Ak potrebujete zvýšiť výkonnosť svojich pracovníkov, potrebujete si s nimi pravidelne sadnúť a pozhovárať sa o ich práci a ich schopnostiach, ako ich vidíte vy. Tieto „posedenia pri výkone“ sú významným podnikovým nástrojom na ovplyvňovanie výkonnosti, pracovného smerovania, rozvoja a motivácie ľudí. Dnes sú v móde a mávajú rôzne názvy: individuálne rozhovory, hodnotiace, rozvojové, výročné, adjustačné atď. Ich úžitok je nesporný – pokiaľ sa chytia za správny koniec.
Ktorý koniec je ten správny?
„Čo máš, Ivaaaanko, no poď ďalej!“ Tak toto je moja spomienka na jedného z mojich bývalých šéfov, ku ktorému sme mali dvere vždy otvorené – stačilo nakuknúť. To dlhé „á“ v mojom mene mi rezonuje doteraz a pripomína mi časy, keď som v rozhovoroch s tým človekom nasával jeho mentálne modely, hodnoty a pracovné postoje. Vtedy som bol rád, že tie dvere sú pre mňa vždy otvorené, no dnes ako tréner manažmentu viem aj presne povedať, čo vtedy môj šéf pre mňa urobil…
Práve odovzdávanie mentálnych modelov, postojov a hodnôt je aj jedným z cieľov hodnotiacich rozhovorov (HR). Priložme lupu na tento nástroj personálneho manažmentu.
Nastavenie výkonnosti
„Pozri, tu je tabuľka tvojich výkonnostných kritérií. Dve najdôležitejšie sú počet výrobkov a dosiahnutá kvalita. V počte dosahuješ 92%, v kvalite iba 84%. Sústreďme sa teraz na kvalitu. Podrž si výkonnosť a a dotiahnime kvalitu na 90%. Čo pre to vieme urobiť?“
Tak to bol úryvok z hodnotiaceho rozhovoru. Najjednoduchším cieľom HR je naozaj zvyšovanie pracovnej výkonnosti jednotlivcov.
Tento cieľ je najdôležitejší na pracovných pozíciách, kde je hlavná zodpovednosť za množstvo a kvalitu vykonávanej práce. Tam vždy odporúčame použiť štruktúrované hodnotenie. Jeho hlavné uplatnenie je vo výrobe. Nadriadený s pracovníkom dohodne, čo presne sa bude vylepšovať na jeho výkonnosti.
Ladenie priorít
„Všimol som si, že čo sa týka množstva odvedenej práce, s tým nemáš problém. Je tu ešte otázka, či je tvoja práca optimálne smerovaná. Chcel by som s tebou prebrať otázku tvojich interných zákazníkov, ktorí v práci nasledujú za tebou a na ktorých potreby sa treba orientovať. To znamená dohodnúť s tebou, čo je v tvojej práci dôležitejšie a čo menej.“
Takto to môže vyzerať v individuálnom rozhovore, kde nadriadený nastavuje priority a ciele v práci podriadeného. A to je druhý najcennejší zisk z takého rozhovoru s podriadeným.
Pretože hlavným kritériom pre podriadeného musí byť úžitok jeho práce a ten sa meria v bode, kde svoju prácu odovzdáva – tam musí byť čo najlepšie upotrebiteľná.
Prvým predpokladom je poznať potreby toho, komu prácu odovzdáva, aj jeho očakávania (napríklad že mu spolu s vecným produktom odovzdá aj informáciu, na čo treba dať pozor).
Tento cieľ je najdôležitejší na pracovných pozíciách, kde je hlavná zodpovednosť za obsah a metódy práce. Tam vždy odporúčame použiť neštruktúrované hodnotenie (MBO, manažment formou stanovenia cieľov).
Jeho hlavné uplatnenie je u „bielych golierov“, teda THP. Nadriadený s pracovníkom dohodne, koho presne svojou prácou podporuje a ako má jeho pracovný proces vyzerať.
Veľmi užitočnou osnovou rozhovoru v takom prípade je metodika BSC, Balanced Scorecard (pozri článok o Balanced Scorecard v Manažéri 21 a v tomto čísle).
Rozvoj a budovanie
„Každého sa chcem opýtať na názor, čo by sme v našom oddelení mali robiť inak. Je možné, že budeme vedieť nájsť zopár veľmi dobrých zlepšení. Chcem sa poradiť takisto aj s tebou – máš nápad, čo by sme mohli vyskúšať v najbližšom polroku? Ja mám potom tiež jeden nápad týkajúci sa tvojho ďalšieho profesionálneho rozvoja, ale povedz najprv ty.“
Toto zase mohlo odznieť v typicky rozvojovom individuálnom rozhovore. V známej rozprávke O troch grošoch bol jeden určený na splácanie, druhý na dnešok a tretí do budúcnosti. Výkonnosť a zameranie práce predstavujú ten druhý groš, podnik z nich žije teraz. Aby bol však podnik (a jeho oddelenia) výkonnejší o rok, musí teraz investovať do vlastného rastu a rozvoja – do zmien v organizácii práce, v produkčných procesoch a do rozvoja ľudí (tretí groš na investície do budúcnosti).
Vlastne všetky rozvojové programy podniku musia skončiť na konkrétnych ľuďoch a bude to vidno v záznamoch z rozvojových rozhovorov (to je systémový, celopodnikový pohľad).
Posilnenie vzťahu a nefinančná motivácia
„Mám tu ešte jeden môj nápad, je to vlastne taká menšia iniciatíva. Rozmýšľal som, kto tu v oddelení je najviac informovaný a vyzná sa v oblasti informatiky (techniky, organizácie, ľudských vzťahov, zlepšenie prostredia, …). Môj nápad je informovať našich ľudí o novinkách na trhu konštruktérskych počítačových programov. Čo keby si pripravil interný seminár na túto tému pre našich ľudí? Ak súhlasíš, poradil by som ti trochu s prezentáciou pred našimi ľuďmi.“
No iste, taká ponuka vlastne hovorí: v tejto oblasti práve ty môžeš byť pre ostatných učiteľom. Ak tú oblasť podriadený naozaj má rád, je nefinančná motivácia na svete – a veľmi silná (samozrejme, že to bude stáť nadriadeného dve polhodiny času, ale nič iné).
A tá ponuka nadriadeného ohľadom pomoci popracuje na ich vzájomnom vzťahu a nadriadený ho takto môže regulovať. Dáva takto ostatným signál, že kultúru a výsledky práce koho dokáže oceniť.
Zdroj spätnej väzby
„A teraz, keď sme skončili rozhovor na tému tvojej práce, aj mne by pomohlo počuť v čom by som ja mohol prispieť k zlepšeniam v našom oddelení. Potrebujem počuť od všetkých spätnú väzbu k mojej práci ako vedúceho. Chcem si vybrať jednak dobré nápady a tiež tie veci, ktoré sa budú opakovať od viacerých. Takže prosím ťa o spätnú väzbu: čo by som mohol robiť inak – zaujíma ma tvoj osobný pohľad. Nech mi povieš čokoľvek, zamyslím sa nad tým.“
Toto môže byť úryvok z konca ktoréhokoľvek typu výročného rozhovoru. Každý systém (teda aj nadriadený) je schopný doladiť sa do optimálneho stavu len vtedy, ak má informáciu „želateľný stav mínus realita“.
Časť týchto informácií dostáva od svojho nadriadeného, ale to je iba pohľad zhora (možno 70% všetkých potrebných spätnoväzbových informácií).
Ak sa budú informácie zdola opakovať, treba ich prehlásiť za opakujúci sa vzorec ten musí byť pre nadriadeného signálom čo treba na svojom správaní sa zmeniť. Niekedy nadriadení využívajú nie najvhodnejší riadiaci štýl. Inokedy správne rozhodnutia dosť nešťastne formulujú – vtedy treba zmeniť iba spôsob komunikácie.
Aké sú „best practices“?
Nejde o to, kto je najlepší. Ide o poznanie, kde to ako robia a čo im to prináša. Ukazujú to nasledujúce príklady z troch zahraničných podnikov: Volkswagen Elektrické Systémy, Emerson Electric a Swedwood.
 |
| Ing. Katarína Absolonová, personálna manažérka, Volkswagen Elektrické systémy |
Volkswagen Elektrické systémy v Nitre je výrobný závod, ale personálna manažérka Ing. Katarína Absolonová orientovala výročné rozhovory na kategóriu THP. Preto odporúčané postupy pre manažérov sú formulované veľmi voľne, nadriadený niektoré body môže aj vynechať a iné si podľa potreby doplniť.
„Hodnotiace rozhovory sme potrebovali, aby sme na jednej strane zisťovali výkonnosť zamestnancov, ale aj aby sme spoznali ich názory a pretože sme sme pociťovali potrebu lepšieho nadviazania kontaktu medzi pracovníkmi a ich nadriadenými, aby sme neboli len obyčajní „naháňači výkonov“, ale aj ľudia, ktorí sa vedia po ľudsky porozprávať a po ľudsky medzi sebou vychádzajú,“ hovorí Ing. K. Absolonová. „Zvláštne je, že podobným spôsobom rozmýšľala paralelne s nami aj naša centrála. Ešte kým sme pripravovali návrh, prišla z centrály vízia, že hodnotiace rozhovory sú potrebné a že ich pripravia. Hodnotiaci dotazník sme teda dostali už „predtrávený“, bolo ho treba však upraviť na naše podmienky. Dodávali sme napr. v oblasti vzdelávania a plánovania budúcnosti zamestnanca zisťovanie účinnosti už absolvovaných školiacich aktivít. To znamená, že vedúci pracovník má zhodnotiť, či vzdelávacia akcia, ktorú absolvoval pracovník, niečo priniesla či už pre zamestnanca, alebo pre podnik. Ide síce len o slovné zhodnotenie, pretože narážame na problém merateľného a nemerateľného, ale pre našu prácu je to aj tak veľká pomoc.“
Systém VW Elektrické sytémy vsádza na to, že manažéri sú povinní dosiahnuť plánované ciele výročných rozhovorov, ale prostriedkami, ktoré oni sami považujú v tom čase za najvhodnejšie. To posilňuje sebazodpovednosť každého manažéra.
Tento prvok je podľa mojich skúseností vynikajúci na najväčšie ohrozenie – formalizmus v podnikovom systéme rozhovorov s podriadenými. Preto som príslušne zameral aj obsah a formu seminárov pre nadriadených k výročným rozhovorom.
 |
| Matej Glos PhDr., human resources manager, Emerson Electric Slovakia s.r.o. Nové Mesto n/V |
V Emerson Electric Slovakia s.r.o. Nové Mesto nad Váhom sa hodnotiace rozhovory robia v ročných intervaloch a sú spojené s prehodnotením mzdy. Postupy sa odlišujú podľa toho, či ide o priamych výrobných robotníkov, nepriamych technikov a úradníkov a napokon manažérov. Pre každú skupinu sú vytvorené štandardizované postupy vedenia rozhovoru a príslušné formuláre pre záznam. PhDr. Matej Glos, human resources manager, popisuje ich priebeh: „Rozhovor s robotníkmi robia majstri na pracovisku. Tieto rozhovory sú jednoduché, prerokúva sa v nich pracovný výkon podľa kritérií – zvládnutie pracovných operácií, prítomnosť v práci, výkonnosť, flexibilita a učenlivosť. Výsledok má vplyv na valorizáciu mzdy a rozhodnutie tom, či bude predĺžená pracovná zmluva z dočasnej na trvalú (doby určitej na neurčitú).“
Rozhovory s technikmi bývajú náročnejšie. Vedú ich príslušní manažéri. Tieto rozhovory sú komplexnejšie a viac štruktúrované. Hodnotí sa v nich face-to-face – teda „tvárou v tvár“ – plnenie pracovných cieľov a pracovné správanie na sústave 19 kritérií. Manažér musí naviac verbálne definovať silné a slabé stránky a doporučiť ďalší rozvoj.
Riaditeľ hodnotí svojich podriadených manažérov metodikou prevzatou z Emersonu. Pred rozhovorom si vyžiada najprv sebahodnotenie príslušného manažéra. Riaditeľ svoju prípravu na rozhovor konzultuje s personálnym manažérom. Rozhovor je menej štruktúrovaný, viac neformálny, orientovaný na budúcnosť a vedúcou témou je zlepšovanie.
Zaujímavým prvkom je tiež to, že rozhovory s manažérmi a technikmi v Emerson Electric sa nekonajú kampaňovite, ale sú synchronizované podľa dátumu prijatia dotyčného človeka. Takže riaditeľ a každý manažér ich robí so svojimi podriadenými jednotlivo priebežne k aktuálnemu výročiu po celý rok. To znamená rozprestretie záťaže pre manažérov na celý rok, nie na určité obdobie (napr. mesiac).
Napríklad vo Swedwoode Jasná sú hodnotiace rozhovory orientované prioritne na riadenie výkonnosti. To preto, že ide o výrobný závod nábytkárskeho charakteru s definovaným plánom výroby, kde hlavný dôraz je na jeho splnení v kvantite, kvalite a čase dodávky materskému koncernu IKEA. Závod má stanovené podnikové kritériá pre hodnotenie výkonu v rámci podniku. Jedná sa o kvalitu, zabezpečenie dodávok, využitie materiálu, systém BOZP. V rámci hodnotenia podniku zákazníkom sú to zas frekvencia, počet a finančná hodnota reklamácií. To sú transparentné, ale merateľné hodnotiace kritériá, podľa ktorých sa každoročne porovnáva výkonnosť závodu s ostatnými jednotkami podniku. Celkové hodnotenie je dlhodobo veľmi dobré, pretože počiatočný entuziazmus pri nábehu firmy vyústil do dlhodobého kladného postoja zamestnancov k spoločnosti.
 |
| Ing. Ján Podstrelenec, HR manažér Swedwood Jasná |
Ing. Ján Podstrelenec, HR manažér Swedwood Jasná: „Pre výkonných zamestnancov bol stanovený profil výkonnosti pre danú funkciu, ktorý vychádzal z popisu pracovnej činnosti a z hodnotenia požadovaných kľúčových vlastností a schopností pre túto funkciu. Súčasne sa začali hodnotiť aj riadiaci pracovníci, takže na celom hodnotiacom procese sa zúčastňujú všetci zamestnanci vrátane zahraničného manažmentu.“
Závod začal s realizáciou hodnotiaco-motivačných rozhovorov všetkých zamestnancov v polročných cykloch. Výstupy hodnotenia sa používajú na generovanie rôznych štatistík, porovnávanie výkonu medzi jednotlivými výrobnými sekciami a pracovníkmi, posilňovanie transparentnosti hodnotiaceho systému podľa SMART a na prezentovanie celkových podnikových údajov, ktoré slúžia ako spätná väzba na reflexiu podniku a sebareflexiu každého pracovníka.
Celá procedúra hodnotenia výkonnosti zamestnancov je zachytená v podnikovej smernici. Zamestnanci sú individuálne oboznamovaní so svojím hodnotením a majú možnosť sa k nemu vyjadriť.
Po nástupe priamy nadriadený stanovuje novému zamestnancovi úlohy a ciele na prvé hodnotiace obdobie. Novoprijatý zamestnanec je prvýkrát hodnotený počas skúšobnej doby.
Priamy nadriadený vyplní v stanovenom termíne pre každého svojho zamestnanca hodnotiaci formulár. Ten prerokuje so svojím vyšším nadriadeným a obaja ho podpíšu. S vyplneným a podpísaným formulárom vykoná priamy nadriadený s hodnoteným zamestnancom hodnotiaco-motivačný rozhovor. Tento rozhovor potvrdzuje zamestnanec svojím podpisom. Originál formulára zostáva hodnotenému zamestnancovi, jedna kópia jeho nadriadenému a jedna kópia sa odovzdáva na personálny úsek. V prípade nesúhlasného stanoviska zamestnanca k hodnoteniu sa vyhotoví ešte jedna kópia, ktorá sa odovzdá vyššiemu nadriadenému.
Ak zamestnanec s výsledkom rozhovoru nesúhlasí, vyššie nadriadený spolu s HR manažérom v nasledujúcej perióde výkonnostného hodnotenia zisťujú príčiny jeho nesúhlasu a rozhodujú, či opakovaný nesúhlas zamestnanca zodpovedá zisteným skutočnostiam. U zamestnancov, ktorí vyjadria opakovaný nesúhlas so svojim hodnotením, si priamy nadriadený k hodnotiacemu rozhovoru prizve svojho vyššieho nadriadeného a HR manažéra. Ing. J. Podstrelenec: „Zo skúseností môžem potvrdiť, že opakovaný nesúhlas pracovníka bol mnohokrát objektívny a viedol až k odvolaniu priamych nadriadených, dokonca v jednom prípade aj odvolaním vyššieho nadriadeného.“
Zamestnanci sú hodnotení z hľadiska profilu zamestnanca a plnenia stanovených individuálnych alebo kolektívnych/podnikových cieľov. Miera splnenia všetkých stanovených cieľov v danom období sa vyhodnotí na hodnotiacom formulári. V prípade, že hodnotenie zamestnancov nie je v súlade s plánovanými ročnými ukazovateľmi a cieľmi závodu, výkonný riaditeľ môže dať príkaz na úpravu hodnotenia zamestnancov, aby sa zosúladili individuálne hodnotenia zamestnancov s hodnotením závodu v rámci podniku alebo s hodnoteniami zákazníka.
Ako postupovať pri zavedení HR?
Vo viacerých podnikoch sme dodávali buď celý projekt hodnotiacich rozhovorov (motivačných, individuálnych, rozvojových, výročných podľa želaného zamerania) alebo len jeho časti podľa požiadaviek zákazníka. Tu sú najdôležitejšie rady na vybudovanie takého systému v podniku:
- dohodnite vo vrcholovom manažmente zameranie hodnotiacich rozhovorov ako podnikového systému: na hodnotenie výkonnosti, na motivovanie, na stanovenie individuálnych cieľov, na plánovanie osobného rozvoja …)
- dohodnite záväzok vrcholového manažmentu k účinnej podpore tomuto projektu (systém sa musí šíriť zhora!)
- predvídajte možné odpory v prostredí podniku a uvážte, čo s nimi urobíte
- spracujte podnikovú realizačnú smernicu k HR (za účasti zástupcov manažérov)
- zostavte príručku pre manažérov ako viesť HR
- naplánujte tréningy pre manažérov ako komunikovať a riešiť zvláštne situácie
- poskytnite manažérom možnosť konzultácií najmä počas úvodného behu, ak by ich potrebovali
- rozbehnite „nultý overovací beh“ HR, zistite prípadné slabé miesta a korigujte systém
- pokračujte riadnymi behmi a dohliadnite, aby systém nedegradoval (opadnutie pozornosti, položenie na nízku prioritu)
- postupne vylaďujte systém na najvyšší možný úžitok pre podnik.
Viaceré body je možné uskutočniť s pomocou externého dodávateľa (tréningy) alebo s asistenciou a poskytnutím skúseností v procese zavádzania. Najlepšie výsledky sa dosahujú pri synergickom spojení interných a externých zdrojov.
Otázka:
Čo by ste odporúčali HR manažérom pri zavádzaní hodnotiacich rozhovorov?
PhDr. Matej Glos : „Urobte všetko proti formalizmu! Hodnotiteľov treba dobre vyškoliť a pripraviť. Neurobte metodiku a formuláre príliš zložité. Radšej jednoduché a doplňte ich kvalitným zácvikom. Poskytujte feed-back hodnotiteľom o tom, ako hodnotili. Trvajte na tom, aby hodnotil aj najvyšší manažér.“
Ing. Ján Podstrelenec: „Systém hodnotenia musí byť pružný. Ako každý nástroj, ktorý sa používa aj tento potrebuje údržbu alebo výmenu. Preto po každom skončenom hodnotiacom období je nutné hodnotiace rozhovory analyzovať a po každých troch najneskôr piatich funkčných pol/rokoch je nutné systém hodnotenia zmeniť a zlepšiť, aby neprišlo k rutinnej práci, k formalizmu, k demotivácii a k sebauspokojeniu, aby individuálne hodnotenie zamestnancov korešpondovalo s celkovým hodnotení firmy na trhu.
Hodnotiaci rozhovor by mal byť príležitosťou pre každého HR manažéra k vlastnej sebareflexii, aby si urobil analýzu pre svoje vzdelávanie, rozvoj, kariéru, alebo aby si hľadal nového zamestnávateľa.“
Ing. K. Absolonová: „Niektoré veci môžu byť dôverné a podriadený i nadriadený ich možno nebudú chcieť postúpiť „nahor“. S tým treba rátať. Ak hodnotiace hárky končia u HR manažéra, pretože potrebuje isté veci pre plánovanie svojej ďalšej činnosti, treba dať pracovníkom možnosť napísať to, čo majú „tajné“, na nejakú extra prílohu, ktorá zostane len u nich a na personálne oddelenie sa nedostane.“
Ivan Burger
Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .
11,145 total views, 3 views today
