Ing. Ján Podstrelenec, HR manažér Swedwood Jasná:
Ako dlho Váš podnik už robí HR? S akými skúsenosťami?
Od založenia v roku 1994 výrobný závod má stanovené podnikové kritéria pre hodnotenie výkonu v rámci podniku. Jedná sa o kvalitu, zabezpečenie dodávok, využitie materiálu, systém BOZP. V rámci hodnotenia podniku zákazníkom je to frekvencia, počet a finančná hodnota reklamácií. To sú transparentné, ale merateľné hodnotiace kritéria, podľa ktorých sa každoročne porovnáva výkonnosť nášho závodu s ostatnými jednotkami podniku. Celkové hodnotenie je dlhodobo veľmi dobré, pretože počiatočný entuziazmus pri nábehu firmy bol vystriedaný dlhodobým kladným postojom zamestnancov k spoločnosti.
V roku 1999 bol implementovaný do globálnych podnikových cieľov osobný príspevok každého zamestnanca. Hodnotí sa produktivita zamestnanca predajom výrobku pripadajúceho na 1 pracovnú hodinu resp. na jedného výkonného zamestnanca.
V rámci P/O matice závodu/útvaru, alebo pri riadení projektov malých skupín vo výrobných sekciách sa stanovili pracovníkom jednotlivých útvaroch konkrétne ciele. V riadení projektov malých skupín v rôznych oblastiach výroby a pri definovaní P/O matíc jednotlivých útvarov sa využili bohaté skúsenosti externej konzultačnej spoločnosti.
Pre výkonných zamestnancov bol stanovený profil výkonnosti pre danú funkciu, ktorý vychádzal z popisu pracovnej činnosti a z hodnotenia požadovaných kľúčových vlastností a schopností pre túto funkciu. Súčasne sa začali hodnotiť aj riadiaci pracovníci, takže na celom hodnotiacom procese sa zúčastňujú všetci zamestnanci vrátane zahraničného manažmentu.
Začalo sa s realizáciou hodnotiaco – motivačných rozhovorov všetkých zamestnancov závodu v polročných cykloch, s generovaním rôznych štatistík, porovnávaním výkonu medzi jednotlivými výrobnými sekciami a pracovníkmi, s posilňovaním transparentnosti hodnotiaceho systému podľa SMART a prezentovaním celkových podnikových údajov, ktoré slúžili ako spätná väzba na reflexiu podniku a sebareflexiu každého pracovníka. V tejto oblasti sa využili skúseností koordinačného tímu, ktorý tvoria pracovníci prvej úrovne riadenia – manažéri QEMS, IT, HR a prevádzok.
Na čo sa zameriavajú Vaše hodnotiace rozhovory?
Celá procedúra hodnotenia výkonnosti zamestnancov je popísaná v podnikovej smernici, z ktorej vyplýva, že každý zamestnanec je hodnotený za obdobie jeho výkonnosti na pracovisku a všetci zamestnanci sú individuálne oboznamovaní so svojím hodnotením, ku ktorému majú možnosť vyjadriť sa.
Po nástupe priamy nadriadený stanovuje novému zamestnancovi úlohy a ciele na prvé hodnotiace obdobie. Novoprijatý zamestnanec je prvýkrát hodnotený počas skúšobnej doby. Zamestnanec vo výpovednej lehote nie je hodnotený za obdobie výpovednej lehoty, okrem prípadov, keď výpoveď bola daná z dôvodu organizačných zmien, alebo nadbytočnosti.
Priamy nadriadený vyplní v stanovenom termíne pre každého svojho zamestnanca hodnotiaci formulár. Vyplnený formulár prerokuje so svojim vyšším nadriadeným a obaja ho podpíšu. S vyplneným a podpísaným formulárom vykoná priamy nadriadený s hodnoteným zamestnancom hodnotiaco-motivačný rozhovor. Každý hodnotený zamestnanec uvedie dátum rozhovoru a potvrdí svojim podpisom, že bol s ním vykonaný hodnotiaci rozhovor.
Originál formulára zostane hodnotenému zamestnancovi, jedna kópia jeho nadriadenému a jedna kópia sa odovzdá na personálny úsek. V prípade nesúhlasného stanoviska zamestnanca k hodnoteniu sa vyhotoví ešte jedna kópia, ktorá sa odovzdá vyššiemu nadriadenému.
V prípade nesúhlasu má zamestnanec právo vyjadriť svoje stanovisko k hodnoteniu, ktoré však nemá vplyv na hodnotiacu známku. Vyššie nadriadený spolu s HR manažérom v nasledujúcej perióde výkonnostného hodnotenia zisťujú príčiny nesúhlasu zamestnanca. Ak po skončení nasledujúcej periódy hodnotenia ten istý zamestnanec zopakuje svoj nesúhlas s hodnotením, vyšší nadriadený spolu s personálnym manažérom na základe svojich zistených skutočností rozhodnú, či opakovaný nesúhlas zamestnanca zodpovedá zisteným skutočnostiam, v tom prípade vypracujú nové hodnotenie, alebo nesúhlas nezodpovedá zisteným skutočnostiam, v tom prípade potvrdia hodnotenie zamestnanca jeho priamym nadriadeným. U zamestnancov, ktorí vyjadria opakovaný nesúhlas so svojim hodnotením si priamy nadriadený k hodnotiacemu rozhovoru prizve svojho vyššieho nadriadeného a HR manažéra. Zo skúseností môžem potvrdiť, že opakovaný nesúhlas pracovníka bol mnohokrát objektívny a viedol až k odvolaniu priamych nadriadených, dokonca v jednom prípade aj odvolaním vyššieho nadriadeného.
Hodnotenie sa vykoná podľa pokynov a predtlače pomocou hodnotiacich formulárov. V rámci hodnotenia sú všetci zamestnanci oboznamovaní s vybranými kritériami a individuálnymi/podnikovými cieľmi pre nasledujúci obdobie. Zamestnanci sú hodnotení z hľadiska: profilu zamestnanca a plnenia stanovených individuálnych, alebo kolektívnych /podnikových cieľov. Stanovujú sa minimálne 2 až maximálne 4 ciele v oboch kategóriách, pričom sa definuje termín ich plnenia – 3 až 6 mesiacov pre krátkodobé a 6 až 12 mesiacov pre dlhodobé ciele. Miera splnenia všetkých stanovených cieľov v danom období sa vyhodnotí na hodnotiacom formulári.
Celkové hodnotenie zamestnancov schvaľuje výkonný riaditeľ. V prípade, že hodnotenie zamestnancov nie je v súlade s plánovanými ročnými ukazovateľmi a cieľmi závodu, výkonný riaditeľ môže dať príkaz na úpravu hodnotenia zamestnancov, aby sa zosúladili individuálne hodnotenia zamestnancov s hodnotením závodu v rámci podniku, alebo s hodnoteniami zákazníka. Príkaz na úpravu hodnotení zamestnancov môže dať výkonný riaditeľ aj v prípade vlastných zistení, ku ktorým ho vedú pravidelné kontroly na výrobných pracoviskách závodu.
Ako ste HR zavádzali do praxe? Aké boli reakcie na pracovníkov na rôznych úrovniach riadenia?
Pre všetkých zamestnancov členovia koordinačného tímu realizovali množstvo tréningov k procedúre hodnotenia a k hodnotiaco – motivačných – rozhovorom. Všetci riadiaci pracovníci sa zúčastnili školení o systéme hodnotenia, ktoré viedla externá vzdelávacia inštitúcia. Výsledky hodnotiaceho systému ukázali, že väčšina riadiacich pracovníkov si osvojila hodnotiace rozhovory. Reakcie zamestnancov na všetkých úrovniach boli kladné.
Nakoľko sa osvedčili HR ako riadiaci nástroj?
Individuálne a kolektívne ciele by mali byť orientované do oblasti pracovných výkonov a do oblasti rozvoja zamestnanca. Môžu sa spresniť, rozšíriť a doplniť podľa potrieb útvaru, alebo podnikovej P/O matice v priebehu hodnotiaceho obdobia s tým, že všetky zmeny sa musia so zamestnancom vopred prerokovať a doplniť do jeho hodnotiaceho formulára. Pri stanovených cieľoch s termínom plnenia 12 mesiacov môže byť po 6 mesiacoch vyhodnotené ich priebežné plnenie.
Na čo si majú personalisti dať pozor, keď sa rozhodnú tento nástroj zaviesť?
Hodnotiaci rozhovor je vynikajúci nástroj nielen pre hodnotenie a definovanie potrieb vzdelávania zamestnanca, jeho motivácie, rozvoja, a plánovania kariéry, ale aj pre preradenie pracovníka, dohodu o zmene dojednaných pracovných podmienok, prípadne pre skončenie pracovného pomeru. Systém hodnotenia musí byť pružný. Ako každý nástroj, ktorý sa používa aj tento potrebuje údržbu alebo výmenu. Preto po každom skončenom hodnotiacom období je nutné hodnotiace rozhovory analyzovať a po každých troch najneskôr piatich funkčných pol/rokoch je nutné systém hodnotenia zmeniť a zlepšiť, aby neprišlo k rutinnej práci, k formalizmu, k demotivácii a k sebauspokojeniu, aby individuálne hodnotenie zamestnancov korešpondovalo s celkovým hodnotení firmy na trhu.
Hodnotiaci rozhovor by mal byť príležitosťou pre každého HR manažéra k vlastnej sebareflexii, aby si urobil analýzu pre svoje vzdelávanie, rozvoj, kariéru, alebo aby si hľadal nového zamestnávateľa.
K akým ďalším krokom plánujete pristúpiť v budúcnosti v nadväznosti na HR?
Je návrh prejsť z cyklu polročných hodnotiacich rozhovorov k ročnému cyklu s tým, že pri stanovených cieľoch s termínom plnenia 12 mesiacov by sa po 6 mesiacoch vyhodnotilo ich priebežné plnenie. Po šiestich mesiacoch by sa vyplatil výkonnostný bonus ako zálohová časť, ktorá by zahrňovala plnenie podnikových výkonnostných ukazovateľov, ktoré sa vyhodnocujú mesačne s tým, že na konci ročného cyklu by sa po vykonaní hodnotiaceho rozhovoru vyplatil doplatok, zodpovedajúci výkonnostnému hodnoteniu zamestnanca.
10,907 total views, 48 views today
