Miesto toho, aby zmenila správanie ľudí smerom k proaktívnemu a urobila z nich “spolupodnikateľov” na vlastnom pracovnom mieste, viedla moderná zodpovednosť k tomu, že sa výkonnosť zhoršila a nejedna kariéra skončila v nedohľadne.
Obvykle otázku „Ako sa to stalo?“ sprevádza hodne mykania bicepsom a zdvíhania obočia, pretože niečo nám uniklo, nejaké očakávanie sa nenaplnilo, výsledky neboli dodané, úlohy sa odignorovali a stratili sa cenné príležitosti.
Nezávisle od toho, kto zlyhal, nenaplnené očakávania môžu mať negatívne dopady – a to aj na budúcu ochotu preberať zodpovednosť. V dnešných podnikoch sa už zodpovednosť pomaly začína považovať za niečo, čo sa deje ľuďom, keď sa veci pokazia. Ak chceme, aby sa ľudia nebáli preberať zodpovednosť, potrebujeme tento proces zvrátiť.
Kroky preberania zodpovednosti
Transformačná sila zodpovednosti spočíva na štyroch krokoch:
- registruj to
- ujmi sa toho
- rieš to
- urob to.
Na to, aby si pracovníci niečo všimli, potrebujú zistiť uhly pohľadu iných, naučiť sa ich počúvať nezávisle od toho, či s daným uhlom pohľadu súhlasia alebo nie. Potrebujú sa naučiť hľadať to spoločné za tým odlišným – zdieľané videnie reality.
Aby sa problému ujali, potrebujú si vedieť prepojiť to, čo doteraz urobili, so stavom, ktorý teraz registrujú.
Aby problém riešili, potrebujú sa sústavne pýtať „Čo iné môžem urobiť, aby som dosiahol potrebný výsledok?“
Aby riešenie realizovali, potrebujú prestať presúvať vinu na niekoho iného, konať a zmeniť situáciu a neustávať, kým sa očakávaný výsledok nedosiahne.
Ak majú jednotlivci, tímy či celé organizácie pocit, že sú obeťami okolností, ktoré nemajú pod kontrolou, môžu odmietať zodpovednosť a v organizácii sa rozšíri nepostihovanie prešľapov alebo hľadanie vinníkov miesto riešenia situácií. Ak k tomuto dôjde, veci sa už budú len zhoršovať. Ľudia sa budú tváriť, že si nie sú vedomí svojej zodpovednosti, budú sa skrývať za nedostatočné informácie alebo „nevedenie“ a budú svoj podiel viny presúvať inam. Postupom času prestanú rozmýšľať o svojej práci, bude im treba hovoriť, čo majú robiť, prípadne ak uvidia problém, budú vyčkávať, či sa predsa len nejako sám od seba nevyrieši.
Tieto štyri kroky umožnia vytvoriť podnikovú kultúru zodpovednosti, v ktorej ľudia sústavne preberajú osobnú zodpovednosť za dotiahnutie vecí do vhodného stavu a prekonávajú prekážky tým, že si miesto otázky „Ako sa toto stalo?“ kladú oveľa pozitívnejšiu a proaktívnejšiu otázku „Čo iné môžem urobiť, aby som dosiahol potrebný výsledok?“ Táto jednoduchá otázka vytvára v ľuďoch vhodnejšie nastavenie na riešenie problémov a viac ich robí autormi prípadného riešenia, ochotnými nasadiť, zháňať zdroje a vymýšľať východiská.
Túto otázku si kládli ľudia vo Ford Motor v posledných mesiacoch. To, že zabrala, sa dá odčítať zo zlepšených výsledkov a zlepšeného riadenia, zníženia nákladov, zníženia zadlženosti, nového prílivu investícií a vyriešenia štrukturálnych problémov, ktoré firmu priviedli až na pokraj bankrotu.
V roku 2011 už firma nastúpila na cestu udržateľnej ročnej ziskovosti. Jej úspech ilustruje silu otázky „Čo iné môžem urobiť, aby som dosiahol potrebný výsledok?“
Podobná koncentrácia na zodpovednosť a preberania vlastníctva za problémy sa objavuje aj v General Motors. V roku 2009 vyhlásila firma konkurz, v ten istý deň, čo do nej nastúpil Ed Whitacre Jr. do pozície predsedu dozornej rady. Jeho fokus je na zmene kultúry a zavedeniu preberania zodpovednosti za riešenie problémov. V počiatočnom kole komunikácií povedal Whitacre zamestnancom, že očakáva viditeľné, pozitívne zmeny v podniku do 12 týždňov, a manažérom povedal, že ich berie na zodpovednosť za to, že sa budú urýchlene odstraňovať problémy a nedostatky podniku.
Myslel to smrteľne vážne. Po ôsmich mesiacoch rezignoval generálny riaditeľ GM Fritz Henderson – presne 12 týždňov po nástupe a diskusii Whitacrea o zodpovednosti a výsledkoch so zamestnancami. Dozorná rada urýchlene nainštalovala Whitacrea ako nového generálneho riaditeľa. Whitacre zdôraznil, aké dôležité je, aby každý pracovník prevzal zodpovednosť za vlastné činy a aby produkoval hodnotu pre stakeholderov.
Sekvencia preberania zodpovednosti
Aby ľudia začali viac preberať zodpovednosť, mení sa otázka „Ako sa to stalo?“ na otázku „Ako som umožnil, že sa to stalo?“ Lídri na všetkých úrovniach podniku musia niesť zodpovednosť, ak to isté očakávajú aj od svojich ľudí.
Denne sa stretávame s podnikmi, ktoré majú veľké problémy, pretože niekto nedodržal špecifické očakávania a niekto iný ho za to nebral na zodpovednosť. Takmer vždy sa dá celkom presne povedať, čo sa stalo, keď sa na situáciu pozrieme cez sekvenciu preberania zodpovednosti, ktorá pozostáva zo štyroch činností dôležitých pre stanovenie očakávaní. Ako sekvencia – formulovanie, komunikovanie, zladenie a kontrolovanie – vytvárajú tieto očakávania základ pre to, aby lídri mohli od ľudí vyžadovať prevzatie zodpovednosti za zverenú prácu.
Ak porušíme túto sekvenciu, vytvorí sa negatívna zodpovednosť medzi lídrom a jeho pracovníkmi, pri ktorej sa pracovníci cítia, ako keby sa s nimi nejednalo férovo. Keď napríklad nadriadený kontroluje výsledky bez toho, aby bol predtým komunikoval presné očakávania, ľudia majú pocit, že si na nich zasadol. A ak komunikuje bez toho, aby si dal ten čas a vopred dôkladne sformuloval očakávania, zostanú ľudia popletení. A ak sa pokúsi zladiť prácu bez komunikovania jasných a kompletných očakávaní, cítia ľudia nátlak.
Dodržiavanie sekvencie preberania zodpovednosti pomáha nadriadenému nastoliť pozitívnu zodpovednosť, pri ktorej sa dosahujú ciele. Takisto to pomáha preniesť očakávania na podriadených bez toho, aby sa niektoré kľúčové očakávania zabudli naplniť, a vytvára to konštruktívnu atmosféru na pracovisku.
Negatívna príchuť zodpovednosti
Riadenie očakávaní je dynamický, premenlivý proces. Vedúci, ktorý už v minulosti formuloval jasné, kompletné očakávania, by nemal zaspať na vavrínoch, pretože aj tá najlepšia organizácia sa vie potknúť. Motorola, podnik, čo vyštartoval priemysel mobilných telefónov a celé desaťročia patril k najobdivovanejším podnikom na svete, dnes zápasí o prežitie.
Ako sa to mohlo stať? Zjavne podnik premeškal, podcenil alebo odignoroval trend v biznise od funkčne bohatých mobilov smerom k sofistikovaným smartfónom ako iPhone. Teraz sa podnik snaží o nový projekt, ktorý by sa sústredil na mobilitu, riadenie domova cez mobil a na podnikový trh.
Rozhovor o zodpovednosti
Keď snahy manažérov zaviesť zodpovednosť zlyhajú, môžu si vybrať jedno z troch smerovaní: znížia očakávania, aby vyšli v ústrety nevýkonným ľuďom, nahradia nevýkonných ľudí výkonnými alebo začnú s nevýkonnými hovoriť o zodpovednosti, aby im pomohli vytvárať lepšie výsledky pomocou reťazca očakávaní – série vzájomne prepojených očakávaní zahŕňajúcich všetkých zúčastnených, ktoré treba naplniť, ak sa má želaný výsledok dosiahnuť.
A hoci nikto nemá rád znižovanie očakávaní, je to obvyklá cesta, ktorou sa manažéri púšťajú, keď nevedia, ako zlepšiť výkonnosť. V danom okamihu to môže vyzerať ako dobrá voľba, najmä z krátkodobého hľadiska a z pohľadu obmedzenia zdrojov, ale keď manažér zníži svoje očakávania, obvykle na to s priebehom času doplácajú všetci.
Lepšou možnosťou by mohlo byť vymenenie nevýkonných ľudí za výkonných. Je to tvrdé rozhodnutie, pretože je spojené s povážlivými nákladmi: nejde len o náklady z nájdenia nových ľudí (ktoré podľa odhadov sú niekedy až 300% platu nahrádzanej osoby), ale aj o čas a náklady spojené s ich zapracovaním do plnej funkčnosti. V realite sú aj situácie, kedy je toto jediná schodná cesta. Ale ešte je tu aj tretia možnosť – porozprávať sa o zodpovednostiach, ktorá sa zameriava na zlepšenie výkonnosti ľudí v istom reťazci očakávaní; u nás sa to obvykle rozdeľuje na rozhovor pri zadávaní cieľov, v priebehu práce spätnoväzbový rozhovor na rýchle korekcie a po ukončení práce hodnotiaci rozhovor, kde sa rozoberá doterajšia výkonnosť pracovníka a kladie sa do kontrastu s očakávaniami nadriadeného a kde sa nekryjú, tam sa vypracováva akčný plán na preklenutie rozdielu.
Rozhovor o zodpovednosti obsahuje tri jednoduché iniciatívy.
Po prvé treba zabezpečiť, že problém nevznikol tým, že manažér pri stanovovaní očakávaní na niečo zabudol. Očakávania, ktoré nie sú precízne naformulované, vedia byť príčinou zlého výkonu. Rozhovorom s manažérom možno určiť, či manažér dôsledne naformuloval, odkomunikoval, zladil a kontroloval očakávania/ciele.
Po druhé treba zistiť, či sa problém netýka toho, ako manažér stanovil očakávania. Ak je problém tu, manažér musí preformulovať svoje očakávania tak, aby viedli k vysokému výkonu, a následne ich odkomunikovať, zladiť a kontrolovať.
Ak ani tu nie je problém, treba sa zapodievať štyrmi hlavnými príčinami zlého výkonu: slabou motiváciou, nevhodným tréningom, primalou osobnou zodpovednosťou a neefektívnou kultúrou. Ak tieto štyri oblasti pokryjeme účinnými opatreniami – vyššou motiváciou, cieleným tréningom, vyšším zmyslom pre osobnú zodpovednosť a správnou podnikovou kultúrou, dokážeme tým zvrátiť tradíciu nenapĺňania požiadaviek a očakávaní.
Po tretie, keď sa raz manažér rozhodne, ako problém riešiť, môže naformulovať, odkomunikovať, zladiť a kontrolovať očakávanie na zavedenie riešenia. Rozhovor o zodpovednosti môže manažérom a ich podriadeným pomôcť napĺňať a prekračovať očakávania a súčasne im dáva nástroj na porozumenie, ako to dosahovať aj v budúcnosti.
Ľudí môžeme brať na zodpovednosť len za jednu jedinú vec – za napĺňanie očakávaní ich nadriadeného. Nech už je očakávanie akékoľvek, proces riadenia očakávaní je nástroj, ako od ľudí získať preberanie zodpovednosti.
Podľa Rogera Connorsa a Toma Smitha.
2,134 total views, 5 views today
