HR úsek podniku je niekedy považovaný v riadiacej štruktúre za servisný útvar. Ako sa môže stať kľúčovým vo vzťahu k strategickej zmene v podniku? Článok sa zakladá na konkrétnych skúsenostiach z praxe.
Na novom pôsobisku
Stať sa rovnocenným partnerom v akomkoľvek vzťahu nie je jednoduché. V roku 2008, po nástupe do funkcie HR manažéra v spoločnosti TRENS, a. s. stáli predo mnou dva základné ciele – získať dôveru zamestnancov spoločnosti a súčasne získať akceptáciu HR úseku ako rovnocenného partnera aj v top-manažmente. Obidva ciele nielen spolu veľmi úzko súvisia, ale sú základom pre úspešné riadenie ľudských zdrojov a to v každej spoločnosti.
Už na predchádzajúcich pôsobiskách som pochopila, že ľudské zdroje nie je možné riadiť od stola z vyhriatej kancelárie HR manažéra, ale že základom je vedieť, poznať a pochopiť životný rytmus spoločnosti cez pracovné procesy zamestnancov.
Preto v prvých mesiacoch som strávila väčšinu času priamo vo výrobe, kde som získala vďaka intenzívnej spolupráci s vedúcimi troch výrobných prevádzok prehľad o všetkých pozíciách, profesiách, o pracovných podmienkach a tiež o strojnom vybavení. Zároveň som spoznala ľudí, ktorí vytvárajú hodnoty v spoločnosti. Porozumela som ich mysleniu, vnímaniu nastavených motivačných a hodnotiacich faktorov a tiež ich vplyvu na pracovné výkony, ktoré podávajú.
Situácia podniku: výzva pre HR úsek
Koncom roka 2008 z trhov západnej Európy, ktoré tvoria naše hlavné exportné teritóriá, začali prichádzať informácie o poklese výroby a predaja vo všetkých priemyselných odvetviach. Jasné signály naznačili, že obdobie, ktoré nás čaká, preverí nás všetkých. A to doslova.
Na základe plánu prognóz pre rok 2009 bolo zrejmé, že spoločnosť musí reagovať veľmi rýchlo, plánovito a strategicky. Bolo potrebné prispôsobiť sa vnútorne plánovanému objemu výroby a sortimentu a to ako počtom zamestnancov, tak aj ich profesijnou štruktúrou. Naším cieľom bolo zachovať plnú prevádzkyschopnosť spoločnosti.
Práve rýchle reagovanie na meniace sa podmienky napomohli k realizácií ďalších následných krokov, bez ktorých by prvý krok – zmena počtu a zmena štruktúry zamestnancov – nemal pre spoločnosť potrebný prínos.
Vytýčenie HR projektu
Kým rok 2008 bol rokom „ kvantity“, rok 2009 sa musel opierať o úplne iné priority:
- vysoká kvalita výroby
- presné termínové plnenia
- skracovanie dodacích lehôt
- parciálna náhrada vlastnej výroby externými kooperáciami.
Na základe týchto nových požiadaviek sme spolu „v trojzáprahu“ – vedenie spoločnosti, HR úsek a výrobní manažéri – začali obdobie radikálnych zmien a nových projektov.
Z každej požiadavky (vysoká kvalita, presné termínové plnenia, skrátené dodacie lehoty, synergický outsourcing) vyplynul inovačný projekt s rýchlym časovým harmonogramom a skorým ukončením.
Kvalita, ktorá sa stala hlavným východiskovým bodom, otvorila úlohu nového systému riadenia, motivovania a hodnotenia zamestnancov. Projekt riadenia kvality vnútorne obsahoval intenzívnu komunikáciu so zamestnancami, aby čím skôr a plne pochopili a prijali zavádzané zmeny. Tie priamočiaro smerovali k dosiahnutiu konkurencieschopnej kvality výroby a to v nových podmienkach roku 2009.
Zároveň bolo potrebné podporiť systém hodnotenia a odmeňovania zamestnancov s hlavným dôrazom na kvalitu. Dosiahli sme to zvýšením variabilnej zložky mzdy a naviazali sme ju na jasne stanovené ukazovatele kvalitatívnych parametrov formou KPI pre kľúčové pracovné miesta. Súčasne sme posilnili intenzívnu spätnú väzbu zamestnancom prostredníctvom pravidelného hodnotenia ich výkonov.
Pri všetkých spomenutých činnostiach a krokoch bolo dôležité, že práve HR úsek s vedením spoločnosti bol centrálnym navrhovateľom a koordinátorom zavádzaných zmien. Výhodou prenesenia zodpovednosti na HR úsek bolo zabezpečenie jednotného systému, praktického postupu, hodnotenia výsledkov a hlavne akceptácie opatrení v celej štruktúre podniku.
Nastavenie KPI na kľúčových miestach
Aby HR úsek mohol navrhovať a implementovať potrebné zmeny, museli sme si zodpovedať na viacero kľúčových otázok:
- sú ciele, ktoré chce podnik dosiahnuť, zamestnancom zrozumiteľné a jasné?
- ako sa zmenila dôležitosť jednotlivých pracovných pozícií pre našu spoločnosť?
- rozumejú zamestnanci svojim konkrétnym úlohám a cieľom?
- riadime, meriame výkon a hodnotíme zamestnancov efektívne?
- ako reagujú zamestnanci na nové motivačné faktory nastavené v spoločnosti?
- sú ciele spoločnosti dostatočne prepojené aj s cieľmi na strane zamestnancov?
Už pri začiatku realizácie zmien v riadení zamestnancov bolo zrejmé, že opatrenia musia byť hlboké a prepojené s odpoveďami na uvedené otázky. Začali sme systematicky – vybrali sme kľúčové, strategické skupiny zamestnancov, u ktorých bolo potrebné zaviesť spomínané zmeny najskôr.
Prvou skupinou, ktorej sa zmeny dotkli, bola kategória výrobných robotníkov. Vo výrobnej spoločnosti je táto skupina najpočetnejšia a zároveň má priamy dopad nielen na kvalitu výroby a termíny, ale aj na tvorbu pridanej hodnoty spoločnosti.
Druhou, a nie menej dôležitou skupinou zamestnancov, sa stali obchodníci operujúci na rôznych obchodných teritóriách. Kvôli zmene plánu predaja, a tiež kvôli zmene v reagovaní zahraničných trhov, bolo potrebné zmeniť a nastaviť nový systém riadenia a hodnotenia aj v tejto ďalšej kľúčovej kategórii zamestnancov. Aj tu nám zásadne pomohol systém riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI pre pracovné pozície obchodníkov. Nimi sme dosiahli aj potrebnú flexibilitu vzhľadom na meniacu sa situáciu na trhoch vo svete.
Príprava nadriadených na zavedenie efektívnych KPI
Riadenie zamestnancov prostredníctvom KPI je efektívnym a účinným nástrojom na dosahovanie cieľov podniku v relatívne krátkom čase. Zároveň je to cesta, ako dosiahnuť pocit spravodlivého odmeňovania, zlepšiť spojenie medzi riadením a výkonom a tiež ako zlepšiť komunikáciu medzi nadriadenými a podriadenými.
Pri zavádzaní systému riadenia cez KPI bolo potrebné pripraviť nadriadených jednak na nastavenie účinných KPI a tiež na ich dohodnutie s podriadenými. I keď KPI pre rôzne pracovné miesta sa samozrejme líšia, z dôvodu dosiahnutia jednotného a efektívneho systému sme potrebovali, aby boli všetci nadriadení pripravení na jednotnú a dobre fungujúcu metodiku.
Preto sme sa obrátili na vzdelávaciu spoločnosť ibis partner Slovakia, s.r.o., ktorá nám štruktúru pripravila a vyškolila nadriadených na spoločnom špeciálnom seminári „Riadenie výkonnosti zamestnancov prostredníctvom KPI“.
Dnes s odstupom času môžem konštatovať, že kategórie zamestnancov, u ktorých sa implementoval systém riadenia prostredníctvom KPI, prinášajú želateľnú odozvu a pracovné výsledky.
Využitie visual-manažmentu
Po zavedení cieľov a meradiel hodnotenia výrobných zamestnancov (KPI) sme sa na HR úseku rozhodli v spolupráci s manažérom výroby vizualizovať dosahované výsledky jednotlivých prevádzok.
V centrálnych výrobných priestoroch sú vizuálne prezentované okrem plánu výroby na dané obdobie aj výsledky konkrétnych prevádzok a cez podobné ukazovatele, aké sú stanovené aj pre jednotlivcov ako ich osobné KPI indikátory.
Najvýznamnejšie ukazovatele sú prezentované za jednotlivé prevádzky samostatne, sú ľahko porovnateľné s ďalšími prevádzkami a tiež s predchádzajúcimi obdobiami. Každý zamestnanec tak môže vidieť, ako sa darí jeho prevádzke – napríklad v produktivite práce a v kvalite výroby. Môže si tiež porovnať jednotlivé obdobia, ale aj jednotlivé prevádzky a oddelenia.
Jednoduchosť a porovnateľnosť vizualizovaných údajov významne podporuje systém riadenia prostredníctvom KPI. To preto, že poskytuje dôležitú spätnú väzbu, podporuje zdravú súťaživosť medzi prevádzkami a podnecuje motiváciu zamestnancov.
Podpora zo strany vedenia podniku
Úspech zavádzania zmien a nových projektov samozrejme závisí aj od podpory zo strany vedenia spoločnosti. Nijaký projekt nemá šancu na úspech bez hlbokej a pretrvávajúcej podpory top-manažmentu.
Avšak, ak HR úsek chce byť rovnocenným partnerom vedenia a nie len servisným oddelením na spracovávanie údajov, je potrebné, aby navrhoval, zavádzal a viedol iniciatívy, programy a projekty jasne smerujúce na dosiahnutie podnikových cieľov. V HR úseku určite nestačí čakať na rozhodnutia a následne ich realizovať.
Je potrebné aktívne vstupovať s návrhmi, projektmi, prognózami a riešeniami, obzvlášť v situáciách, aké nám priniesol rok 2009. Veď ktorý iný, než HR úsek, by mal poznať všetkých zamestnancov s ich silnými ale i slabšími stránkami. HR úsek musí byť súčasťou vedenia spoločnosti, aktívne podporovať jeho ciele a práve svojimi špecifickými nástrojmi zaujať svoju rolu v najvyššom vedení spoločnosti.
Výsledky a prínosy projektu
Dnes s odstupom času môžem konštatovať, že sa nám podarilo dosiahnuť všetky základné ciele projektu podpory ekonomickej situácie podniku špecifickými HR nástrojmi.
Predovšetkým sme dosiahli skrátenie dodacích dôb našich obrábacích strojov z pôvodných 2-3 mesiacov na jeden mesiac od objednávky zákazníka po expedíciu. Už tento samotný výsledok nám priniesol ďalšie objednávky, čo následne synergicky zlepšilo ekonomiku.
Vďaka KPI sme podstatne zlepšili kvalitu aj vnútornú aj vonkajšiu. Ocenili to odberatelia z nemeckého teritória, ktoré je považované za naozaj veľmi náročné. Aj toto prispelo k zlepšeniu našej obchodnej situácie.
Ďalší parameter, ktorý zásadne ovplyvnil ekonomickú situáciu, bolo zvýšenie produktivity práce o 15%, pretože vďaka KPI zamestnanci robia práve to, čo podnik môže predať a s vysokou účinnosťou.
Na zlepšenie riadenia a informovanosti sme zaviedli vo výrobe pravidelné spoločné mítingy, ktoré sa konajú podľa vecnej potreby aj viackrát do mesiaca. Vytvorili sme tým ďalší, výdatný a užitočný tímový komunikačný kanál.
Zintenzívnila sa aj komunikácia medzi nadriadenými a zamestnancami vo výrobe, pretože aspoň raz mesačne musí nadriadený prebrať konkrétne výsledky so svojimi zamestnancami vrátane dopadov na mzdu.
Zlepšili sme prostredie vo výrobe. Ide nielen o informačnú tabuľu, kde si jednotlivé tímy môžu pozrieť svoje výsledky, ale aj o zvýšenie estetiky a kultúry pracovného prostredia. Má to dopad na správanie sa zamestnancov vo výrobe, pretože takto kopírujú vo svojej práci tú úroveň, ktorú v prostredí vnímajú.
Zamestnanci vo výrobe dnes presne vedia, ako majú pracovať a za čo sú hodnotení. Systém je pružný a rýchlo meniteľný podľa cieľov a stratégie spoločnosti a s jasným previazaním na hodnotenie a na odmeňovanie zamestnancov.
Ďalšie pokračovanie projektu
Pre ďalšie obdobie plánujeme dosiahnuť ešte tri ďalšie ciele v rámci pokračovania projektov tohto roka:
- plánujeme preskúmať efektívnosť základných procesov, pretože zmeny, ktoré sme uskutočnili, majú dopad aj na možnú potrebu zmien v procesoch. Procesy zrevidujeme a urobíme prípadný redizajn
- na základe toho došpecifikujeme opisy kľúčových pracovných miest a vyladíme vyváženie povinností a právomocí tak, aby boli plne v súlade s novonastavenými procesmi
- chceme zaviesť KPI na všetky pracovné miesta v podniku, pretože sme zistili, že tam, kde sa KPI zavedú racionálne a efektívne, tak tam to v podniku funguje. Ľudia presne vedia, čo majú robiť, čím prispievajú podniku svojou prácou a preto sú produktívni.
Autor: Ing. Jela Hamajová, TRENS, a.s., Trenčín. Fotografia z tlačenej verzie čísla.
1,411 total views, 1 views today
