Alebo otázka by mohla znieť aj „Kedy budú zákazníci štátnych inštitúcii spokojní zákazníci?“
Aby ste nemuseli čítať príspevok do konca, poviem rovno „Neviem… Nasliňte prst a otočte list.“
Ale odpoveď by mohla byť aj úplne jednoduchá: „Nastaviť biznis model HR oddelení presne tak, ako vo všetkých komerčných a tvrdo biznisových organizáciách“.
Ak chceme mať porovnateľné výstupy, musíme mať aj porovnateľné vstupy. To znamenám že procesy rozvoja organizácie a HR procesy musia byť porovnateľné s organizáciami, s ktorými sa chceme porovnávať.
Hodí sa mi použiť klišé „všetko je o ľuďoch“. Je to o tom ako budeme mať ľudí motivovaných, ako ich budeme rozvíjať, akým spôsobom ich budeme viesť k plneniu cieľov, aké pracovné prostredie vytvoríme v organizácii, akú kultúru a aké hodnoty budeme v organizácii zavádzať.
Áno, znie to ako dookola čítať Personálny management 1999 od M. Amstronga.
Po ôsmich rokoch zamestnania v štátnej spoločnosti som presvedčený, že niet ani inej cesty.
Po zavedení rôznych zmien v našej spoločnosti v riadení ľudských zdrojov ako napr. hodnotenie výkonnosti, inovatívne formy vzdelávania, starostlivosť o zdravie zamestnancov, vytváranie motivujúceho pracovného prostredie ľudom orientovaných na výsledky, vidíme posun.
V našej spoločnosti sme na túto cestu nastúpili a všetky ciele organizácie smerujú k tomu, aby sme mali spokojných zákazníkov. Účet nám vystavia naši zákazníci.
Samozrejme, aj my ešte občas počujeme pri zavádzaní nových projektov „my sme špecifickí, u nás sa to nedá“. A úprimne vám poviem, zo začiatku som sa veľmi hneval na ľudí, ktorí mali tento názor.
Dnes som už pochopil, že je to len prirodzený strach zo zmeny, ktorý je nám ľudom, tak vlastný.
Dnes sa už nehnevám na pani XY na úrade, keď sa ku mne nespráva tak, ako na klientskom oddelení keď si idem vybaviť novú SIM kartu do mobilu. Viem, že pravdepodobne jej nikto nedáva pozitívnu spätnú väzbu, že pojem orientácia na zákazníka znie pre ňu skoro ako v cudzom jazyku, že jej snaha o lepší prístup k zákazníkovi nie je nijako ohodnocovaná, že jej KPI pracovného miesta je účasť na pracovisku.
Stále však mám pred sebou mnoho otázok.
Ako akceptuje kultúra v štátnych organizáciách ambicióznu generáciu Y a nastupujúcu generáciu Z?
Ako prilákať TOP mozgy do štátnych inštitúcii z trhu práce, tak aby boli motivovaní vytvárať TOP služby a produkty ?
Ako dosiahnuť tieto zmeny? Odpoveď mi napadá vždy rovnaká: „neviem“, lebo to je veľmi jednoduché povedať , alebo „presne tak, ako v hociktorej inej organizácii.“, nech si aj myslíte, že vaša organizácia je taká špecifická, že u vás nie je možné úplne nič…
Vo veľkých štátnych inštitúciách, v malých eseročkách, v nadnárodných spoločnostiach pracujú ľudia. A tí ľudia sú úplne rovnakí, majú rovnaký potenciál a rovnaké mentálne vybavenie na realizovanie zmien. Platia pre nás rovnaké princípy.
Aké vstupy do rozvoja ľudských zdrojov dáme, tak budeme spokojní.
Ivan Szabó je vedúci oddelenia rozvoja a vzdelávania v národnej diaľničnej spoločnosti, a. s.
1,611 total views, 1 views today
