Keď príde návšteva do podniku a riaditeľ ju vezme do výroby, nastávajú rôzne situácie. Veľmi často sa pracovníci zľaknú, postavia sa do pozoru a predvádzajú, ako poctivo pracujú, lebo veď „prišla vrchnosť, ktorá zvykne hodnotiť“. Hneď je jasné, aká atmosféra v podniku panuje. Pri lepšej klíme v podniku sa pracovníci len pozrú a nič, lebo „to je bežné, riaditeľ sem chodieva“. V dobrom podniku keď riaditeľ ide po výrobe, podá ruku viacerým pracovníkom, s ktorými pohovorí. V Camfile Levice sme zažili ešte pokročilejšiu klímu: pracovník od stroja, keď uvidel riaditeľa prichádzajúceho k jeho pracovisku, otrel si ruky o montérky a podišiel podať mu ruku on – privítal ho na svojom pracovisku ako človeka, s ktorým má ten najlepší vzťah.

Riadiaci štýl, ktorý dosiahne taký stupeň dôvery a stotožnenia s podnikom, si zaslúži hlbší pohľad. Preto dnešný rozhovor s riaditeľom Camfil s.r.o., Levice, Imrichom Mészárošom, bude mať trochu odlišný priebeh ako obvyklé rozhovory v tejto rubrike – bude vedený otázkami.

Rôzni riaditelia pristupujú k svojim podnikom odlišne. Niektorí stavajú na disciplíne, subordinácii, poriadku a adresnom prideľovaní úloh a kontrole. Iní stavajú na technologickej stránke, vyladenom procese, presnosti a systéme, a iní riadia skôr kolegiálne. Čo je Váš ideál?

Pre mňa sú extrémne dôležité osobné vzťahy. Samozrejme, ciele a čísla sa dosahovať musia; je však rozdiel v tom, ako sa dosiahnu. Všetci sme ľudia a náš výkon kopíruje aj to, aké je naše momentálne rozpoloženie, naša momentálna situácia. To sa netýka len pracoviska, ale aj súkromia – nosíme si ho so sebou do roboty, či sa nám to páči alebo nie. Osvedčilo sa mi každé ráno sa prejsť po administratíve a zistiť, aká nálada tam panuje – či sú nejaké problémy a ak sú, či s tým my ako podnik vieme niečo urobiť, nejako pomôcť… Jednoducho keď má človek osobné problémy, nemyslí na nič iné, len na tie svoje problémy a ako ich riešiť. To sa premieta do jeho výkonnosti.

Ak chceme výkonnosť udržať na potrebnej úrovni, máme pomerne dobrú sadu možností, ako pracovníkovi pomôcť. Napríklad sme mali spolupracovníčku, ktorej priateľ bojoval s rakovinou. Na to obdobie dostala jednoducho možnosť pracovať z domu a byť tam preňho vtedy, keď ju najviac potreboval. Inému pracovníkovi prestavovali dom a potreboval dozorovať práce – tak dostal možno viac voľna, než je bežné. Jeden pracovník mal vážne zdravotné problémy, tak sme mu ako firma našli špeciálneho lekára, ktorý ho dal do poriadku. Alebo ženy na materskej dovolenke, keď na to obdobie nechceme brať za ne náhradu, môžu pár hodín pracovať z domu a na diaľku riadiť nejakého operatívneho brigádnika, ktorý ich zastúpi na pracovisku.

Vždy sa dá nájsť spôsob, ako poskytnúť pracovníkom úľavu bez toho, aby ich to výrazne finančne postihlo. A navyše vedia, že sa majú kam vrátiť, že sa s nimi vo firme počíta, aj keď možno v súčasnosti ich výkonnosť nie je práve hviezdna.

Samozrejme, niekedy je ťažké získať informáciu, čo za problém konkrétni ľudia riešia. Ľudia nie vždy hovoria radi o svojich problémoch. Niekedy je vhodnejšie, keď za ľuďmi pošlem svoju kolegyňu z top-manažmentu, pretože žene sa akosi ľahšie zveríte. Inokedy je zas lepšie, keď za človekom idem ja. Hlavné je, aby sme problém tematizovali tak skoro, ako sa len dá – skôr, než problém začne robiť šarapatu.

Pozrite: sám na seba mám vysoké očakávania – a to isté očakávam aj od ostatných. Lenže na to im potrebujem vytvárať optimálne podmienky – optimálne pre nich, nie pre mňa! Raz som sa napríklad jedného svojho manažéra pýtal, či sa niečo dá. Chvíľu otáľal a potom vyhŕkol: „Ja viem, že ty vieš, že sa to dá… len ty to chceš ihneď! Potrebujem si premyslieť, na kedy ti to môžem sľúbiť.“ V tej chvíli mi bolo jasné, že potrebuje, aby som počkal – a dostal som viac, než keby som bol pritlačil.

Takýto „ľudský“ prístup zas nie je až taký unikátny. Keď sme začínali s Camfilom na Slovensku, mal som to šťastie, že projektový manažér, čo to tu zakladal, bol presne tohto typu. Jeho úlohou bolo nájsť vhodné prostredie, dať spraviť so špecialistami vhodný layout, nájsť prvý tím ľudí a rozbehnúť výrobu. On sám bol úžasne zaujímavý človek: Fín pracujúci pre švédsku spoločnosť, z toho niekoľko rokov aj v Nemecku, ale s rodinou už natrvalo presťahovaný do Francúzska. Predstavoval geniálny mix všetkých možných kultúr a prístupov. Dokázal prvotné procesy nastaviť čo najjednoduchšie, čo najotvorenejšie. Na to ale potreboval poznať dobre aj prostredie, z akého prichádzali operátori, takže vytvoril tú takmer-rodinnú kultúru. Tá mi bola veľmi blízka, takže som v nej rád pokračoval.

Ale ako reagujú naši ľudia na takýto takmer-rodinný štýl? Nezneužívajú to? Nechápu ho ako „slabého riaditeľa“?

Nemyslím… Nakoľko to vnímam, majú rešpekt. Práve pre to, že tu panuje taká priateľská, takmer rodinná atmosféra. Veľmi ich mrzí, ak nájdem nejaký nesplnený cieľ – a ešte viac ich mrzí, ak nájdem nejaký zatajovaný nesplnený cieľ či nedostatok! Je to aj tým, že o práci mám prehľad. Než som sa stal riaditeľom, tak som pôsobil ako výrobný manažér. Výrobný proces poznám do poslednej bodky a tým aj ostatné procesy, ktoré sú naň naviazané. Takže zamestnanci vedia, že mám prehľad o tom, čo robia, ale že viem aj to, keď nerobia veci tak, ako by mali. A za dôveru sa platí dôverou. Vedia, že ak sa veci nerobia alebo zatajujú, tak tam už končia všetky moje tolerancie – a potom to viem dať patrične najavo.

Samozrejme, najprv je to vec dohody medzi štyrmi očami. Nemôžete budovať atmosféru dôvery, ak niekoho kompromitujete pred inými. Ale ak to nepomôže, tak už to poviem nahlas – prejavím svoje sklamanie, že sme sa o niečom dohodli a nedodržal to. Vždy sa snažím dohodnúť také nápravné opatrenia, aby boli realistické a reálne naplniteľné. Samozrejme, že potom tú realizáciu aj dôsledne požadujem… Nedodržiavanie prísľubov netolerujem. Ak sa nedali dodržať, bolo ma treba informovať včas, nie nechať to na poslednú chvíľu, kedy s tým už nikto nič nespraví!

Ale, ako hovorím, je to o dôvere za dôveru. Ak náhodou začnem zvyšovať hlas, že sa dohoda nedodržiava, a potom zistím, že to nebola vina toho pracovníka, automaticky sa ospravedlním – a to aj pred ostatnými. Okolie potrebuje vedieť, že nečakané vývoje sú možné a netreba ich zametať pod koberec, ale že prešľapy z ľahostajnosti netolerujem.

Niekedy, ak mi moje skúsenosti vravia, že navrhované riešenie nebude fungovať, ale pracovník je skalopevne presvedčený, že riešenie zaberie, má mať šancu predviesť to… Len potrebujeme výsledok vyhodnotiť dostatočne včas, aby sme zmenili spôsob riešenia, ak by sa bol precenil.

A ako je to s obchodnými výsledkami? Vedie tento štýl riadenia aj k tomu, že biznis prosperuje?

🙂 Od samého začiatku boli výsledky dobré. Náš biznis-plán má každoročne istý nárast a nám sa ho za všetky tie roky darilo vždy aj mierne prekročiť. Máme veľmi štíhlu štruktúru a veľmi nízke ostatné náklady, takže keby sme poľavili, okamžite by to bolo vidieť aj na číslach. Ale ešte lepšie to dokladá skutočnosť, že na finančných či kontrolingových mítingoch nás veľmi často dávajú iným dcérskym spoločnostiam za vzor, za benchmark.

Niekedy vzniknú kuriózne situácie. Kým naša finančná kontrolérka bola na materskej dovolenke, zastupoval ju iný kontrolér. Bol to šikovný človek a sám sa postaral, že ku koncu zastupovania si samostatne našiel novú prácu. Presne vtedy sme sa dozvedeli, že takéhoto špecialistu hľadajú vo Švédsku na ústredí, tak sme ho tam odporúčali a on to prijal. Teraz sa bude pomaly vracať, takže už hľadáme spôsob, ako by mohol posilniť našu firmu v Leviciach, pričom časťou kapacity by bol zapojený do projektov v rámci celej skupiny.

Iný takýto zaujímavý prípad je Supply Chain, kde jeden z našich spolupracovníkov – Martin – dostáva stále viac a viac kompetencií – a to v rámci celej kontinentálnej Európy. Je to tým, že vyrábame najviac filtrov v strednej Európe, Nemecko je naším najväčším zákazníkom a idú rušiť sklad, takže sa bude meniť logistika a náš človek sa na tom projekte podieľa podstatným spôsobom.

Z nezávislých zdrojov, od človeka, čo pozná všetky fabriky Camfilu po celom svete, som sa dozvedel, že máme najlepšie udržiavané stroje. Aj vo výrobe sme si vyvinuli systémy, ktoré nám sledujú produktivitu v reálnom čase a okamžite signalizujú, ak dochádza k prestojom, a analyzujú dôvody prestojov. S týmto systémom sme produktivitu dostali na takú vysokú úroveň, že znova slúžime pre ostatné fabriky ako benchmark.

V súčasnosti sa rozširujeme a pristavujeme novú výrobnú halu. V starej hale vyrábame dnes 1,5 milióna filtrov ročne. Na základe výsledkov a flexibility a kvality sa však materská firma rozhodla, že dostaneme na Slovensko výrobu ďalšieho typu filtra – oveľa komplexnejšieho ako tie, čo robíme dnes. Je to filter s vyššou pridanou hodnotou, ktorý si vyžaduje zručnejšiu pracovnú silu a vyššie skúsenosti. Našťastie, je tu dôvera v naše schopnosti a že to dokážeme kvalitne pokryť.

To všetko mi ukazuje, že z hľadiska biznisu ideme tou správnou cestou.

Takže na ekonomické výsledky má tento štýl riadenia pozitívny dopad. Ako je to však so stabilitou zamestnancov? Dnes je problém zohnať dostatočné množstvo dostatočne kvalitných ľudí a o Camfile sa hovorí, že neponúka najvyššie mzdy v regióne…

Pamätám si obdobie, kedy sme začínali a nikto v Leviciach nepoznal Camfil. Za tých desať rokov, čo fungujeme, sme si dokázali vybudovať takú povesť, že pre záujemcov o prácu sme prvou voľbou v priemyselnom parku. A pritom naozaj neplatíme najviac… ale ak môžu, vyberajú si prednostne nás. Nie sme prvá voľba pre ľudí, čo idú vyslovene za peniazmi a je im jedno, aké pracovné prostredie budú musieť znášať, pokiaľ za to budú príplatky. O takýchto ľudí prídeme. Ale tí ostatní ak môžu, nastúpia z viacerých možností práve ku nám. To je naša politika.

Ako na ten osobný, ľudsky orientovaný štýl riadenia reagujú ľudia, čo sú od prírody skôr „kockatí“, teda experti, technici a ľudia čísel?

Pamätám si na jedného nášho najlepšieho špecialistu, nášho technológa výroby, ktorý k nám prišiel z prostredia, kde sa šéfovia podpisovali pod nápady svojich ľudí a vydávali ich za svoje vlastné, alebo ich odpísali slovami „no to sa nedá“. Také 2-3 mesiace po nástupe bol stiahnutý a radšej nič nehovoril, ale potom mu to nedalo a začal opatrne naznačovať, čo na systéme by sa dalo zlepšiť. „Dobre,“ hovorím mu. Divne na mňa pozrel a po pár dňoch prišiel s novým zlepšením. „Dobre,“ povedal som. Odrazu sa to v ňom prelomilo a pustil sa do toho plnou parou. Samozrejme, taký špecialista potrebuje aj špeciálne vzdelávanie, aby bol stále informačne na špičke v odvetví, takže z našej strany sa zasa podnik musí postarať, aby mu umožnil profesionálne rásť. Takýto človek, keď sa naučí niečo nové, má nutkanie okamžite to skúšať v reáli. Napríklad pokryje činnosti, ktoré by sme museli inak zadať externej firme – a za oveľa vyššie peniaze. V každom prípade sú tieto projekty extra ohodnocované cieľovou odmenou, aby pocítil, že to bol projekt hodnotný nielen pre podnik, ale aj pre neho.

Iná záležitosť je, že aj korporát dáva isté možnosti. Má Global Development Plan a nám sa podarilo dostať nášho Supply Chain manažéra do tohto kurzu. Miest je tam málo, treba vždy písať zo strany zamestnávateľa tzv. motivačný list, aby sa v korporáte vedeli rozhodnúť, koho do kurzu zaradia a koho nie. No a ten náš naozaj zabral. Manažér absolvoval kurz a vypracoval projekt. Bolo to čosi, čo sme aplikovali v Leviciach, ale on to zoštandardizoval do podoby, že je to prenesiteľné aj inam. Ak to niekto inde bude zavádzať, bude mu robiť konzultanta. Čiže aj technici cítia, že v našom štýle fungovania majú šancu niečo zapríčiniť, že majú vplyv a dobré meno. Začínajú vytvárať štandard pre iných – a to sa priamo dotýka ich profesionálnej hrdosti. 🙂

Ako reaguje na tento štýl riadenia manažment-tím?

Jadro manažérskeho tímu tvoria ľudia, ktorí sú na svojej funkcii niektorí aj 10 rokov. Sme tak zohratí, že niekedy už nepotrebujeme ani veľmi o veciach hovoriť. Ale máme novú výrobnú manažérku, ktorej bolo treba veci vysvetľovať a zdôvodňovať. Pre nás to bola úžasná šanca preskúmať naše zabehané rutiny, nakoľko sú ešte rozumné a užitočné. Predsa len je to už nová generácia – a tá so sebou prináša nové náhľady na veci. Navyše k nám prišla z automobilového priemyslu, kde panujú veľmi dravé podmienky, nie celkom zosúladiteľné s našou obľúbenou osobnou, na ľudí orientovanou kultúrou… S touto osobnou históriou jej chvíľku trvalo, než sa nastavila na náš štýl riadenia.

Kde sú Vaše hranice, kedy si poviete, že niečo je už nastavené a požiadate, aby sa to rešpektovalo, a kedy si poviete, že to je tiež prístup, aj keď iný, a dáte človeku zelenú?

Ak niekto chce priestor, pretože si myslí, že by sa dali veci robiť aj lepšie, nie je problém… Jediná hranica je, že to nesmie obmedzovať výrobný proces. A ak to prinesie výsledky, tak z toho urobíme nový benchmark.

Pravda je taká, že švédska materská firma má svoju švédsku kultúru. Dosť spolupracujeme aj s Nemeckom – a tam je kultúra zasa iná. My, Slováci, máme to špecifikum, že sa dokážeme prizerať a načúvať a vieme si z oboch kultúr vybrať to najlepšie a kombinovať to. Už sa nám stalo, že švédski kolegovia, čo nás pred 10 rokmi vyškolili, sa k nám prišli pozrieť, čo robíme lepšie.

Čo o ňom hovoria iní (1/2)

Lívia Martišková Quality Manager, Camfil s.r.o., Levice	Alena Kováčová Finance & Admin Manager, Camfil s.r.o., Levice

Samozrejme, niekedy k nám prišli aj ľudia, čo sa nevedeli alebo nechceli prispôsobiť našej kultúre. Je to ťažké, pretože pri prijímacích rozhovoroch sa ľudia tvária oveľa ochotnejšie a znášanlivejšie, len aby dostali prácu, a potom neskôr, keď sa nepozeráte, začnú vychádzať na povrch návyky, ktoré sa nedali odhadnúť ani predvídať… a naši ľudia, zvyknutí na takmer-rodinnú atmosféru, sa niekedy v začiatkoch ostýchajú prísť posťažovať. Ale len čo sme zachytili, že sa niečo deje, okamžite sme zasiahli. Nechceme, aby jedno hnilé jabĺčko nakazilo celú úrodu.

No a teraz nastupuje na pracovisko už aj nová generácia so svojimi odlišnosťami. Je na mobiloch, na sociálnych sieťach a hlavne – na úplne iných hodnotách. Či už to budú naši zamestnanci, naši zákazníci alebo aj dodávatelia – budeme tomu musieť prispôsobiť náš štýl fungovania. Ak v minulosti rozbúril vody zákaz fajčenia na pracovisku, dnes to môže spôsobiť zákaz sociálnych sietí na pracovisku. Mnohí sa možno zamyslia, či na takom pracovisku chcú zostať… Je to otázka hodnôt, ktoré má nová generácia nastavená inak. Napríklad moja generácia, keď mala doma niečo a pokazilo sa to, tak našou snahou bolo opraviť to alebo dať to opraviť. Nemali sme inú možnosť, tak sme opravovali. A „opravovali“ sme aj ľudské vzťahy. Táto nová generácia, keď niečo nefunguje, tak to vymenia. Aj ľudské vzťahy. Ak by bola oprava alebo údržba vzťahu časovo náročná alebo je nepríjemná, tak vzťah jednoducho vymenia. Zahodia priateľov zo sociálnych sietí a nájdu si iných.

Prejavuje sa to aj v práci. Ak je zamestnávateľ nepríjemný, vymeníme zamestnávateľa! Lenže u nás pracuje aj staršia generácia. Zaviedli sme si, že si na pracovisku tykáme, hoci aj u mňa je istý rešpekt a mám nejakých päť starších dám, s ktorými sme zostali pri vykaní. Potom k nám prídu noví, mladí ľudia, pri vstupnom školení im vysvetlím, že si tu tykáme, ale neskôr sa dozviem, že staršie ročníky si vyslovene neprajú, aby im mládežníci tykali – veď by to mohli byť ich vnuci! Tak sme nakoniec museli pripomenúť mladým, aby mali trošku rešpekt, ale aj tým starším, že aj oni potrebujú mať rešpekt voči mladým pracovníkom.

Takže táto situácia sa začína dotýkať už aj nás. A máme ešte jednu koľaj, ktorú potrebujeme ošetrovať. Máme pracovníkov v preddôchodkovom alebo dôchodkovom veku. Niektorí by ešte zostali radi aj naďalej pracovať. Čo s nimi? Fyzická kondícia už nemusí byť najlepšia, avšak majú úžasné skúsenosti a mali by sme ich ešte využiť, minimálne na doškolenie alebo na podobné činnosti. Toto sú aktuálne otázky, ktoré potrebujeme riešiť.

Na čo by si mali dať pozor manažéri, ktorí by chceli prevziať tento štýl riadenia?

Myslím, že treba veľmi pozorne vnímať a sledovať aj tie najmenšie signály a mať v tíme ľudí, ktorí nemajú problém pomenovať problém, ak ho vidia. Len čo sa začnú prejavovať signály, že to niekde škrípe, treba okamžite začať pozornejšie sledovať situáciu, pretože priami účastníci niekedy majú tendenciu ohľaduplne vytvoriť cudzorodému prvku „bublinu“ a nezastaviť ho. Je to dopad toho, že naša atmosféra je postavená na dôvere a sebazodpovednosti – čo neprispôsobení nováčikovia môžu zneužiť.

Dôležité je zabezpečiť, aby informácie sústavne tiekli nahor i nadol. Keď je váš štýl postavený na dôvere a vlastnej zodpovednosti, potrebujete, aby všetky úrovne boli priepustné a nevytvárali sa medzi nimi „izolačné vrstvy“. Ak ľudia robia rozhodnutia, všetci, ktorých sa rozhodnutia týkajú, majú o nich vedieť. Inak sa vám začnú vytvárať mocenské silá a to je to posledné, čo pre efektívnosť potrebujete. Alebo začne jeden obetavý človek nahrádzať činnosť niekoho menej obetavého, aby boli výsledky, a celkom vám vyhorí.

Po desaťročných skúsenostiach ruku na srdce – robili by ste dnes niečo inak? 🙂

Oveľa skôr by som obsadil pozíciu HR manažéra samostatným človekom. Mnoho vecí by nás bolo stálo menej času a námahy. Najprv sme boli malá organizácia a samostatnú HR pozíciu nebolo treba. Dokonca ani v korporáte a ostatných podnikoch nemali v tom čase všade HR manažéra. Často to bolo podobne ako u nás – HR-funkcia bola kumulovaná s inou. Na špecifické veci sme potom prizývali externistov.

Potom sa korporát rozhodol, že výrobné závody by mali mať svojich HR manažérov. Chvíľu nám trvalo, než sme funkciu vhodne obsadili. Buď sa k nám hlásili veľkí odborníci z medzinárodných korporácií, pre ktorých bola ale naša firma maličká a nezaujímavá, alebo prichádzali neskúsení ľudia z malých podnikov, bez skúsenosti s multikultúrnym prostredím a so značnými jazykovými obmedzeniami. Nakoniec sme si našli HR manažérku, lenže po nejakých troch mesiacoch otehotnela. Takže v súčasnosti sa nám problém vrátil a hľadáme generalistu, ktorý by ju na ten čas zastúpil, kým ona to bude z domu istým spôsobom koordinovať.

Čo o ňom hovoria iní (2/2)

Andrej Klepáč Foreman, Camfil s.r.o., Levice	Kari Virkama VP HR Northern Europe, Camfil Svenska AB

Predpokladáme, že Camfil nie je Vaše prvé pôsobisko…

To nie. 🙂 Ak to dobre počítam, tak Camfil je môj možno štrnásty zamestnávateľ. V tom je aj obdobie hneď po strednej škole a pred vysokou školou. Absolvoval som stredné vzdelanie mechanik-elektronik a po škole som začal pracovať v servise opravy televízorov a rádií. Vtedy sme ešte opravovali. 🙂 V tom servise som bol učňom, tak som tam po škole musel nastúpiť, ale ak som sa chcel pohnúť ďalej a nezaplatiť škole školné, potreboval som ísť na vysokú školu. Pri rozhodovaní mi pomohla aj moja prvá vtedajšia výplata, ktorá bola nejakých 600,- Kčs. To bol spôsob, akým som svoj život stráviť nechcel!

Celkove som pričuchol k rôznym prácam. Už som mal maturitu z elektrotechniky, ale ešte som v Bratislave pre stavebnú firmu, čo stavala hotel, sekal žľaby pre elektrikárov. Majster to zakreslil chybne, tak som vysekával tak, ako by to malo byť. Popoludní, keď prišiel pozrieť moju prácu, skoro odpadol, ale keď som mu vysvetlil, prečo som to urobil inak, tak si ma podozrievavo premeral. „A akú školu vy máte?“ Tak som mu povedal, že elektrotechnickú maturitu… „No, hneď som vedel, že vy nebudete obyčajný robotník!“

Potom prišlo obdobie medzi doma vysokými školami. Začal som elektrotechniku v Košiciach, ale mal som zdravotné problémy a podpísalo sa na mne aj to, že moja škola nebola príprava na VŠ – s matematikou a fyzikou som sa boril. Tri roky som bojoval, ale tá matematika ma dostala. Vtedy mi niekto navrhol, či by som to nechcel skúsiť na strojárine na Materiálovo-technologickej fakulte v Trnave. Tak som sa informoval, či by som musel robiť prijímačky, lebo to sa mi už naozaj nechcelo. Keďže z prvého ročníka mi chýbala už len jediná skúška, zobrali ma bez prijímačiek. Keďže ročník bol v plnom prúde, povedal som si, že počkám, až bude začínať ďalší ročník, a dovtedy som sa zamestnal na škole ako zamestnanec, asistent-pomocník na jednej katedre. Sedel som v miestnosti spolu s asistentmi. Jeden chýbal, druhý musel odbehnúť, tak ma požiadal, aby som si obliekol biely plášť a šiel na nejakú pol hodinku učiť, než sa on vráti späť… Nuž čo, roky som na to už mal! Lenže potom som sa pustil znova študovať a po nejakých dvoch rokoch mi odrazu jeden z pedagógov hovorí: „A neprednášal si ty už u nás?“ 🙂

Ešte počas štúdia prišla nežná revolúcia a otvorili sa hranice, takže som bol cez prázdniny na brigáde vo Švédsku v papierenskom priemysle a po ukončení štúdia ešte ako študent som sa dostal do Fínska na 10 mesiacov. Ako som sa vrátil z Fínska, rozhodli sme sa s manželkou, že sa presťahujeme do jej rodičovského domu. Manželka už hľadala prácu, ja som ešte nehľadal, pretože som sa staral o presťahovanie, auto, svadbu. Dennodenne som chodil okolo jednej firmy a raz, ako sme sa vracali z nákupu, rozhodol som sa tam odskočiť na personálne, že či niekoho nehľadajú. Personálna manažérka bola zahrabaná v inej robote, tak len vymenovala, že potrebujú zámočníkov, zváračov a podobné povolania… „A strojného inžiniera?“ spýtal som sa. Vtedy zdvihla hlavu: „A viete, že aj takých potrebujeme?“ A tak som dostal svoju prvú prácu ako inžinier.

Veľmi rýchlo zistili, že viem po anglicky, čo okrem mňa v tom štábe 250-300 ľudí vedeli azda ešte dvaja ďalší. Technológiu som neovládal tak ako starí harcovníci, ale učil som sa od svojich starších kolegov. Za sedem rokov, čo som tam pracoval, som vystriedal štyri rôzne pracovné pozície. Začal som ako technológ, ale tam nebola možnosť postupu, tak som sa šiel spýtať technického riaditeľa, ako rýchlo môžem odísť. „A prečo chcete odísť?“ prekvapil sa. Priznal som, že kvôli platu. „A koľko by ste chceli?“ Tak som povedal trošku vyššiu sumu, než som v tom čase mal. V technickom oddelení to nebolo možné, ale spýtal sa, kam chcem odísť. Vysvetlil som, že do materskej firmy, kde majú pozíciu systémový inžinier v rámci riadenia kvality. „Veď aj my budeme potrebovať takú pozíciu,“ namietol. No a tak vytvorili takú pozíciu a ja som prešiel na oddelenie kvality a zabral som: úspešný audit, zavedená SPC-metóda (ktorá bola dovtedy len na papieri), začali sme merať výkonnosť procesov – ale nemal som podmienky, ktoré mi sľubovali; nemal som vlastný počítač, nemal som kanceláriu, kde by bolo aspoň okno. V tom čase odchádzal jeden projektový manažér, čo mal na starosti zahraničné projekty. Tak som najbližšie štyri roky robil projektového manažéra a fungoval som ako medzník medzi výrobou a zákazníkom. Potom som z firmy odišiel, ale zavolali ma ešte naspäť na pozíciu Operations Manager. Lenže onedlho sa začala spoločnosť rútiť, išli ju zrušiť, ale to už som tam nezostával.

No a možno ešte jedna dôležitá etapa pred Camfilom bola, keď som v Trnave spúšťal jednu novú spoločnosť. Bol to dodávateľ pre automobilový priemysel – moja špecializácia, obrábanie kovov. Vyrábali sme komponenty pre turbodúchadlá. Pôsobil som tam asi rok a pol, nabrali sme stav 75 zamestnancov, bola to francúzska rodinná spoločnosť – len to bolo veľmi ďaleko od domu, tak som sa začal obzerať po niečom, čo by bolo bližšie – a naskytla sa mi príležitosť ísť pracovať pre Camfil.

Ktoré hodnoty v biznise sú pre Vás dôležité?

Lojalita k tímu, úprimnosť, priamosť. Tie osobné vzťahy a ľudské hodnoty – aby som nemusel rozmýšľať, komu som kedy čo povedal, ale aby to bola skutočne pravda… aj keď sú to niekedy menej príjemné veci.

Kto Vás ovplyvnil a formoval do toho, čo ste dnes?

Rozhodne môj nebohý otec. Pôsobil ako vedúci menšej stolárskej dielne a tiež mal taký ten priateľský prístup. S každým sa poznal, vychádzali dobre. Napríklad si spomínam, keď sme nemali auto a chceli sme ísť niekam na výlet, od šoféra si požičal Trabanta a išli sme tým. Ten osobný ľudský štýl mi vyhovoval a snažím sa ho replikovať do svojho dnešného prostredia.

Aký vplyv na svet by ste si priali mať? Akú brázdu chcete vyorať?

Robím pre spoločnosť, kde určitým spôsobom, cez filtráciu vzduchu, prispievame k zdravšiemu životu ľudí, ale aj k zdravšiemu prostrediu. Preto ma zaujíma aj to, čo jeme, čo pijeme a čo dýchame. A akákoľvek návšteva príde, minimálne po pol hodine sa dostávame k téme, prečo filtrovať a ako filtrovať. Chcem, aby si ľudia uvedomili, že akcie každého jedného z nás majú dopad na životné prostredie. Aby sa viac zamýšľali nad tým, čo do prostredia vypúšťame – a starali sa, aby prostrediu neškodili. Ak viem k tomu prispieť, budem spokojný.

Čo Vás inšpiruje?

Nové výzvy. Vedomie, že moje skúsenosti sa využívajú aj medzinárodne. No a mladý, ambiciózny kolektív, kde sa človek cíti ešte stále svieži.

Čo sú práve teraz v biznise Vaše najväčšie výzvy?

Momentálne je to transfer novej produkcie, nového produktu na Slovensko. Je to práve niekde na polceste; už máme výrobné priestory a výrobné zariadenie a teraz bude najdôležitejšie, aby naši ľudia nadobudli potrebné zručnosti a skúsenosti. Výroba sa práve spúšťa a rátam, že zhodnotenie úspešnosti bude asi o rok. Dnes už ideme naostro, len postupne budeme preberať aj ďalšie typy výrobkov, z ktorých každý má svoje úskalia a svoje špecifiká.

Aká je najlepšia rada, ktorú ste kedy dostali?

Asi to, že držať sa cieľov, ale pritom ostať osobne a ľudsky vnímavý. Nájsť u svojho tímu motivátory i demotivátory, demotivátorov sa vyvarovať, držať to pokope a nasmerovávať na cieľ, ale zostať pritom človekom.

Čo bola najťažšia lekcia, ktorú ste sa v práci museli naučiť?

V jednom z predošlých zamestnaní som skúšal. Bola to oblasť obchodu so spotrebnou elektronikou. Tam som zistil, že do obchodnej sféry by som sa nemal tlačiť. Ja som bol vtedy oblastným manažérom pre slovenský trh; majiteľ bol z Maďarska. Na Slovensku sme rozšírili sieť z 3 obchodov, keď som nastúpil, na 13 obchodov, keď sme končili, ale on nevidel tie výsledky, ktoré očakával, tak celý biznis zavrel. Vo mne to zanechalo pocit zlyhania.

Mal som ešte jednu takúto situáciu – no, ťažko povedať, či to bolo zlyhanie alebo čo… V papierenskom priemysle sme dostali za úlohu znížiť náklady a zvýšiť kvalitu – čo sa nám podarilo do tej miery, že sme začali konkurovať iným sesterským spoločnostiam, a pretože tie boli bližšie k matke, tak rozpustili našu fabriku.

Akú radu by ste dali iným manažérom?

Prostredie vnímať citlivo a aj v tom dravom prostredí, ktoré tam vonku panuje a kladie na nás čoraz vyššie požiadavky, ale zostať orientovaný na človeka. Vedieť si nájsť radosť aj v týchto podmienkach a vedieť oslavovať všetko, čo vyjde. Ak dokážu spojiť aj v náročnom konkurenčnom prostredí hlbší zmysel, osobný prístup, zohľadnenie potreby jednotlivca, zábavu, nároky a ohľad na prostredie a nebudú sledovať len čísla, oslovia predovšetkým mileniánov – mladých ľudí, ktorí práve prichádzajú na pracoviská a vyznačujú sa presne týmito potrebami.

Na ktorý výsledok vo Vašej kariére ste najviac hrdý?

Prvenstvo, ktoré sme my, levický závod, dosiahli v rámci korporátu. Ide nielen o čísla, ale aj o kvalitu, nastavenie procesov, štandardizáciu a podobne. Som hrdý, že nás používajú ako benchmark – pritom neslobodno zabúdať, že Camfil je predsa len jednotka na svetovom trhu. 🙂

A som hrdý aj na flexibilitu, ktorú sme dosiahli. My poznáme naše zákazky menej ako týždeň dopredu a keby všetko neklapalo tak, ako má, žili by sme v neustálom strese. Miesto toho dosahujeme výsledky. 🙂

Čo považujete za svoje najväčšie zlyhanie?

To boli tie moje „lekcie“, čo som už spomínal.

Čo bola Vaša prvá platená práca?

Ako som spomínal – opravár rádií a televízorov. Práca, ktorá mi povedala, že sa treba ďalej vzdelávať. 🙂

Ktorá biznis-kniha, čo ste čítali, Vám dala najviac?

Je to oblasť, ktorú riešim priebežne; hovorí sa, že keď firma prestane inovovať, začína zanikať. My to nenazývame inovácia, ale neustále zlepšovanie. No a mám jednu úžasnú knihu od Joakima Ahlstroma. Volá sa How to Succeed with Continuous Improvement: A Primer for Becoming the Best in the World. Tej sa držím a prízvukujem z nej aj ostatným, pretože ľudia majú tendenciu po čase poľavovať.

Ktorého manažéra alebo podnikateľa obdivujete najviac?

Nášho majiteľa, Jana Erika Larssona. On už síce preberal štafetu po otcovi, ktorý Camfil založil, ale toho som už nepoznal. Jan Erik Larsson dostal spoločnosť na jej dnešnú úroveň a pritom zostal ľudský a uspel s obrovskou multikulturálnou základňou.

Čo považujete za najväčšiu inováciu v poslednej dekáde?

V tejto súvislosti sa najčastejšie hovorí o počítačovej revolúcii a umelej inteligencii, ale v poslednej dobe sa sústreďujem skôr na tú všeľudskú stránku a na zdravie. Za najväčší prínos považujem posledné objavy a pokusy dostať človeka do záveru jeho života v takých podmienkach, aby preňho bol život ešte stále životahodný – bezbolestný, bez úpadku schopností. Ešte je to hudba budúcnosti, ale už sa na tom pracuje a to považujem za najväčší prínos, ktorý dnešná doba môže dať.

 17,899 total views,  34 views today

+1

-311