Netradiční inovátori sú podpísaní pod úspechom nejednej svetoznámej firmy. Aby sme prosperovali z dlhodobého hľadiska, potrebujeme ich mať v svojom tíme – a na to si ich potrebujeme nájsť, podporiť a rozvíjať. Práve títo inovátori budú firme zaručovať, že dnes, zajtra i o desať rokov bude stáť na pevných nohách, a to nezávisle od situácie, v akej sa hospodárstvo bude nachádzať!
Netradiční inovátori sú ľudia, ktorí prišli s netradičnou myšlienkou a vyvinuli ju do štádia výnosného podnikateľského nápadu. Vo svete počítačov sú to dve takéto ikony: Steve Jobs z Apple a Bill Gates z Microsoftu, ale nájdete ich aj inde – stačí si spomenúť na Raya Kroca a McDonald‘s. Tieto príklady výrazne ilustrujú, že ak sa má podnik rozvíjať, potrebuje v svojich radoch netradičných inovátorov.
Nájsť a rozvíjať netradičných inovátorov je životne dôležité pre podniky nezávisle od ich veľkosti. Prieskumy medzi manažérmi ukazujú, že vyše dvoch tretín riaditeľov globálnych spoločností považuje inovácie za kritický faktor z hľadiska dlhodobej úspešnosti podniku. Na dozorných radách sa často diskutuje o dvoch ústredných otázkach: ako sa dá podporiť inovácia a či existuje plán na rozvoj budúcich lídrov, ktorí toto zabezpečia.
Súčasťou problému je nedostatok talentov. Skutočne inovatívni ľudia sú vzácni. Možno tak 1-5% potenciálnych manažérov v podniku má zručnosti a vlastnosti potrebné pre inovátora. Niektoré odhady sú ešte skeptickejšie a hovoria o maximálne 1% potenciálnych manažérov. Takže zjavne je problém nájsť vhodných ľudí – nie je to však jediný problém.
Problém s „inakosťou“
Oveľa väčší problém predstavuje skutočnosť, že keď potenciálneho netradičného inovátora aj odhalíme, nevieme, čo s ním… Väčšina podnikov má vytvorenú atmosféru, ktorá takéto talenty potláča. Do veľkej miery za to môžu kompetenčné modely líderstva v podnikoch. Rozvíjajú sa v nich lídri, ktorí skôr napodobňujú ako inovujú – kariéra je totiž nastavená pre tých, ktorí vyzerajú ako dnešní úspešní lídri a hlavným mottom je podobanie sa, nie odlišnosť. A ak sa aj podniku podarí dotiahnuť z vonkajšieho prostredia „hviezdu“, táto sa čoskoro prihrbí v antiinovatívnej atmosfére, v ktorej degenerovali aj ďalšie vnútropodnikové talenty.
Väčšina veľkých podnikov má zavedené kompetenčné modely. Tieto inštitucionalizujú manažérske správania, vedomosti, hodnoty a motivátory, ktoré produkujú stále, predvídateľné výsledky. Ak ich však preženieme, podporujeme tým rovnakosť, nie jednotnosť a súdržnosť, čím likvidujeme podmienky, v ktorých sa môžu rozvíjať odlišné uhly pohľadu, potrebné pre netradičné inovácie.
Takisto vzdelávacie programy postavené na týchto kompetenčných modeloch učia účastníkov, ako riadiť v organizácii, ktorá existuje dnes, a zdôrazňujú formálne štruktúry na úkor neformálnych. Súčasne učia manažérov minimalizovať neistoty a potláčať riziká.
Pretože tieto kompetenčné modely slúžia aj ako základ pri rozhodovaní o postupe, naša „elita“ sa scvrkne na tých, ktorí sa čo najviac podobajú svojim nadriadeným a kolegom. Jedinečné vlastnosti a ochota odlíšiť sa od davu, podstupovať riziká a pozerať sa na veci inými očami sa nepodporujú a netolerujú. Takíto ľudia sú systémom metodicky vytláčaní na okraj.
Tento prístup má svoje korene v nesprávnom pochopení toho, ako inovátori „tikajú“. Vrcholový manažment má obvykle predstavu, že títo ľudia spontánne generujú nápady tak ako kúzelník, keď vyťahuje králiky z klobúka. Predpokladajú, že ak ich nechajú na pokoji, budú mať inovátori záplavy neoceniteľných nápadov. Potom sa môžu marketing, odbyt, produkcia a financie rozhodnúť, ktorý a ako budú implementovať a ako z neho budú profitovať.
Žiaľ, obvykle sa revolučné myšlienky správajú úplne opačne. Inovátori prídu s novým nápadom. Rôzni experti nato musia roztriediť obrovské množstvo informácií a často protichodných názorov. Potom sa inovátor zameria na najdôležitejšie časti nápadu, hľadá prepojenia a premostenia medzi jednotlivými časťami nápadu, zapriahne sa a rekombinuje tieto časti tak, aby získal vnútropodnikovú podporu pre danú inováciu. Dobrým príkladom je iPod. Nápad mal pôvodne Tony Fadell, projektový manažér Apple. Tím inžinierov zmontoval iPod z voľných súčiastok na sklade a skombinoval ho s typickým Apple-designom a užívateľským interfejsom. Pretože Fadellovi sa podarilo získať dostatočnú podporu počas týchto aktivít, nemal problém „predať“ výsledok manažmentu.
Ako vyzerá inovátor?
Najlepší inovátori majú veľmi silné kognitívne schopnosti vrátane vynikajúcich analytických zručností. Sústreďujú sa na najpodstatnejšie body a nezdržiavajú sa periférnymi záležitosťami. Toto je veľmi dôležité z hľadiska toho, s akým množstvom informácií musia pracovať (dáta, nápady, protichodné požiadavky zákazníkov a podobne).
Keď sa im podarí vyselektovať kľúčové faktory, rýchlo vidia, ako sa jednotlivé kúsky skladačky vzájomne prepájajú a ovplyvňujú a ako ich možno skombinovať do jednotného celku.
Majú schopnosť myslieť strategicky aj v neprehľadných situáciách.
Nikdy neodpočívajú na vavrínoch. Pretože ich ženie vpred istá vnútorná neistota, hovoria si: „keď to fungovalo dnes, nemusí to fungovať aj zajtra“. Vďaka tomuto prístupu každú novú príležitosť začínajú s čistým stolom a čistou mysľou.
Dokážu sa na tie isté veci a vzájomné súvislosti pozerať z rôznych uhlov pohľadu a dokážu identifikovať, ktoré riešenie bude pre rozhodujúcich ľudí v podniku najpríťažlivejšie alebo najschodnejšie. To je v priamom protiklade s prístupom bežných „vysokopotenciálnych“ manažérov, ktorí sa časom stanú príliš sebaistými a začnú veriť svojim vlastným úspechom, výpovediam v ich pracovných hodnoteniach a iným vonkajším dôkazom vlastnej úžasnosti. Takíto manažéri už nie sú ochotní znova vynaliezať koleso, keď sa nejaký prístup v minulosti už osvedčil.
Potenciálni inovátori sú si navyše sústavne až smiešne vedomí vlastného okolia a ľudí v ňom. Napríklad inovátori v MacDonalde musia byť schopní vkročiť do miestnosti plnej rôznych ľudí – šéfov, kolegov, podriadených, dodávateľov a partnerov – a rýchlo rozpoznať ich individuálnu motiváciu. Na jej základe potom formulujú svoje správy tak, aby ich publikum prijalo. Táto schopnosť – osloviť jedným spôsobom skupinu rôznych motivácií – je absolútne potrebná pre to, aby sa zaujímavé nápady premenili na inovačné projekty v hociktorom podnikovom prostredí.
Inovátori sú často šarmantní a presvedčiví. Vedia, ako vydolovať informácie z rôznych útvarov podniku a ako si zabezpečiť podporu pre svoj projekt. Dokážu presvedčiť ľudí, aby zdieľali nápady a postrehy, bývajú extrémne zvedaví a stále sa na niečo pýtajú, ale pritom nebývajú otravní. V prostredí, kde nové nápady zanikajú, nedokážu prežiť.
Najdôležitejšia osobnostná črta inovátora je schopnosť preklenúť priepasť medzi svojou nezávislou mysľou a socializáciou, medzi izoláciou a spolupatričnosťou k rôznym skupinám. Inovátor potrebuje prístup k zdrojom a často musí netradične spájať nápady, ktoré sa podniku možno veľmi nepozdávajú, alebo sú preň aspoň hodne neobvyklé. Vtedy prekračuje hranice a bezpečnosť existujúcich pozícií, čo dokáže byť značne osamelá cesta.
Súčasne musí byť schopný získané poznatky priniesť späť do organizačnej hierarchie, čo zas niekedy býva frustrujúce. Preto potrebuje „jedinečnú psychologickú zmes schopností“ – schopnosti pracovať rovnako dobre vo veľkých medziútvarových skupinách i celkom osamote. Väčšina inovátorov je rada napojená na nejaké väčšie celky, ale nebýva od nich vnútorne závislá.
Ako nájsť inovátorov?
Vo väčšine veľkých organizácií sú inovátori, ako ich popisujeme, zabarikádovaní na báze (dole) a preto v očiach vyššieho manažmentu „neviditeľní.
Ak chcete týchto vzácnych a dobre utajených jedincov odhaliť, potrebujete predovšetkým dobré procesy na manažment talentov, ktoré sú zakotvené na báze, nie centralizované v útvare ľudských zdrojov. Napríklad manažéri v MacDonalde raz polročne prechádzajú plány osobného rozvoja, diskutujú pravidelne o talentoch a o plánovanom nástupníctve, kalibrujú talenty (aby sa zabezpečilo, že porovnávajú porovnateľné s porovnateľným a nie dve celkom odlišné osobnosti) a systematicky vyhodnocujú výkonnosť pracovníkov.
V Reuters (od apríla 2008 Reuters Thomson) sa zas robí prieskum nazývaný predictive index survey (prognostický prieskum). Líniový manažment má kontrolné zoznamy, ktoré mu pomáhajú identifikovať hlavné hnacie sily, kompetencie a motiváciu ich podriadených. Z tohto prieskumu vzniká zoznam „vystupujúcich hviezd“, z ktorého sa potom vyberajú potenciálni inovátori.
Keď už ste získali predbežný zoznam možných inovátorov, potrebujete zistiť, koľkí z nich skutočne majú inovátorskú „iskru“. Mnohé podniky ako Reuters alebo Visa to robia pomocou série individuálnych rozhovorov, ktoré obvykle robievajú externisti – odborníci na assessment a na rozvoj ľudí. V týchto interview kandidáti dostanú sériu zaujímavých, celkom reálnych scenárov, v ktorých niektoré informácie chýbajú. Posudzuje sa, či sa dokážu zorientovať v nejednoznačnostiach, či vedia robiť realistické odhady na základe existujúcich údajov, či vedia urobiť rozhodnutie a artikulovať jasné a prijateľné dôvody pre všetky kompromisy alebo negociovateľné položky. Skúma sa, či kandidát vie odhadnúť dopady svojich námetov a rozhodnutí, či je schopný sebakorekcie, nakoľko pružne narába s mentálnymi modelmi a ako dokáže spájať veci do väčšieho celku. Súčasne sa skúma, ako kandidáti na assessment reagujú – pretože inovátori často majú silnú emocionálnu inteligenciu, zvyknú si žiadať sami od seba spätnú väzbu na konci assessmentu.
Jedna z dôležitých vlastností, ktoré sa hodnotia, je schopnosť kandidáta jasne a presvedčivo vyargumentovať svoj návrh. Ak to totiž nedokáže, nebude schopný zabezpečiť preň potrebnú podporu a aj sebalepšie inovácie tak skončia v koši.
Inovátori potrebujú konkrétne možnosti
Keď sa nám podarilo identifikovať inovátorov v našom podniku, musíme ich pustiť do hlbokej vody a nechať plávať. Potrebujú dokázať, že vedia rozpoznať sľubné nápady, že dokážu efektívne viesť tím odborníkov z rôznych oblastí a rôznych útvarov, že tieto nápady dokážu spoločne rozvinúť do príťažlivého produktu a tento že dokážu „predať“ manažmentu.
Starwood, vlastník siete hotelov (napr. Sheraton), takto napríklad identifikoval jedného z produktových manažérov strednej úrovne ako inovátora, hoci zatiaľ ešte nikdy neprejavil líderské zručnosti. Poveril ho viesť tím ľudí a vypracovať nové indoorové zábavné služby pre svojich hostí, ale súčasne ho ponechal na jeho existujúcej pozícii, takže manažér sa musel naučiť vyrovnávať dve súčasné záťaže. Dal mu takmer úplne voľnú ruku pri zostavovaní svojho inovačného tímu, pričom však zaťaženie pracovníkov z inej divízie musel vopred vyjednať s ich nadriadenými. Dostal príležitosť stanoviť si sám stratégiu, ciele a pravidlá. Na realizáciu dostal len veľmi obmedzený čas a hneď sa od neho očakávalo, že príde s nápadom a „predá“ ho vedeniu.
Napriek silne záťažovej situácii sa pracovník osvedčil, vypracoval zaujímavý nápad a doviedol ho do štádia produktu, ktorý môže ponúkať celá sieť hotelov.
Aj MacDonald‘s dáva svojim inovátorom príležitosť osvedčiť sa pri prezentáciách pred vrcholovým manažmentom. Spolu so svojimi líniovými nadriadenými sú podporovaní vo vyhľadávaní inovácií schopných ovplyvniť celú organizáciu. Nie všetky nápady musia byť pritom založené na produktoch a nie všetky musia byť nutne rozsiahle! Niektoré zadania môžu byť o partnerstvách či kooperácii. Takisto v MacDonalde dostane inovátor možnosť zostaviť si tím a vypracovať riešenie, ktoré je uplatniteľné aj v ostatných podnikoch organizácie.
Jedna z takýchto iniciatív bolo zefektívnenie partnerstva s WalMartom. Tím vypracoval riešenie a potom ho výdatne diskutoval s manažmentom, aby sa odhalili všetky pre a proti. Manažment to navyše použil ako príležitosť pre mini-assessment: dozvedel sa, ako tím vzájomne spolupracuje, akým spôsobom sa hľadajú riešenia a ako sa ustaľujú na tom najvýhodnejšom riešení. Zisťovali, či je tím schopný vziať komplexnú úlohu, rozanalyzovať ju, rozobrať na menšie časti, sústrediť sa na podstatné prvky, či tímový líder dokázal motivovať a viesť svoj tím vysokovýkonných pracovníkov, či boli jeho komunikačné a presvedčovacie zručnosti na patričnej úrovni a podobne.
Iná britská spoločnosť zas nástojí na tom, aby sa potenciálni inovátori najprv „otrkali“ na obchodnom úseku. Manažér obchodu bol spočiatku z toho nešťastný, pretože sa bál, že mu znížia produktivitu, ale vedenie podniku malo svoj zámer: inovátori sa mali naučiť, ako funguje myslenie a vnímanie zákazníkov, a súčasne mali vyvinúť predajné zručnosti potrebné pre to, aby pre svoje nápady dokázali v budúcnosti získať podporu manažmentu. A tak inovátori pracovali spolu s obchodníkmi, vytvárali ponuky, rozoberali zákaznícke potreby a sprevádzali obchodníkov aj na osobných stretnutiach, pričom neraz pomohli dotiahnuť obchod do úspešného konca. Nakoniec aj manažér obchodu musel priznať, že to bola obojstranne užitočná skúsenosť – inovátori im predviedli niekoľko neštandardných, ale veľmi efektívnych postupov, ktoré od nich mohli obchodníci okopírovať.
Testovanie inovátorov však nekončí prvým projektom. Mnohé podniky, ktoré sa silne orientujú na svojich inovátorov, sú až prekvapivo netolerantné voči neúspechu. Inovátor dostáva nové a nové úlohy, každú z nich náročnejšiu ako tú predošlú. Ak zlyhá, tak sa v Reuterse napríklad vracia späť na svoju líniovú pozíciu. Ak nezlyhá, dostane nový oriešok na rozlúsknutie, viac zdrojov, viac koučingu a vyššiu odmenu.
Tento rozvojový proces – dať inovátorovi šancu a pozorovať, ako si poradí – je súčasťou assessmentu. V Reuterse tomu hovoria: „Čím lepší si, tým viac loptičiek dostaneš na hranie. Ale ak prehráš, si z kola von.“
Inovátori potrebujú prostredie
Organizácie rozvíjajúce svojich inovátorov im veľmi cielene vyberajú mentorov. Mentori sú výborný doplnok k prirodzenej zvedavosti a intuícii inovátora. Ich úlohou je naučiť inovátora niečo o ľuďoch, s ktorými bude v kontakte, a ako má na nich „ísť“. Samotní mentori bývajú často koučovaní najvyšším vedením, čím sa celému mentoringu dodáva na dôležitosti.
Mentor funguje ako prvý test pre nápady inovátora. Býva to ostrieľaný pracovník s mnohými skúsenosťami a inovátor s ním prechádza svoje nápady a predpoklady skôr, než s nimi vystúpi na verejnosť. Vo vzájomných rozhovoroch sa naučí lepšie chápať rôzne záujmy, ktoré môžu jednotliví stakeholderi (t. j. osoby s vlastným záujmom v danej veci) v procese tvorby inovácie prejaviť, a koho si treba získať na svoju stranu.
Tradičný mentorský vzťah často predpokladá, že mentor i zverenec zostanú spolu po dlhý čas, kým jeden z nich nejde do dôchodku. Pri mentorovaní inovátorov sa však lepšie osvedčili kratšie vzťahy alebo viacero mentorov v tom istom čase, pretože takto inovátor získava viac vhľadov, viac informácií o prostredí a širší okruh vplyvu, teda aj možnosť nájsť na ošetrenie danej situácie najvhodnejšiu alternatívu.
Ďalším podporným prvkom pre úspech inovátorov je sieť vzťahov medzi kolegami. To preto, že ak vytiahnete „zdola“ niekoľko úspešných hviezdnych pracovníkov a urobíte z nich inovátorov s netradične rýchlym rastom kariéry, budú mať iné skúsenosti ako ostatní pracovníci. Preto okolo seba potrebujú prostredie s podobnými skúsenosťami a podobným prístupom k veciam, kde si budú môcť konfrontovať svoje zážitky a pocity a budú si môcť testovať svoje nápady. V takomto prostredí je aj komunikácia otvorenejšia, pretože medzi sebou hovoria pracovníci často otvorenejšie než v prítomnosti mentora.
Takéto prostredie pomáha inovátorom aj lepšie sa vysporiadať s osobným prežívaním novej situácie. Ľudia, ktorí už sú „inovátormi“ dlhšie, mu vedia poradiť a podporiť ho, keď sa dostavia prvé strachy zo zlyhania. Ale súčasne vedia zodpovedať aj konkrétne otázky, napríklad kde v organizácii sa dajú zohnať ktoré informácie, kde sú bystré mozgy s netradičným pohľadom a ochotou vypočuť si a poradiť, kde sú „nepriestrelné“ pozície a podobne. Mentor často tieto informácie nemá, pretože operuje na vyššej úrovni kompetencie.
Niektoré podniky ako Starwood majú vytvorené inovačné krúžky, ktoré združujú expertov a inovátorov z rôznych útvarov a rôzneho zamerania, ku ktorým majú noví inovátori prístup. Kedykoľvek potrebujú niečo rozdiskutovať, dá sa zvolať míting. Pretože v rámci inovačných krúžkov neexistuje formálna autorita, obvykle na ne dozerá člen vrcholového manažmentu, aby inovátora podržal, ak by bola ochota expertov k spolupráci nižšia.
Máme inovátora – čo s ním?
Keď už sme inovátorov identifikovali, rozvíjali a vybavili mentormi a sieťou kolegov s podobným zameraním, ešte nám zostáva doriešiť jednu otázku – čo s nimi teraz? Kam ich umiestniť? Kde budú mať tú najvyššiu účinnosť?
Organizácie, ktoré s rozvojom lídrov majú skúsenosti, robia často vec, ktorá vyzerá byť kontraproduktívna – vyberú ich z ich dobre definovaných a profit generujúcich pozícií na báze a umiestnia ich do stredu organizácie, kde neexistujú pre nich nijaké formálne „chlieviky“. Tu sa z nich stávajú „inovačné uzly“ s ľahkým prístupom ku všetkým rozhodovateľom v organizácii, s vysokou autonómiou a širšími, aj keď nejasnejšími zodpovednosťami. Z tejto pozície totiž lepšie vnímajú, ako možno existujúce produkty, nápady, ľudí alebo celé podnikateľské odvetvia kombinovať novým spôsobom, prinášajúcim pridanú hodnotu pre podnik.
1,422 total views, 1 views today
