Pracovné konflikty patria k bežnej súčasti pracovného dňa. Možno by lepšie znelo, keby sme na miesto pojmu konflikty použili výraz „nedorozumenia“ alebo „odlišné názory“. Slovo „konflikt“ však nemá len negatívny význam. Tí, ktorí správne pristupujú ku konfliktom, vidia v nich veľký potenciál ako sa posúvať vpred.
Proces transformácie konfliktu môžeme chápať ako premávku, ktorú riadi semafór. Keď nastane konflikt v pracovnom tíme, je to červená pre celý tím. Konštruktívna práca a vzájomná podpora sa zastaví. Zrazu tím stojí na križovatke a čaká, kedy naskočí žltá, aby sa dianie dalo do pohybu a mohla naskočiť zelená. Na zelenú sa tešia všetci, lebo to znamená pohyb vpred. Rozbehnúť sa, nabrať plyn a posunúť sa ďalej na naplánovanej ceste.
Ale ako riešiť konflikt, keď sa semafór pokazí?
Keď na križovatke v multikultúrnom tíme nastane chaos, lebo nikto nevie, kedy má ísť vpred. Vtedy by mal prísť niekto zvonka, kto chápe pravidla premávky. V podmienkach spoločnosti HR manažér, ktorý ak pozná zamestnancov a ich osobitosti vzhľadom na kultúru, dokáže zabrániť hromadnej kolízii.
Ako môže HR manažér zabrániť kolízii a prepuknutiu konfliktu v multikuktúrnom tíme?
1. HR manažér by mal byť nápomocný členom tímy spoznať sa navzájom.
Členovia multikultúrneho tímu väčšinou príjmu výzvu pracovať v takomto prostredí, aby spoznali iné kultúry a získali nové skúsenosti. To sú najčastejšie dôvody, ktoré uvádzajú ako motiváciu, prečo sa rozhodli vstúpiť do medzinárodného projektu. Každý z nich však prichádza so svojou kultúrou, a keď im niekto nepodá pomocnú ruku v úvode, neskôr sa konflikty prehĺbia a nedá sa ich ľahko riešiť. Návrhy manažérov na „team building“ alebo iné formy vzájomného spoznania sa sú často spoločnosťami odmietané z finančného hľadiska. Zameranie sa na výkon je rozhodujúcim kritériom, ktoré určuje smerovanie multikultúrneho tímu.
Úlohou HR manažéra nie je len riešiť personálne otázky, navrhovať systémy odmeňovania alebo tréningy. HR manažér si uvedomuje, že záujem o zamestnanca, ktorý prišiel z inej kultúry a vzájomne pochopenie kultúrnych odlišností je rozhodujúcim predpokladom pre fungovanie multikultúrneho tímu. Práve preto je podľa neho dôležité, aby mali členovia multikultúrneho tímu možnosť „pochváliť sa“ svojou kultúrou a vysvetliť, prečo sú určité hodnoty pre nich viac dôležité ako práca samotná.
2. HR manažér sa snaží identifikovať konflikt v jeho počiatočnom štádiu.
Ak na určitom mieste vzniká dopravná zápcha, vodiči informujú o problémoch rôzne dopravné hlásenia. Ak vzniká v multikultúrnom tíme problém, jeho členovia nepriamo vysielajú o tom signály. Neúčasť na spoločnom podujatí, mlčanlivosť alebo neochota vyjadriť svoj názor sú prvými príznakmi, ktoré môžu nasvedčovať, že v tíme niečo nefunguje. A práve v počiatku zmeny pracovnej klímy by mal byť tím líder pozorný a nič nepodceniť. Za pomoci HR manažéra a správne zvoleného prístupu k členom svojho tímu môže predísť situácii, že niekto jeho tím opustí, lebo nevie prekonať problémy v spolupráci so svojimi kolegami.
3. HR manažér sa snaží vytvoriť vhodnú atmosféru pre odhalenie príčiny konfliktu.
Pri hľadaní príčin konfliktu je potrebné uvedomiť si, že jednotlivé kultúry majú odlišný komunikačný štýl. Ak v mojej kultúre je prijateľné, že pozvem zamestnanca na stretnutie do mojej kancelárie a priamo sa ho opýtam, či má nejaký problém, v inej kultúre by to koniec nášho rozhovoru. Odpoveď zástupcov nepriameho komunikačného štýlu by znela „Nie“. To, čo zástupcovia priameho komunikačného štýlu, chápu ako priame a jednoznačné riešenie podstaty problémov, je pre iných kritika svojich kolegov. Kultúry s nepriamym komunikačným štýlom využívajú príklady a zdôvodnenia, aby naznačili príčiny problémov. K identifikácii problémov potrebujú prejsť pomaly. Potrebujú cítiť podporu zo strany HR manažéra, ktorý ich chápe a všetky okolnosti, ktoré sú pre nich dôležité.
4. HR manažér vedie zamestnancov k rešpektovaniu vzájomných hodnôt.
Multikultúrny tím má vždy stanovený cieľ, ktorý ma dosiahnuť. Spôsob realizácie je v rukách lídra tímu, ktorý je odborník v príslušnej oblasti. Líder tímu pozná technologické postupy projektu, ale väčšinou nemá dostatok času, aby poznal kultúrne hodnoty členov svojho tímu. Zdá sa mu nepodstatné, aby riešil otázky, ako dlho má byť obedňajšia prestávka pri vzájomnom stretnutí. Avšak, práve odlišné postoje k vnímaniu času, budovaniu vzájomných vzťahov a rodine sú dôvodom, prečo môže na križovatke nastať kolízia. A práve tu by mal opäť nastúpiť HR manažér, ktorý tím lídrovi z kultúry zameranej na plnenie úlohy vysvetlí, že dlhšia prestávka na obed, je ideálnym priestorom na vyriešenie problémov, pri ktorých sa semafór pokazil.
5. HR manažér vie, že hnacím palivom tímu je motivácia.
Prekonať konflikt v tíme si vyžaduje veľa úsilia od jeho členov. Je známych veľa prípadov, keď sa multikultúrne tíme rozpadli a spoločnosti prišli o investované peniaze, lebo členovia tímu nechceli ďalej spolupracovať. Keď vzniká multikultúrny tím stanovia sa jeho ciele a vízie. Avšak každý člen tímu prichádza aj so svojim vlastnými cieľmi a vlastnou motiváciou, ktorá sa v jednotlivých kultúrach líši. Finančné ohodnotenia je dôležité, ale práve ostatné dôvody sú kritériami podľa ktorých sa mnohí odborníci rozhodujú, či sa stanú členmi multikultúrneho tímu.
6. HR manažér ako pomoc pri stanovovaní jasných pravidiel členmi tímu.
Konflikt v multikultúrnom tíme často vzniká z dôvodu vzájomného nepochopenia stanovených pravidiel a postupov. Keď sa spájajú dve spoločnosti, aby spoločne pracovali na jednom projekte, každá z nich si prináša svoje pravidlá a postupy. Až kým nenastane problém pri dodaní tovaru alebo čiastkových úloh, tím lídri si neuvedomia, kde je skutočný problém. Multikultúrny tím si musí vytvoriť nové pravidlá, ktoré sú jasné všetkým členom. Aj keď by tím lídri namietali, že program, s ktorým pracujú je rovnaký v oboch spoločnostiach, HR manažéri vedia, že ľudia, ktorí s tým programom pracujú, majú svoj vlastný prístup.
7. Chuť „natankovať“ a pokračovať ďalej v ceste.
Keď sa multikultúrny tím „zasekne“ vo svojej práci, často sa stáva, že spoločnosť tento tím obetuje a radšej sa rozhodne vytvoriť nový, aby nestratila veľa času vo vývoji produktu. Avšak, ak tím dokáže prekonať problém, získa cenné „know-how“, ktoré jeho prácu môže urýchliť. Práve odhalenie príčin, prečo vzájomná spolupráca nefungovala, poskytuje cenné skúsenosti ako ďalej pracovať a kroky kroky vylepšiť. HR manažér, ktorý je schopný vnímať „ľudskú a kultúrnu stránku“ projektu, môže svojimi podnetmi natankovať členom tímu nové palivo, aby sa ďalej rozbehli. Už krátke osobné stretnutie v neformálnej atmosfére môže byť prvým impulzom na prekonanie odporu, ktorý vzniká pri emailovej komunikácii členov tímu, ktorý sa nikdy nestretli.
8. Aké sú dôsledky neriešeného konfliktu rieši HR manažér?
Najčastejším dôsledkom neriešeného konfliktu je odchod členov multikultúrneho tímu. To znamená, že pracovný tím sa rozpadne, nedodržia sa termíny dokončenia projektu a spoločnosť sa snaží nájsť externé prostriedky ako situáciu riešiť. Vnútornými dôsledkami, ktoré sú viditeľné pre HR manažéra, sú absencia zo zdravotných dôvodov, neochota zúčastňovať sa na firemných podujatiach a tréningoch. U zamestnancov klesá motivácia a vzájomná ochota diskutovať o návrhoch na spoločných pracovných stretnutiach.
Eva Gáboríková
PaedDr. Eva Gáboríková, M.A., PhD., tréner a kouč medzikultúrnej komunikácie a spolupráce, organizuje workshopy, team-buildingy a koučing pre obchodné spoločnosti, multikultúrne pracovné tímy a vrcholových manažérov. Jej tréningy sú zamerané na rozvoj interkultúrnych kompetencií, kultúrnej diverzity, inklúzie a agility.
5,330 total views, 3 views today
