Mnohí vrcholoví manažéri si pri výbere priorít kladú nesprávnu otázku. Pýtajú sa, v čom sú najlepší, miesto toho, aby sa pýtali, čo od nich ich firma potrebuje najviac.
Robert C. Pozen bol vrcholovým manažérom v dvoch obrovských fondoch súčasne, vo Fidelity a v MFS Investment Management. Bol aj právnikom, vládnym predstaviteľom, profesorom práva, profesorom manažmentu a autorom mnohých kníh. Niektoré z týchto prác vykonával paralelne. Preto ho Harvard Business Review požiadali, aby o osobnej produktivite niečo napísal. Výsledkom bola séria článkov na blogu HBR, z ktorých pochádza aj týchto kondenzovaných šesť princípov:
Poznaj svoju konkurenčnú výhodu
Mnohí vrcholoví manažéri vám vypočítajú päť hlavných priorít svojho podniku. Potom sa spýtajú, kto je tá najvhodnejšia osoba, ktorá by ich mala zabezpečiť – a logicky im vyjde, že oni… Oni vo všetkých piatich oblastiach! Odpoveď by aj mohla byť správna, len otázka nie je. Zakladá sa na egocentrickom vnímaní konkurenčnej výhody. Zakladá sa na tom, čo daný manažér robí najlepšie, nie na tom, čo jeho podnik od neho práve potrebuje najviac.
Správna otázka znie: „Ktoré veci môžeš robiť len ty ako CEO – a nikto iný?“ Možno ste jediný manažér, ktorý niečo dokáže vylobovať. Možno ste jediný partner pre vládne inštitúcie. Možno ste jediný, kto vie spoľahlivo vybrať ľudí do vrcholových pozícií. Ako vrcholový manažér sa potrebujete držať na uzde a nejsť za vecami, v ktorých sa cítite dobre, ak máte na to v podniku kvalitných ľudí. Môžete byť výborný finančák a priemerný marketér, ale ak je podnik plný dobrých finančákov a v marketingu to škrípe, tak vás podnik potrebuje práve tam, a nie vo financiách!
To sa týka rovnako vrcholového, ale aj stredného manažmentu: nesústreďujte sa na to, čo robíte najlepšie. Miesto toho sa poobzerajte, kde by ste boli momentálne najužitočnejší – a choďte tam.
Mnoho manažérov robí ešte jednu chybu – priveľa času venujú operatívnym detailom, napríklad ktorým letom poletia alebo kto bude kde sedieť na podnikovom bankete. Takéto úlohy by miesto vás mal robiť váš osobný asistent. Istotne, potrebujete mať pocit, že sa naňho môžete plne spoľahnúť, ale len čo tento pocit získate, proste by ste mali odmietať riešiť veci, ktoré za vás môže vyriešiť on.
Nie strávený čas, ale dosiahnutý výsledok
Mnohí manažéri, podnikatelia a špecialisti do svojej práce vkladajú obrovské množstvo času. Počas kríz môže byť dôležité ponocovať nad prácou, ale ambiciózni jedinci majú tendenciu ponocovať noc čo noc. Automaticky predpokladajú, že čím viac hodín nad robotou strávia, tým väčšiu hodnotu prinášajú. To je ale veľmi zjednodušené videnie. Úspech jedinca sa totiž nemeria hodinami práce, strávenými nad niečím, ale výsledkom, ktorý sa mu podarilo dosiahnuť!
C. Pozen si spomína: „Keď som pracoval pre právnickú firmu vo Washingtone, DC, rýchlo som si uvedomil, aké nezmyselné je účtovať klientom hodiny strávené nad ich prípadom. Táto metóda povzbudzovala právnikov pracovať čo najdlhšie, miesto toho, aby sa sústredili na rýchle a efektívne výsledky. Po pár rokoch, keď ma už klienti poznali, som si dovolil urobiť experiment – poslal som im list, v ktorom som im oznámil, že im budem účtovať dvojnásobok toho času, čo nad ich prípadom skutočne strávim – samozrejme, ak nebudú namietať. Nikto z nich nenamietal.“
Keď sa sústredíte skôr na dosahovanie výsledku než na hodiny práce, dosiahnete aj lepšiu rovnováhu medzi pracovným a súkromným životom. Pozen: „Keď boli moje deti malé, bol som doma každý deň o 19:00, večerali sme spolu a mali sme spolu ešte dosť času na hry. Neskôr, keď si ľahli spať, mohol som si sadnúť ešte k robote, a cez víkendy, kedy spali dlhšie, som si ráno privstal a zasa som mohol niečo popracovať, ale väčšinu dňa som mal pre svoju rodinu.“
Prirodzene, pracovný a súkromný život niekedy musia kolidovať. Pozen spomína, ako ho vybrali viesť projektový tím, ktorý mal riešiť problémy podniku v popracovnej dobe. Nastavili čas stretávania tímu na 18:30-20:30. Pozen vtedy odmietol prevziať tím so zdôvodnením, že chce večerať s deťmi. Nakoniec presunuli stretnutia tímu na 17:00 – 19:00, čo bolo tiež po pracovnej dobe, ale on vedel stihnúť aj svoje rodinné povinnosti.
Najprv mysli, potom čítaj či píš
Mnoho ľudí sa cíti zavalených obrovskými množstvami toho, čo musia napísať a prečítať, ak chcú robiť svoju prácu. Neuvedomujú si, že kľúčom k rýchlejšiemu a účinnejšiemu čítaniu je, že dopredu si veci trochu premyslíte. Potrebujete si vyjasniť, čo presne čítaním chcete dosiahnuť. Pozen hovorí, že takto on číta najprv Wall Street Journal a až potom Financial Times a v tom druhom už hľadá len nadnárodné témy, ktoré ten prvý časopis neuvádza.
Takisto popisuje cvičenie, ktorým učil čítať svoje deti. Keď čítali kapitolu v učebnici, pýtal sa ich, čo si chcú na skúške z tej kapitoly pamätať. Po jej prečítaní mali na papier napísať v maximálne dvoch odsekoch to, čo si chcú pamätať na skúšku. A potom sa mali vrátiť a vyskúmať, ako majú čítať efektívnejšie, aby sa dopracovali k tomu, čo si zapísali.
Čo sa týka e-mailov, úplne základná vec je rozhodnúť sa, čo musíte čítať a čo nie. Potom, ak sú niektoré z nich dôležité, sadnite si a okamžite na ne odpovedzte. Ak nemôžete alebo majú rozsiahle prílohy, urobte to ako Pozen – nechajte si ich vytlačiť a nachystajte si ich na čítanie na druhý deň ráno a potom ich aj vybavte.
Ak potrebujete napísať niečo dlhšie ako e-mail, základom je premyslieť si argumentáciu. Ak nemáte plne zvládnutú svoju vlastnú argumentáciu, nemáte kontrolu nad vlastným písaním. Ak robíte článok alebo memorandum, hoďte na papier maximálne 4-5 kľúčových bodov a len pár odrážok pre každý z nich. Mnohí manažéri si uvedomia, čo chcú povedať, až keď popíšu celé stránky. To je zabijácke. Mali by ste vedieť, kam sa chcete dostať, ešte skôr, než vyrazíte na cestu.
Skúste nasledovné: napíšte si len stručných pár bodov a potom si napíšte záverečný odsek. To vám pomôže vyjasniť, kam sa článkom chcete dostať.
Plánujte, ale neváhajte meniť
Väčšina manažérov potrebuje vystupovať pred rôznymi skupinami ľudí. Často sa na to pripravujú tak, že si napíšu kompletné vystúpenie. Ale potom sa cítia povinní ho tak aj odprednášať, a to aj vtedy, keď je publikum negativistické alebo jednoducho nemá záujem.
Hovorenie a písanie sú hodne odlišné. Keď hovoríte, potrebujete mať oveľa priamočiarejšiu argumentáciu a potrebujete byť schopní naladiť sa na vaše publikum. Nikdy vopred presne neviete, v akom rozpoložení publikum bude. Takže ak sa chcete pripraviť na verejné vystúpenie, hoďte si na papier svoje 4 – 5 hlavných bodov a záverečný odsek. Potom sa vynasnažte prísť dostatočne vopred, aby ste si vypočuli predrečníka alebo sa mohli s ľuďmi porozprávať počas prestávky. Takto zistíte rozpoloženie publika a budete vedieť svojich päť bodov prispôsobiť ich vnútornému nastaveniu.
Tento postup sa dá používať aj pri práci. Pozen sám sa výrazne spolieha na prípravu plánu deň vopred. Zostaví si plán a napíše pár slovami, čo chce čím dosiahnuť. Urobí si zoznam úloh a sprioritizuje ich. Na konci dňa skontroluje, čo sa mu podarilo dosiahnuť a čo nie, a preplánuje to.
Manažéri však často potrebujú meniť svoje plány, pretože nejaké stretnutie odpadne alebo pribudne nejaká nečakaná povinnosť. Keď to nastane, stačí len zrevidovať svoj každodenný plán a nastaviť si nové priority.
Mnoho manažérov robí tú chybu, že si veľmi podrobne rozplánujú celý deň a nenechávajú si priestor pre nečakané sklzy alebo udalosti. Pozen: „Snažím sa aspoň hodinu denne nechávať voľnú na to, aby som mohol reagovať na nečakané situácie.“
Nechajte priestor pre iných
Manažér potrebuje byť pružný nielen pri plánovaní, ale aj vtedy, keď načúva svojim pracovníkom. Mnohí však začínajú mítingy veľmi direktívne: „Toto je môj názor, ako by mal tento projekt vyzerať, a mali by sme postupovať takto.“ To síce pomáha míting koncentrovať, ale takisto to odradí účastníkov od aktívneho prispievania.
Pozen má svoj vlastný prístup, ktorý je zameraný na vyprovokovanie diskusie. Proste svoju predstavu povie ako hypotézu, niečo, s čím si nie je absolútne istý a s čím možno ani nie je až tak stotožnený – a hlavne uvádza tie alternatívy, ktoré dokázal vymyslieť on sám. A potom to predkladá svojim ľuďom na doplnenie, pripomienkovanie a vymýšľanie zlepšení alebo návrh celkom nových postupov s tým, že otvorene pripúšťa: „môžem sa mýliť“. Keď to však urobí, musí byť pripravený vzdať sa vlastných predstáv, ak tím vymyslí lepšie riešenie, a aktívne ho spoluutvárať.
Na konci porád sa vždy treba pýtať, čo za dohody sa urobili, kto ich naplní a dokedy. Pozen: „Chcem, aby sa účastníci dohodli na tom, čo sa bude diať, a stanovili si svoj vlastný časový rámec. Potom sa vecou budú zapodievať ako jej vlastníci, nie ako panáčikovia fungujúci na príkaz. A veľmi často si stanovia oveľa ambicióznejší časový rámec, než by som si bol trúfal žiadať ja sám.“
Pozen priznáva, že sám začal veľmi aktívne hlásať princíp, že ľudia by mali vlastniť svoj vlastný priestor. To pre podnik znamená, že ku každému zamestnancovi potrebuje pristupovať ako k samostatnej s-r-o-čke a funkciou jeho nadriadeného je poskytnúť mu zdroje, naviesť ho a pomôcť mu v doťahovačkách s inými ľuďmi v organizácii.
Takýto pocit vlastníctva sa dá podporiť mnohými spôsobmi. Napríklad miesto zadávania podrobných inštrukcií môžete predstaviť všeobecné priority pre najbližšie obdobie a necháte na svojich ľuďoch, aby sami povedali, akým spôsobom idú zabezpečiť ich naplnenie a ako sa bude merať dosiahnutie konečného cieľa.
Ak manažér postupuje takýmto spôsobom, musí byť ochotný tolerovať aj chyby. Ak má zamestnanec vlastniť svoju prácu, musí mať aj dostatočne voľné opraty na to, aby skúšal nové veci. Ak ho však budeme za chyby trestať, podkopeme tým celý princíp vlastníctva vlastnej práce. Samozrejme, tolerovať by sme nemali všetko. Rozhodne netolerujeme protiprávne alebo neetické postupy. A netolerujeme ani opakované chyby u toho istého človeka. Pozen: „Moja obľúbená hláška je, že poďme urobiť novú chybu.“
KISS – držte veci jednoduché
Formulka KISS znamená „keep it short and simple“, teda „držte veci stručné a jednoduché“. Pozen to popisuje takto: „Dennodenne sa snažím udržiavať materiálne aspekty života tak jednoduché, ako je to len možné, aby som zvýšil produktivitu. Každé ráno vstávam okolo 7:00 a do 7:15 som sa osprchoval, oholil a obliekol. Potom si popri raňajkách prečítam dvojo novín a z domu odchádzam okolo 7:30. Večer predtým si nachystám, čo si ráno oblečiem. Mám päť zimných a päť letných kompletov. A stále jem to isté na raňajky.
Na obed jem stále to isté, pokiaľ neobedujem mimo. Po každom obede sa snažím dať si šlofíka – proste zavriem dvere, vyložím nohy a na 30 minút si podriemem. Po celý zvyšok dňa sa cítim potom svieži a výkonný. Keď som na cestách, mávam ráno a na obed obvykle mítingy, ale svoj šlofík sa snažím dodržať.
Mám aj cestovnú rutinu. Mám vždy tú istú cestovnú tašku, ktorá je po celý čas zbalená a obsahuje všetky toaletné potreby, ktoré na cesty potrebujem. Dá sa dať do batožinových priečinkov nad hlavou, ale je dostatočne veľká, aby sa do nej zmestilo oblečenie na 4-5 dní. Miesto kufríka nosím látkovú tašku, ktorá je ľahšia a viac sa do nej zmestí. Tam mám svoj pas, perá, pásku na oči a štuplíky do uší. A malú baterku, aby som mohol pracovať aj v taxíkoch, ktoré nie sú dobre osvetlené.“
KISS sa týka aj ostatných oblastí práce, napríklad porád. Takmer každá porada môže skončiť do 90 minút. Po tomto čase ľudia vypínajú – začnú byť unavení a ich pozornosť sa vytratí.
Prezentátor na porade by mal rozdať materiály deň vopred. Materiály by mali obsahovať vždy kryciu stránku, maximálne jednu A4, na ktorej je stručné zhrnutie celého materiálu. Nikto z účastníkov nesmie prísť na poradu s tým, že si nestihol prečítať ani túto kryciu stránku.
Ak má byť porada efektívna, moderátor má nejakých 10 minút na načrtnutie situácie, nie viac, a potom by sa malo diskutovať, vizualizovať, sumarizovať a stanovovať akčný plán. Zdĺhavé powerpointovské prezentácie, ktoré si pozeráme len zo slušnosti, sú kontraproduktívne. Ak nejaká trvá viac ako 15 minút, mali by mať účastníci právo zdvihnúť sa a opustiť poradu, pretože práve zabíjajú čas.
Checklist: Tipy na cesty
Cvičenie
U cvičenia nie je ani také dôležité, čo presne cvičíme, ako to, že naozaj cvičíme. Keď sme na cestách, môžeme mať tendenciu necvičiť – ale práve toto sú tie dni, kedy to cvičenie potrebujeme najviac!
Zdravá strava
Keď sme na cestách, veľmi ľahko sa vzdáme návyku zdravo sa stravovať. Niektorí manažéri na cestách dokonca priberú kilo-dve. Tu sú tri tipy, ako sa správať: Na raňajky jedávajte to isté, čo aj doma, dokonca i pri stretnutiach spojených s raňajkami. Vyhýbajte sa pri obede a večeri zákuskom. Obmedzte pitie alkoholu, ktorý je hodne kalorický, na jeden pohárik vína.
Spánok
Sedem až osem hodín spánku a malý šlofík po obede zapríčinia, že budete v zvyšnom čase oveľa produktívnejší.
Ak cestujete lietadlom, pomôže vám spánok v lietadle – ale potrebujete mať pásku na oči a štuplíky do uší, ktoré okolo vás vytvoria zdanie „bubliny“, v ktorej sa dá oddychovať. Ale berte sedadlo radšej pri okne, pretože ak budete sedieť pri cestičke, bude vás vyrušovať chodiaci personál lietadla.
1,502 total views, 1 views today
