V akých situáciách ste najefektívnejší? Ktoré veci vás motivujú – alebo naopak demotivujú? Ľudia odpovedajú na tieto otázky rôznym spôsobom a presne v tom spočíva aj výzva dobrého manažmentu – nech už ide o riadenie svojej alebo cudzej výkonnosti.

V oblasti manažmentu sa na zisťovanie osobnostného typu človeka často používa test MBTI (Myers-Briggs Type Indicator). Problém s týmto testom a inými však je, že nepredpovedajú skutočnú výkonnosť. Povedia človeku jeho charakteristické črty ako napríklad mieru introverzie či extroverzie alebo orientáciu skôr na myslenie alebo skôr na cítenie, ktoré ukazujú, aký typ práce uprednostníte, ale v podstate nevravia nič o tom, či v tej práci budete dobrí alebo motivovaní.

Preto naša firma ibis partner Slovakia prešla v roku 2004 na používanie testu DISC (známeho niekedy aj ako „farebná typológia“) na odhad motivácie človeka a predikcie jeho výkonnosti v rôznych typoch pracovných situácií. Hoci sú skúsenosti s typológiou veľmi dobré, skúsenosti s testovaním odhaľujú, že tento typ testov dosť podlieha sebaobrazu človeka a niekedy môže byť výsledok hodne skreslený. Pretože však na to, aby sme správne odhadli typ človeka, nemusí nám on vyplniť test, učievame túto typológiu manažérov, aby sami vedeli odhadnúť, koho pri sebe majú, aké úlohy ho budú motivovať a ako mu treba odovzdávať ciele a prejavovať ocenenie.

Typológia DISC je jednoduchá – pracuje so štyrmi základnými typmi a potom s ich vzájomnými kombináciami. Z hľadiska motivácie sa DISC hodí veľmi dobre, pretože hovorí o tom, či človeka poháňajú skôr výsledky alebo kontakt s inými ľuďmi a či pôjde o dynamický, netrpezlivý a sebestačný typ človeka s potrebou náročných, dobre viditeľných úloh (takzvaných „stretch goals“), alebo o typ človeka, ktorý uprednostní skôr precíznu prácu s istou hĺbkou detailu.

V marcovom vydaní Harvard Business Review prichádzajú autori Heidi Grant Halvorsonová a E. Tory Higgins s ešte jednoduchším psychologickým členením na dva základné typy: na typ sústredený na postup a výsledok („postupový typ“) a na typ sústredený na prevenciu chýb („preventívny typ“).

Dva motivačné typy

Typ, ku ktorému patríme, podmieňuje, ako reagujeme na rôzne životné situácie. Postupoví ľudia svoje ciele vnímajú ako cestu k osobnému zisku alebo napredovaniu a sústreďujú sa na prínos, ktorý im dosiahnutie cieľa poskytne. Sú vnútorne motivovaní, dychtiví dosiahnuť svoje a hrajú, aby vyhrali – neboja sa riskovať, pracujú rýchlo, pristupujú k veciam kreatívne a snívajú odvážne sny. Nanešťastie, všetka tá dynamika, rýchla práca, rýchly postup a riskovanie so sebou nesú aj veci ako vysoká chybovosť, nedomyslenie vecí do konca a nevytváranie si náhradných plánov B pre prípad, že plán A nevyjde. Oni sú túto cenu ochotní zaplatiť, pretože pre nich to najhoršie je premárnená šanca, nezískaná odmena a nemožnosť napredovať.

Druhý typ, preventívni ľudia, vnímajú svoje ciele cez zodpovednosť. Sústreďujú sa na to, aby zostali na bezpečnej strane diania. Špekulujú, čo by sa mohlo pokaziť, ak sa nebudú dostatočne snažiť alebo si nedajú dostatočný pozor. Sú opatrní a hrajú na bezpečnosť, teda nie aby vyhrali, ale aby neprehrali. Držia sa toho, čo už majú, a snažia sa udržať súčasný stav vecí. Často majú odpor voči riziku, ale na druhej strane pracujú presnejšie, precíznejšie, dokonalejšie a všetko vopred poriadne zvážia. Aby dosiahli úspech, venujú sa každému kroku s rovnakou pozornosťou k detailu. Obvykle nebývajú veľmi kreatívni, ale mávajú vynikajúce analytické schopnosti a dokážu výborne riešiť problémy. Keď postupoví ľudia majú nápad, potrebujú obvykle nejakého preventívneho, ktorý by povedal, či je nápad dobrý alebo zlý.

Ľudia v sebe majú oba motivačné faktory, ale jeden z nich býva dominantný. To značí, že v živote môžeme nájsť situácie, kedy sme reagovali ako postupoví, hoci obvykle (a vo väčšine situácií) sa správame preventívne. Náš hlavný motivačný faktor určuje, čomu budeme venovať pozornosť, na čo sa sústredíme, čo si budeme ceniť a ako sa budeme cítiť pri úspechu či neúspechu. Podmieni naše silné i slabšie stránky, a to rovnako v osobnej i v pracovnej oblasti. A presne z tohto dôvodu sa nám kedy-tedy budú rozhodnutia našich kolegov zdať hodne podivuhodné.

Možno ste sa už zaradili, možno ešte váhate. Tu je zopár príznakov oboch motivačných typov:

postupový typ

• pracuje rýchlo
• berie do úvahy množstvo alternatív
• je výborný pri brainstormingu
• je otvorený novým príležitostiam
• je optimista
• pracuje len so scenárom hladkého priebehu
• hľadá kladné potvrdenie a bez neho stráca motiváciu
• keď sa veci pokazia, cíti sa zavrhnutý alebo deprimovaný

preventívny typ

• pracuje pomaly a cielene
• má sklon k presnosti
• pripravuje sa na to najhoršie
• je vystresovaný pri krátkych termínoch
• drží sa overených postupov
• nevie prijímať pochvalu alebo optimistickú podporu
• keď sa veci začnú kaziť, je napätý a ustarostený.

Aj pri voľbe práce nás ovplyvňuje náš motivačný typ. Výskumy ukazujú, že preventívni ľudia pracujú obvykle na „konvenčných a realistických“ pozíciách – ako administrátori, účtovníci, v evidencii, ako technici a výrobní robotníci. Tieto pozície si vyžadujú poznať a dodržiavať pravidlá a predpisy, vyžadujú si pozornosť k detailu, precíznosť v činnosti a dôslednosť. Sú to pozície, v ktorých sa opláca pozornosť k detailu.

Postupoví ľudia sa budú skôr zaujímať o umelecké a investigatívne práce: ako hudobníci, reklamní textári, vynálezcovia či poradcovia. Hlavnou črtou týchto pozícií býva schopnosť neštandardných uhlov pohľadu a odmeňuje sa kreatívne a inovatívne myslenie a nebazíruje sa na tom, aby daný človek mal obe nohy pevne v realite.

Motivačný typ môže človeka doviesť aj do určitého odvetvia. Postupových ľudí stretávame v dynamických odvetviach, kde dosahujú svoju maximálnu efektívnosť, pretože dokážu rýchlo reagovať a improvizovať. Preventívnych ľudí stretávame v tradičnejších, stabilnejších odvetviach, kde je najdôležitejším kritériom úspechu predísť katastrofálnym chybám.

Ako zladiť prácu a človeka

Keď už poznáte motivačný typ svoj alebo svojich podriadených, môžete kombinovať jednotlivé motivačné typy s vhodnými pracovnými úlohami, rolami, časovými rámcami, typom spätnej väzby alebo odmenami. Správne zladenie udržiava a podporuje motiváciu a dychtivosť dosahovať ciele u postupových, bdelosť a ostražitosť a dôkladnú prípravu u preventívnych pracovníkov, takže oba typy zažívajú väčšie uspokojenie z práce, ktorú vykonávajú, aj vyššiu výkonnosť. Keď musíme robiť prácu, na ktorú nie sme vhodne nastavení, tak naša výkonnosť, naopak, klesá.

Vhodný príbeh.

Keď potrebujeme dodatočnú motiváciu, berieme si ju obvykle z okolitého sveta – najčastejšie cez príbehy o iných ľuďoch. Počúvame hlavne také príbehy, ktoré sú v súlade s naším motivačným typom. Teda postupoví ľudia lepšie prijímajú príbehy o inšpiratívnych ľuďoch a výsledkoch, napríklad o vynikajúcom obchodníkovi alebo mimoriadne efektívnom tímlídrovi. Preventívni ľudia, naopak, lepšie reagujú na príbehy o niekom, kto nie je nasledovaniahodný a urobil chyby, pretože pomyslenie na vyhýbanie sa chybám je pre nich to správne.

Ako manažéri potrebujeme ľudí zásobovať nie tými príbehmi, ktoré vyhovujú nášmu motivačnému typu, ale príbehmi, ktoré sú motivujúce pre nich.

Vhodný mentor či šéf.

Takisto je vhodné obklopovať sa ľuďmi, ktorí viac zodpovedajú nášmu vlastnému motivačnému typu, alebo si hľadať mentorov, ktorí sú nám podobní. Ak však sme nadriadení, potrebujeme predovšetkým rozšíriť svoj repertoár správaní tak, aby sme dokázali motivujúco narábať aj s ľuďmi odlišnými od nás. Postupoví ľudia potrebujú pri sebe transformačných lídrov, ktorí podporujú kreatívne riešenia, majú dlhodobú víziu a hľadajú spôsoby, ako urobiť veci inak a lepšie. Preventívni ľudia fungujú najlepšie pri transakčných lídroch, ktorí zdôrazňujú pravidlá a štandardy, nemenia procesy príliš často, majú tendenciu mikromanažovať, netolerujú chyby a sústreďujú sa predovšetkým na bezprostredné ciele. Keď pracovníci majú pri sebe šéfa, ktorý sa k nim motivačným typom hodí, majú oveľa vyššiu spokojnosť z práce a majú tendenciu zotrvať v podniku.

Vhodný rámec pre pracovné ciele.

Niekedy už len drobné odchýlky v tom, ako rozmýšľate o cieľoch alebo ako ich podávate podriadeným, dokáže urobiť zázraky. V jednej nemeckej štúdii tréneri poloprofesionálnych, úspešných tímov dostali inštrukciu pripraviť svojich hráčov na vysoko citlivé trestné kopy. K dispozícii mali dve vety: „Budeš dávať päť trestných kopov. Tvojím cieľom je dostať loptu do bránky aspoň trikrát.“ Druhá veta: „Budeš dávať päť trestných kopov. Nesmieš domrviť viac ako dva z nich.“ Hráči boli vopred testovaní na to, čo je ich dominantný motivačný typ. Dopad zmeny znenia inštrukcie bol obrovský – tí hráči, ktorým inštrukcia sedela podľa ich motivačného typu, dosiahli oveľa lepšie výsledky ako hráči, pre ktorých inštrukcia nebola v súlade s ich motivačným typom – a prejavilo sa to predovšetkým u hráčov preventívneho typu, kde bola úspešnosť takmer dvojnásobná.

Takže keď sa snažíme udržať motiváciu buď svoju vlastnú, alebo motiváciu našich podriadených, nezabúdajme, že postupoví pracovníci potrebujú premýšľať o svojej úlohe pozitívne (čo dosiahnu, čo sa im podarí, ako najlepšie to urobiť) a preventívni pracovníci potrebujú premýšľať o negatívach úlohy (potenciálne problémy, prekážky, ktorým sa treba vyhnúť a pod.).

Hodnotenie a pochvala.

Keď už stanovíme ciele spôsobom, ktorý je pre pracovníka motivujúci, potrebujeme jeho motiváciu udržať napríklad tým, že mu poskytneme typovo adekvátnu spätnú väzbu. Postupoví ľudia zvyšujú svoje nasadenie vtedy, keď ich supervízor pochváli za vynikajúcu prácu, kým preventívni pracovníci lepšie reagujú na kritiku a naznačovanie možnosti neúspechu. Štúdie napríklad ukázali, že postupoví pracovníci boli motivovanejší a viac sa snažili v priebehu úlohy, keď ich nadriadený ubezpečil o tom, že stihnú termín – a naopak, keď im povedal, že termín nestíhajú a potrebujú pridať, demotivovalo ich to. Preventívni pracovníci zas reagovali opačne. Viac sa snažili, keď im povedali, že nestíhajú termín; keď im povedali, že termín je v pohode, ich nasadenie pokleslo.

Od manažéra sa neočakáva, že bude teraz manipulovať svoje hodnotenie situácie. Spätná väzba musí byť úprimná a pravdivá, ale formulácia, ktorú pri tom použije, sa potrebuje typ od typu trochu líšiť. Ak chcete zvýšiť dopad pochvaly, nebuďte príliš nadšení, keď hovoríte s preventívnym pracovníkom. Takisto pri rozhovore s ním rozoberte chyby, ktoré urobil, a oblasti, kde sa potrebuje zlepšiť. Ak však hovoríte s postupovým pracovníkom, prílišná kritika pri zlých správach dokáže silno demotivovať – postupoví potrebujú ubezpečenie, že dôverujete ich schopnostiam a uznávate ich dobrú prácu.

Odmeny.

Hmotné odmeny (napr. finančné) sú tiež spôsobom, ako udržať motiváciu pracovníkov. A znova závisia od motivačného typu daného podriadeného, ale dajú sa rovnako dobre uplatniť i pri sebamotivácii. Napríklad si môžete vytvoriť typovo závislé „odmeny“ formuláciami „ak skončím do piatku, dám si deň v prírode“ alebo „ak neskončím do piatku, budem cez víkend upratovať garáž“.

Pri odmenách si však treba dať pozor na to, aby sme ich formulovali správne. Ak napríklad často dochádza v podniku k porušovaniu bezpečnostných predpisov, nemá zmysel odmeňovať ľudí za bezpečnosť. Pri vidine odmeny budú riskovať a ak sa vyskytne problém, budú mať tendenciu zamlčať ho. Oveľa lepší prístup je strhávanie odmien za porušenie bezpečnosti.

Čo so zmiešanými typmi?

Väčšina ľudí má dominantný prístup, ale niektorí ľudia striedajú oba prístupy podľa situácie. Pri motivovaní týchto ľudí si treba uvedomiť, že v jednom čase sme len v jednom z prístupov, nie v oboch súčasne. Zmiešané typy nasadia najčastejšie tú motiváciu, ktorá je najvhodnejšia pre daný typ úlohy. Týmto by sa mal riadiť aj ich nadriadený. Ak je úloha o bezpečnosti alebo presnosti, treba používať preventívny prístup a preventívne odmeňovanie, ale ak ide o kreatívnu úlohu alebo skokové zmeny a zlepšenia, treba použiť postupový prístup a odmeňovanie.

Záver

Spomínaná typológia DISC je zjemnením tejto „dvojtypovej“ typológie, takže charakteristiky postupového typu sú vhodné ako popis dvoch dynamických typov D a I a charakteristiky preventívneho typu popisujú zas dva zdržanlivé typy, S a C. Pre rýchlu orientáciu je delenie ľudí do dvoch skupín vhodné, pre presnejšie naformulovanie odovzdávania úlohy a pochvaly/odmeny je vhodnejšia typológia DISC, pretože oba postupové typy reagujú na dosť odlišné príležitosti a ohrozenia a rovnako ako aj dva preventívne typy.

Pokiaľ manažér nedostal základný tréning DISC, delenie na preventívny a postupový typ mu postačí. Ak prejde tréningom DISC, nezaskočia ho ani menej štandardné situácie.

Checklist: Keď si typy nesadnú

Čo sa stane, keď musia spolupracovať typy, ktoré si nevážia silné stránky toho druhého?

Zdroj: Andrew a Nada K. Kakabadse

Helena Reháková

Helena Reháková je šéfredaktorka časopisu Manažér, poradkyňa pre osobný a organizačný rozvoj, asesorka pri výberoch a hodnoteniach pracovníkov/kandidátov a autorka viacerých kníh. Vedie projekt sebarozvoja Rok pre seba a v oblasti dosahovania cieľov projekty Krok vpred a Ako si zhmotniť sen.

http://www.ibispartner.sk

 3,711 total views,  3 views today

0

0