Labute žijú v pároch, zajace v rodinách, primáty v stádach a my ľudia v societách, v ktorých si uhrávame svoju sebahodnotu. Na jednej strane je to dobre, pretože potreba sebahodnoty nás silno drajvuje, na druhej strane zreteľne vyvinutá potreba sebahodnoty nám robí mentálny filter znemožňujúci vidieť súvislosti dostatočne komplexne. Keď prijmeme zamestnanca so silným drajvom, je to určite len dobre?
Čo je potreba sebahodnoty?
Potrebami sa zaoberal už A. H. Maslow, ktorý odhalil, že sme motivovaní naplnením tej úrovne potrieb, ktorú máme v pyramíde potrieb prvú nenaplnenú. Keď tie úrovne menujeme „odspodu“ tak ide o: 1. fyziologické potreby, 2. potreba bezpečia a istoty, 3. potreba spolupatričnosti a prijatia okolím, 4. potreba uznania a ocenenia, 5. potreba sebarealizácie.
Práve posledné tri úrovne dokážu generovať silnú potrebu sebahodnoty – napríklad niekto odvodzuje svoju sebahodnotu od toho, nakoľko je vo svojom okolí akceptovaný a obľúbený, iný od toho nakoľko sa od iných hierarchicky a statusovo odlišuje a ešte iný od toho nakoľko mu jeho odbornosť a expertíza umožňuje vážiť si vlastné schopnosti.
Je jasné, že ide o individuálnu hodnotovú záležitosť, t. j. potreba sebahodnoty veľmi úzko súvisí s vnútorným rebríčkom hodnôt. A tiež je jasné, že potreba sebahodnoty zásadným spôsobom otáča kompas nášho pracovného drajvu. Takže opäť otázka: mať silný drajv je dobre? Neznamená to súčasne aj pridružené negatíva? Netreba byť pri výberovom interview s kandidátom so silným drajvom ostražitý?
Od čoho odvodzujeme svoju sebahodnotu?
To je práve veľmi individuálna záležitosť. Napríklad niekto odvodzuje svoju sebahodnotu od toho, akú vysokú pozíciu v rámci podnikovej hierarchie má, a preto je drajvovaný kariérovým postupom. Iný od toho, akú má moc nad ľuďmi, a je drajvovaný používať autokratické správanie. Ďalší odvodzuje svoju hodnotu od toho, na akej platovej úrovni je, a drajvuje ho zmena pracovnej pozície za vyšším platom či už v tomto podniku alebo v inom.
To boli dosť negatívne príklady, ale sú tu aj pozitívne. Niekto odvodzuje svoju sebahodnotu od toho, nakoľko užitočný z pohľadu iných je, a drajvuje ho poskytovanie pomoci a podpory iným – či už nadriadenému alebo kolegom. Niekto zase odvodzuje svoju sebahodnotu od vlastnej odbornosti a expertnosti a drajvuje ho vlastné vzdelávanie a zapájanie do projektov, kde tú odbornosť môže buď uplatniť alebo predviesť. A ešte iný odvodzuje svoju sebahodnotu od schopnosti veci zorganizovať a drajvuje ho účasť na aktivitách, kde je poverený organizáciou danej akcie.
Existujú aj ľudia s minimálnym drajvom? Určite áno; príkladom môžu byť dobrovoľní bezdomovci, ktorí majú minimálnu potrebu sebahodnoty, alebo ju odvodzujú práve od toho, nakoľko slobodní a nezáväzní sa cítia. Tí sú samozrejme pre zamestnávateľa problém, pretože šanca motivovať ich k práci na podnikových výsledkoch je malá.
Ako nás potreba sebahodnoty drajvuje?
Vlastná potreba sebahodnoty je silný kompas, ktorý nás orientuje v konaní aj v správaní sa. Máme predstavu, čo by sme sami pred sebou chceli znamenať a chceme to dosahovať – perspektívne, ale aj denne. Potrebujeme ďalší a ďalší dôkaz, že čo sme si vytýčili ako ideálnu predstavu o sebe, aj skutočne sme. Tým sa potreba sebahodnoty stáva trvalým drajvom nášho konania.
Otázka je, od čoho kandidát na prijatie svoju sebahodnotu odvodzuje – číže kam ten kompas ukazuje. Práve tým je dané, čo ho drajvuje a ktorým smerom. Potreba sebahodnoty môže byť vyššia alebo nižšia a od toho závisí, aký silný drajv v sebe daný kandidát má, ktorého motiváciu na interview hodnotíme.
Zamestnanec so silným pracovným drajvom býva výkonnejší ako ten s nižším drajvom. Ale je v každom smere aj užitočnejší? Čo je druhá strana mince „mať silný drajv“?
Ako nám potreba sebahodnoty robí mentálny filter?
To je druhá stránka silného drajvu – tá kontraproduktívna. Silný drajv v jednom smere totiž znamená utlmenie pozornosti a smerovania energie v inom, obyčajne v opačnom smere. Stáva sa mentálnym filtrom, ktorý zdôrazňuje podnety v preferovanom smere, ale utlmuje podnety z tej nepreferovanej oblasti.
Preto človek so silným drajvom môže byť dokonca slepý voči podnetom, ktoré sú ale pre jeho prácu veľmi dôležité. Ak športovec má drajv dosiahnuť víťazstvo v súťaži, bude skákať vyššie, aby latku prekonal, a všetko ostatné v jeho fungovaní pôjde bokom.
Ale zamestnanec na komplexnom pracovnom mieste musí reagovať na širokú paletu podnetov a nemôžeme si dovoliť to miesto obsadiť človekom, ktorému jeho mentálne filtre – silný drajv – znemožňujú vnímať všetky aspekty, ktoré jeho práca potrebuje.
Či už zoberieme niektorú osobnostnú typológiu (DISC, MBTI) alebo napríklad Berneho transakčnú analýzu, prídeme do styku so vzájomne opačnými osobnostnými charakteristikami. Ak človek má silný drajv v jednej oblasti, je pravdepodobné, že nebude veľmi silný v opačnej oblasti – môže tú druhú vlastnosť mať v oblasti talentového minima alebo hodnotového minima. Obidva prípady znamenajú uňho silný filter, ktorý mu neumožňuje vnímať realitu komplexne, ale skôr jednostranne – a to je v práci problém.
Napríklad typ D v typológii DISC (Manažér 3/2014 „Farby, typy a spolupráca: DISC – HR nástroj, ktorý skutočne funguje“ – členská zóna) odvodzuje svoju sebahodnotu od toho, nakoľko sa výsledkami dokáže odlíšiť od iných. Preto je drajvovaný „na cieľ“, prekonáva prekážky, motivuje a zaťažuje až preťažuje seba aj iných. Súčasne môže byť nedostatočný vo výbere správnej metódy (procesu) alebo v spolupráci a v komunikácii s inými.
Iný príklad – typ C v typológii DISC svoju sebahodnotu odvodzuje od toho, nakoľko dokázal pochopiť objektívne súvislosti hlbšie než iní a využívať ich umnejšie než iní a preto je drajvovaný poznávaním, prehlbovaním vedomostí a overovaním, nakoľko dokonale jeho mentálne modely odrážajú realitu. Súčasne býva nedostatočne produktívny a málo akčný, pretože jeho mentálny filter sa sústreďuje na správnosť postupu a na detail, menej na produktivitu a na výsledok (výsledkom je totiž uňho práve metóda a výsledok je len potvrdením jej správnosti).
Aj typológia MBTI dokladuje kontraproduktívnosť silnej orientácie jedným smerom. Napríklad kombinácia S-T (Sensing – Thinking), čiže orientácia na detail plus logické uvažovanie, vytvára silný drajv dosiahnuť zadané, číselne merateľné výsledky. Preto tento typ S-T býva vo výrobných podnikoch s jasnými procesmi pracovne úspešný a tým aj povyšovaný do riadiacich pozícií.
Mentálny filter S-T „logicky a detailne“ však dostatočne neumožňuje využívať príležitosti kreatívnym spôsobom ani vnímať ľudský rozmer pracovných situácií. Preto po povýšení odborníka na riadiace miesto takto drajvovaný vedúci sám neskôr povyšuje sebe podobných ľudí, čím ich spoločné mentálne filtre vytvárajú a rozširujú podnikovú kultúru typu „viac a precíznejšie“ s chýbajúcim prvkom „kreatívnejšie a líderskejšie“. Tak má silný drajv človeka v jednej oblasti dopad nielen na úspešnosť na danom pracovnom mieste, ale dokonca následne mení podnikovú kultúru celého podniku a tým aj jeho vyhliadky na úspech v trhovej súťaži.
Viacero príkladov, keď silný drajv prekáža
Spomínam si na jedného riaditeľa podniku, ktorý svoju sebahodnotu odvodzoval od toho, nakoľko dokáže riešiť konkrétne technické problémy. Aby si tú potrebu uspokojil, chodil do výroby, pristavil sa pri zaujímavom technickom probléme a začal ho s prítomnými riešiť. Jeho technický riešiteľský drajv ho zniesol o dve-tri riadiace úrovne nižšie, kde míňal svoj drahocenný čas. Ten čas, ktorý mal venovať budovaniu podnikového prostredia, riadiacich procesov, pracovných podmienok, a celého podnikového systému.
Iný riaditeľ svoju sebahodnotu odvodzoval od kontaktu s akademickou pôdou – mal titul nielen pred menom ale aj za menom, poznal mnohé teórie a nechal sa pozývať na štátne skúšky na neďalekú univerzitu. Pri každej ťažkosti v podniku vytiahol niektorú teóriu a erudovane s drajvom pohovoril o tom, ako by sa ten problém mal riešiť. Jeho konkrétne opatrenia (polovičaté) však veľmi zaostávali za nutnosťou problém vyriešiť. Jeho potreba sebahodnoty, opretá o akademické teórie a ich prezentovanie, podniku veľmi uškodila – pretože chýbal jasný pragmatický „ťah na bránku“, ktorý sa však na univerzitách až tak nenosí. Bol zajatcom svojej vlastne potreby sebahodnoty. Najprekvapujúcejšie je, že obidvoch predchádzajúcich riaditeľov niekto do ich funkcie vybral a ten odviedol veľmi zlú prácu, ktorej dopady navyše nechal roky pretrvávať.
Ešte iný riaditeľ a súčasne majiteľ menšieho podniku svoju hodnotu odvodzoval od toho, nakoľko ľudsky sa správal k ľuďom v podniku s pár desiatkami zamestnancov. To bol dôvod, prečo si členov svojej širšej rodiny vo svojom podniku zamestnal – „aby sme ako rodina spolu fungovali a dobre vychádzali“. Tento typ drajvu mu súčasne zabraňoval byť nekompromisný v zásadných otázkach pracovnej disciplíny, čo viedlo k neospravedlniteľným pracovným poľaveniam ak jeho opakovanému rozčarovaniu zo situácie. Zmenu v prístupe však neurobil rovnako ako všetci podobní – preto, aby nestratil svoju vlastnú sebahodnotu.
Výkonná riaditeľka jednej profesnej asociácie svoju hodnotu odvodzovala od toho, že vytvorí societu ľudsky vzájomne si blízkych ľudí, ktorí sa radi stretávajú a vzájomne sa podporujú a pomáhajú si. To sa prejavovalo neobyčajne vrúcnymi zvítaniami sa pri spoločných príležitostiach. Lenže diverzita názorov spôsobila, že vznikali rôzne podskupinky a subsociety a výkonná riaditeľka na to zareagovala rozlišovaním na „my“ a „oni“ s podtextom „my správni“ a „oni tí zlí“. A tak jej drajv vytvoriť jednotnú asociáciu spôsobil pravý opak – ona sama začala vyčleňovať „tých zlých“ (vecne orientovaných), čím sa z pôvodného zámeru mať profesnú organizáciu stala societa „my pre nás“.
Veľmi zaujímavým bol príklad zahraničného expatriota, ktorého sme hodnotili na pozíciu projektového manažéra. Svoju sebahodnotu odvodzoval od toho, nakoľko sa mu podarilo vyrásť pôvodne z učňa až na vysokú riadiacu pozíciu (pochádzal z nižšieho prostredia, z ktorého sa svojimi schopnosťami a rokmi vymanil). Jeho drajv uspieť svojimi výsledkami a byť akceptovaný vo vyššom manažmente bol veľmi silný – mal vynikajúce výsledky a súčasne stále vyhodnocoval, či okolie dávalo znať, že je človek hodný úcty a uznania. Ale on tú úctu nevyžadoval svojou komunikáciou, on chcel, aby prichádzala spontánne, čo sa aj dialo, lebo bol ozaj schopný. Prekvapujúco zlyhal vo chvíli, keď z nedostatku priestoru musel dočasne zdieľať pracovný stôl s niekým iným, hoci na jeho úrovni. Jeho drajv okamžite opadol, pretože mal pocit, že tým bol zaradený do „personálu“ namiesto do „jadra firmy“ – nahovoril si, že vlastne nikdy ho nepovažovali za „uznaniahodného“ manažéra a on na to prišiel „až teraz“.
Spomínam si ešte na jedného špecialistu, ktorý svoju sebahodnotu odvodzoval od správnosti postupu, ktorý si zvolil. Dokonca iných ľudí posudzoval len podľa toho, či použili zdôvodnený a správny postup. Samozrejme že tento typ drajvu mu síce umožňoval voliť si správne pracovné postupy, ale súčasne ho udržiaval v trvalej opozícii voči postupom, ktoré si volili jeho kolegovia a hlavne jeho nadriadení. To ho oberalo nielen o dobrú tímovú synergickú spoluprácu, ale aj o životný pocit spokojnosti – nehovoriac o opakovaných výpovediach, ktoré dával.
Čo majú spoločné tie príklady?
Majú spoločné jedno: úzka fokusácia potreby svojej sebahodnoty u tých ľudí vytvorila silný drajv jedným, pomerne vymedzeným smerom. To tých ľudí urobilo necitlivými až slepými v iných oblastiach. Výsledkom je, že na pracovných miestach, kde je potreba zvažovať široké spektrum rôznorodých aspektov, sú títo ľudia so silným, ale ohraničene orientovaným drajvom, nevhodnými kandidátmi.
A majú spoločné ešte jedno: šanca zmeniť ich prístup po prijatí je minimálna, pretože ak si niekto buduje svoju sebahodnotu určitým konaním, nemôže s tým prestať, pretože by si musel priznať, že jeho dovtedajšia sebahodnota vlastne nebola potvrdená – že sa vo svojej hodnote mýlil. A stým sa žiť nedá.
Čo s tým?
Pri prijímaní na komplexné pracovné miesta – a riadiace pozície sú také vždy – treba pri kontakte s kandidátom so silným drajvom byť obozretným. Pretože silný drajv v jednej oblasti skoro vždy znamená určité minimá v iných oblastiach. Veľmi dobrými otázkami na interview sú „od čoho ten človek odvodzuje svoju sebahodnotu najviac?“, „čo ho drajvuje najsilnejšie?“ a tiež „kde sa v dôsledku toho dá očakávať jeho slabá stránka?“, „kde v práci na danom mieste mu tá slabá stránka môže významne chýbať?“. Overili sme si to na mnohých hodnoteniach kandidátov na riadiace pozície.
Ľudia so silným drajvom v jednej oblasti môžu byť dobrí špecialisti, ak sa ich drajv kryje s danou oblasťou. Ale nebývajú to dobrí univerzalisti vhodní na komplexné riadiace pozície. Tam nie je rozhodujúci špecifický drajv, ale plošne rozložený, hoci aj nie špičkový drajv, ale orientovaný na rôzne aspekty riadiacej práce.
Príslovečne povedané, drajv je dobrý sluha, ale zlý pán.
Ivan Burger
Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .
1,488 total views, 1 views today
