoré veľkou mierou ovplyvnili svet, Sinek zistil, že všetci uvažovali, jednali a komunikovali presne rovnakým spôsobom – vždy začali s otázkou PREČO a až potom riešili, AKO a ČO zrealizovať. Autor tento model nazýva zlatý kruh. Mne sa pri jej čítaní vynára paralela s malými deťmi, čo sa tiež večne vypytujú „prečo?“. A mám taký zaujímavý postreh: keď sa deti vypytujú, majú radosť zo života, pretože ešte majú prirodzenú zvedavosť. A potom sa jedného dňa prestanú pýtať, prečo – a sú dospelí, majú svoj názor a myslia si, že už všetko vedia. Niekedy reagujú aj „Nepýtaj sa a pracuj!“.

Keď sa okolo nás čokoľvek deje, mali by sme sa spýtať, že prečo je to tak. Na druhej strane, keď si tu otázku položíme, mali by sme si byť istí, či chceme skutočne poznať odpoveď – aj keby bola nepríjemná, čo ona často býva…

Ktorého manažéra alebo podnikateľa obdivujete najviac?

Vo svojej profesijnej kariére som stretol množstvo ľudí. Jedným z tých, na ktorého si spomínam je Ing. Tibor Mikuš, niekdajší generálny riaditeľ Slovenských elektrární, ktorý na seba prevzal zodpovednosť za spustenie vodného diela Gabčíkovo. Poznal som ho už na vysokej škole, vtedy ma trénoval karate, a neskôr som sa s ním stretával na Zväze zamestnávateľov energetiky Slovenska. Mal neskutočnú autoritu, výborné analytické myslenie a vedel robiť rozhodnutia rýchlo a správne.

A trochu z iného prostredia: v HR Comm som sa stretol s primárkou MUDr. Máriou Jasenkovou z neziskovej organizácie Plamienok. Keď som počul, čo robí, tak klobúk dole – to by som ja nedokázal. Obdivujem ľudí, ktorí sa dokážu starať o tých, ktorí sú na konci života a snažia sa im ten koniec uľahčiť.

A potom sa mi páčia neštandardné a nekonformné názory kouča Vladimíra Syneka.

Čo považujete za najväčšiu inováciu v poslednej dekáde?

Elektromobily, alebo Toyotu Mirai, ktorá používa ako palivo vodík, ktorý sa v zásobníku palivových článkov premieňa na elektrinu. Toto auto spaľuje vodík a vypúšťa vodu. Inak celkovo obdivujem všetky inovácie, ktoré sa týkajú životného prostredia – spracovanie odpadu, riešenie problému so znečistením morí alebo ekologické zdroje elektrickej energie. No a do tretice je to digitalizácia sveta, kde novinky prichádzajú neskutočným tempom. Je to však taká dvojsečná zbraň – na jednej strane nám to veľa umožňuje, na druhej strane nás to ale aj ohlupuje. Často ma napadá otázka „Qou vadis ľudstvo?“

 17,192 total views,  3 views today

+36

-2340