Na tomto mieste sme Vám predstavovali osobnosti a projekty ocenené cenou HR Gold. Cena HR Gold ročníkom 2015 skončila svoje pôsobenie a nám zostáva ešte jeden z víťazných projektov na predstavenie – komplexný projekt Škola majstrov Zuzany Baraniak a kolektívu zo spoločnosti Bekaert Hlohovec, a.s.
Dnes nám Zuzana Baraniak porozpráva, ako vznikol a vyzerá ich ucelený koncept interného výberu a prípravy majstrov vo výrobnom podniku.
Práve pozerám spätne do našej OPEX (Operational Excellence) databázy projektov a s úžasom zisťujem, koľko času už ubehlo od prvotného kick off meetingu projektu „Škola majstrov“… Štartovali sme v októabri 2013.
Dôvodom vzniku projektu bola naša východisková situácia, ktorú v skratke priblížim: v roku 2013 bolo potrebné obsadiť 7 otvorených pracovných pozícií „majster výroby“. O tieto pozície neprejavil záujem žiaden z interných zamestnancov, čo je pri počte 1 500 zamestnancov viac ako neobvyklé.
Rozhodli sme sa inzerovať pracovnú pozíciu externe. Následne boli tieto pracovné pozície obsadené externými kandidátmi, ktorí neobstáli v rýchle sa meniacom a dynamickom prostredí našej spoločnosti a nedokázali sa adaptovať na špecifiká našej výroby.
Stáli sme pred rozhodnutím: Čo ďalej? Ako vybudovať budúcu zásobu talentov? Každý z vás, kto pracuje vo výrobnej spoločnosti, vie, aké je dôležité mať pracovnú pozíciu majstra výroby obsadenú v čo najkratšom čase. Výrobné tímy len veľmi ťažko napredujú bez správneho a silného lídra.
Najväčšou výzvou bolo, že samotný náš projektový tím, skladajúci sa z výrobných manažérov, vrchných majstrov a HR business partnerov, neveril spočiatku v úspech projektu. Rozbiehali sme projekt a neustále sa nám vynárala v mysliach otázka: „Nájdeme v rámci interných zamestnancov niekoho, kto by mal záujem byť súčasťou „Školy majstrov“ a vzdelávať sa na prípadnú budúcu rolu majstra?“ A už vôbec sme nemali odvahu sa pýtať samých seba, či prihlásení záujemcovia budú disponovať aj požadovanými kompetenciami…
Avšak naše odhodlanie, chuť zmeniť súčasný stav a potreba niečo urobiť prevýšili nad obavami. Pustili sme sa s chuťou do riešenia ako jeden tím. Na naše potešenie naše vlastné katastrofické scenáre sa nenaplnili a po rozbehnutí kampane sa nám prihlásilo 60 potencionálnych uchádzačov. Tento moment bol v rámci projektu určite dôležitý; zistili sme, že záujem o pozíciu tu je, avšak ľudia potrebujú dostatočný čas, aby sa na rolu pripravili, čo im naša škola poskytovala. Nechceli zmeniť pozíciu zo dňa na deň a čeliť tak prípadnému zlyhaniu.
Projekt mal zaručiť, že ak vznikne potreba obsadiť pracovnú pozíciu majstra, tak budeme čerpať z interného talent-poolu. Po absolvovaní 10-mesačného vzdelávacieho programu sme si sľubovali, že v prípade voľnej pracovnej pozícia majstra jeden z účastníkov Školy majstrov bude schopný prebrať v krátkom čase zodpovednosti za daný tím a stredisko a vyhneme sa dodatočnému výberovému procesu a zdĺhavému zaškoľovaniu.
Samotný projekt pozostával z 3 hlavných fáz, ktoré obsahovali viacero pracovných míľnikov:
Fáza prípravy (resp. Vývojová fáza), ktorej míľnikmi sú:
- Definovanie kľúčových kompetencií majstrov.
- Vytvorenie modelu kompetencií v rámci projektového tímu.
- Vytvorenie vzdelávacieho konceptu (ktorého základ sa odvíjal od kompetenčného modelu).
- Vyhodnotenie efektívnosti každej vzdelávacej aktivity. Tu by som rada zdôraznila, že vyhodnotenie efektívnosti vzdelávacích aktivít na úrovni 3. stupňa a teda merateľnosť, ako sa naučené vedomosti prejavujú v praxi, bolo určite správnym rozhodnutím. Mali sme záujem odovzdávať skúsenosti, informácie, vedomosti, ale taktiež sme chceli vidieť efekt a dopad, ktorý to má priamo na správanie našich „školákov“. Ako priamo úmerne rastú vedomosti v porovnaní s poskytnutým vzdelávaním. Pre každú vzdelávaciu aktivitu sme mali špecificky definované, ako budeme merať naučené vedomosti.
- Odhad nákladov a návratnosti investície do projektu. Samozrejme, že náš manažment spoločnosti zaujímal aj odhad nákladov, nielen čo náš to bude stáť, ale aj šanca návratnosti investície.
- Tvorba náborovej kampane, ktorou sme chceli osloviť budúcich študentov a motivovať ich k zaslaniu si prihlášky.
Fáza výberu kandidátov za použitia 3 stupňovej selekcie. Tu odporúčam spoločnostiam, ktoré by mali záujem rozbehnúť program vo svojich podmienkach, aby sa zamerali na kvalitu, nie na kvantitu. V našich podmienkach sme otvárali triedu s 9 študentami, o ktorých sme boli presvedčení, že môžu byť úspešní.
Pri selekcii by som taktiež odporúčala hĺbkové Assesment centrum, aby ste si boli naozaj istí, že finančné prostriedky, ktoré idete investovať, naozaj investujete do tých správnych „školákov“.
Fáza 10-mesačného vzdelávacieho konceptu. Nešli sme do rýchlych školení a nesnažili sme sa mať novopečeného majstra na počkanie. Náš program trval 10 mesiacov, ale umožňoval flexibilitu a poskytoval aj dostatočný čas na vstrebanie potrebných vedomostí. V priemere sme vzdelávali intenzívne 3 dni v mesiaci, niektoré mesiace však boli veľmi intenzívne a tréningy trvali aj celý týždeň. Treba pripomenúť, že študenti počas programu zastávali a vykonávali naďalej svoje pôvodné pracovné pozície a povinnosti. Navyše boli súčasťou našich aktuálnych výrobných projektov, zúčastňovali sa prezentácie svojich projektov pred manažmentom. Vo vzdelávacom koncepte nechýbal ani mentoring od skúsených kolegov, ktorí na pozícii majstra pracovali niekoľko rokov.
Kde dnes zo spätného pohľadu vidíte kritické body celého projektu?
Bola to skutočnosť, že tvorba konceptu (prípravná fáza) začala skôr, ako sme mali študentov. Tvorili sme koncept, tvrdo pracovali a stále sme nevedeli, či oslovíme cieľovú skupinu. Ako som už spomínala, niektorí členovia tímu boli v skorých začiatkoch demotivovaní. Túto fázu sme nakoniec prekonali prostredníctvom tímovej podpory.
Kritické bolo aj rozhodnutie, keď už sme mali študentov, tak sme sa rozhodli, že pred vstupom do školy podpíšu dohodu zotrvania v spoločnosti po dobu minimálne 1 roka po dokončení vzdelávacieho programu, v prípade odchodu úhrada nákladov súvisiaca s programom.
Taktiež sme sa rozhodli, že nie všetky vzdelávacie hodiny budú zaplatené. Chceli sme nejakú investíciu a záruku aj od pracovníkov, tak sme sa dohodli, že polovicu hodín budú mať zaplatenú a druhá polovica bude ich vlastná investícia do vzdelávania. Samozrejme, pred samotným vstupom do „Školy majstrov“ sme mali stretnutie, na ktorom sme im predstavili, aká je pozícia majstra náročná, a snažili sme sa ich odradiť. Aj napriek z našej strany riskantnému kroku sme si potrebovali byť istí, že sú presvedčení do toho ísť. Našťastie, nikto nezdupkal. 🙂
A ako spätne hodnotíte celý projekt?
Náš projekt od roku 2015 priniesol už svoje ovocie. Voľné pracovné pozície majstrov boli obsadené našimi úspešnými absolventmi 🙂 .
Koncový stav sa v prípade tohto projektu dá vyjadriť aj číslom. Z celkového počtu 9 „školákov“, ktorí úspešne ukončili vzdelávací program, nám dnes na cieľovej pracovnej pozícií majstra pracujú už dvaja. Plán na povýšenie ďalšieho je v horizonte nasledujúcich mesiacov. Máme aj dvoch „školákov“, ktorí sa síce nestali priamo majstrom výroby, ale boli povýšení.
A vďaka čomu sa nám podarilo dotiahnuť projekt do úspešného konca? Vďaka tomu, že sme pracovali ako jeden tím a na projekte nám veľmi záležalo, vedeli sme, čo potrebujeme a čo chceme dosiahnuť. Veľmi si cením aj fakt, že napriek vyťaženosti našich výrobných manažérov si vždy našli priestor, aby sme sa stretli ako projektový tím. Frekvencia pritom nebola nízka, stretávali sme sa minimálne dvakrát do mesiaca.
Tento projekt nebol len vlastníctvom HR; dôležitým aspektom bola participácia výrobných manažérov a vrchných majstrov pri tvorbe, implementácii projektu a v neposlednom rade s obrovskou podporou manažéra závodu – bol to nápad manažéra závodu, ktorý viedol k projektu, keď nám povedal: „Založte mi tu napríklad Školu majstrov“. S týmito slovami opustil zasadaciu miestnosť a nechal nám otvorené dvere pre kreativitu a vzájomnú spoluprácu.
Naši výrobní manažéri a vrchní majstri sa v rámci vzdelávacích aktivít stali lektormi a odovzdávali svoje skúsenosti a vedomosti, považovali tento projekt nie za HR projekt, ale ich vlastný výrobný projekt. V podstate 80 % vzdelávacích aktivít, sme si školili v interných podmienkach.
Záverečnú myšlienku by som chcela venovať všetkým, ktorí na projekte pracovali, a poďakovať sa im za skvelú prácu a za to, že umožnili premeniť víziu na skutočnosť.
Otázky k osobe:
Aké je vaše životné krédo alebo motto?:
Mám tri a každé ráno sa mi pripomínajú na monitore môjho počítača.
- krédo: Ak budete robiť veci stále rovnako, je ťažké očakávať rozdielny výsledok. (Albert Einstein)
- krédo: Platiť ľudí za ich ruky je jednoduché, ale neefektívne. Platbou by mala byť odmena za ich mozog a srdce.
- Moje 3 krédo znie: Nie je dôležité len dosiahnuť cieľ, ale aj cesta, ktorou sa dostanete k cieľu, je rovnako podstatná.
Podľa akých hodnôt sa snažíte žiť?
Žijem tak, aby keď sa za sebou po rokoch otočím, som bola spokojná nielen s prácou, ktorú robím najlepšie ako viem, ale aby som mala okolo seba dostatok priateľov a inšpirujúcich ľudí, ktorí ma posúvajú a podporujú. Pomôžu, povzbudia a vymenia úsmev za úsmev.
Ktoré ľudské vlastnosti si najviac ceníte?
Úprimnosť; podľa mňa je výborným odrazovým mostíkom vyriešenia problémov.
Taktiež si cením srdečnosť a otvorenosť. Mám rada aj prácu v tímoch a veľmi rada vidím, keď sa zo silných jednotlivcov stávajú tímoví hráči a dokážu veľké projekty posúvať dopredu.
Čo považujete za svoju najsilnejšiu stránku?
Úprimnosť. Vždy sa snažím hovoriť pravdu aj za cenu, že sa nemusí páčiť, ale ako sa hovorí, s pravdou ďalej zájdeš 🙂 .
Jednou z ďalších pre mňa charakteristických je dôslednosť. Predtým, ako sa do niečo pustím alebo zmením, si najprv preverím existujúci stav a získam všetky dostupné informácie.
Čo považujete za svoju slabšiu stránku
Slabšou stránkou je netrpezlivosť a snaha o dokonalosť. Raz mi moju nadriadená povedala: „Zuzana, mala by si sa naučiť, že aj chyby prinášajú svoje čaro“. (smiech). Až vtedy som pochopila, že chyby môžu byť niekedy aj žiadúce a prospešné. Pri práci s ľuďmi vieme, že niektoré záležitosti musia jednoducho dozrieť, a teda situácie ma donútili už niekoľkokrát byť trpezlivou 🙂 . Koniec-koncov, výsledok sa skôr či neskôr dostaví, a na ten správny si niekedy treba aj počkať.
Čo sa vám natoľko osvedčilo pri práci s ľuďmi, že by ste to odporúčali aj iným?
Mne sa osvedčil rešpekt bez ohľadu na hierarchiu a postavenie v spoločnosti, a taktiež rovnocennosť. Vždy sa snažím s každým jednať s rešpektom a všetci sú pre mňa rovnocenní partneri na diskusiu – od operátora až po manažéra závodu. Nerobím rozdiely. A, samozrejme, úsmev s dobrou náladou nesmú chýbať. Kto už má dnes v tejto dobe plnej starostí chuť a záujem jednať s namosúrenými tvárami?
Čo podľa vás vedie k trvalému úspechu manažéra?
Úspech je podľa mňa veľmi rýchlo premenlivá veličina, či je naozaj trvalá, to neviem posúdiť. Avšak s obdivom sa pozerám na skúsených manažérov, ktorí napriek obdivuhodným skúsenostiam a vedomostiam nespia na vavrínoch a neustále sa vzdelávajú, zbierajú inšpiráciu od všetkých okolo seba a hlavne veľa počúvajú. Nemyslia si, že sú na konci svojej cesty za vzdelaním a nezjedli múdrosť sveta.
Čoho by sa podľa vás mali manažéri (hlavne tí menej skúsení) vyvarovať pri svojej práci?
Som taktiež jedným z mladých manažérov, tak neviem, či mám vyslovene právo odpovedať na túto otázku 🙂 . Túto cestu som si ešte neprešla a neodžila, aby som mohla radiť iným, opýtajte sa ma za 5 rokov.
Kto v živote vás najviac ovplyvnil?
Mňa najviac ovplyvnili dve ženy z môjho blízkeho okolia, moja babka a sestra. Babka bola ženou prísnou k sebe aj k ostatným, veľa vyžadovala, ale mala obrovské a úprimne srdce. Moja sestra nikdy nestráca cieľ z dohľadu a vždy kráča za ním s odhodlaním. Obe sú pre mňa inšpiráciou.
Keby ste mali žiť svoj život ešte raz, čo by ste z dnešného pohľadu urobili inak? Pravdepodobne by som nezmenila nič, všetko sa deje tak, ako sa má diať. Neľutujem nič, dokonca ani nepríjemné udalosti v živote. Verím tomu, že ak by som zmenila čo i len jednu, dnes by som nebola tým istým človekom s rovnakým postojom a hodnotami.
6,682 total views, 3 views today
