Eva Gáboríková je multikultúrny kouč s mnohoročnou praxou a pôsobí čiastočne na Slovensku a čiastočne v zahraničí. Pre časopis Manažér vedie rubriku Multikultúrny biznis a téma je jej taká blízka, že si s nami dojednala, že jej rubrika zostane navždy verejne prístupná, aby sa povedomie o tom, ako sa stret rôznych kultúr premieta do nášho pracovného úspechu, začalo šíriť aj na Slovensku. „Potrebujeme to,“ zdôrazňuje. „Potrebujeme spoznať lepšie silné stránky a obmedzenia našej vlastnej kultúry, aby sme pochopili, prečo niekedy dosahujeme menej, než by sme mohli.“

Ako ste sa vlastne stali medzikultúrnym koučom?

Študovala som pedagogiku a angličtinu. Moja profesionálna dráha začala hneď po vysokej škole, kedy som si založila firmu. Bolo to obdobie tesne po prelome tisícročí a Slovensko sa pripravovalo na vstup do Európskej únie. Bolo to obdobie plné rozmachu a nadšenia pre vzdelávanie, čo mi dalo príležitosť pripravovať pre firmy a ministerstvá vzdelávacie programy zamerané na zručnosti, ktoré budú ľudia v zahraničí potrebovať. Nebola to len angličtina; po anglicky sa učili preto, aby v zahraničí niečo vyrokovali. Tak som sa zamerala presne na to – na dosiahnutie cieľa. Vlastne som celý život bola orientovaná na sprostredkovanie niečoho, čo sa dá okamžite v praxi využiť.

Preto aj vzdelávacie programy, ktoré som vypracovala a ponúkala, boli zamerané na ich pracovné činnosti – a v tej dobe ich pracovná činnosť bola zameraná predovšetkým na vyrokovanie si pozície v zahraničí. U ministerstiev to bolo o konkurencii voči ostatným členským štátom, kde sme si museli pripraviť a vybojovať svoju pozíciu, a u firiem to bolo o tom, že tam vstupoval zahraničný kapitál. Ľudia, ktorí prichádzali na Slovensko, boli vybavení zručnosťami, ako viesť poradu, ako rokovať s klientom, a naši manažéri, ktorí pripravovali stratégie, ich museli vedieť zahraničnému manažmentu podať. Niekde sa to potrebovali naučiť – a to bola zas oblasť, kde som sa mohla uplatniť ja a pomôcť im. Firemné tréningy boli väčšinou tréningy mäkkých zručností, ale na pozadí tam vždy rezonovala aj multikultúrna komunikácia – keďže mali obchodného partnera z inej kultúry, potrebovali mu stratégiu predložiť spôsobom, ktorý bol príťažlivý pre neho, nie pre nás.

Bolo to nádherné obdobie. Ľudia vtedy boli celí nadšení a motivovaní a chceli na sebe pracovať. Pamätám, že tréningy sme robili bežne v sobotu… a nikto sa nesťažoval. Ľudia boli hladní po nových myšlienkach a tak sa veľmi dobre robili kreatívne vzdelávacie programy. No a mňa zas zaujímal komplexný rozvoj, tak som ponúkala komplexné programy. Obvykle som začínala jednou ponukou, potom som si otypovala prostredie a rozšírila som ju, aby mali ľudia perspektívu, kam sa pohnú, keď to všetko zabsolvujú. Pre účastníkov to bolo veľmi motivujúce – vedeli, ktorým smerom idú a čo ich čaká na konci.

Dobrú skúsenosť som mala z tej doby so skupinami, kde boli generácie premiešané. Možno vtedy ešte neboli také veľké hodnotové rozdiely medzi generáciami, ale už bolo citeľné, že staršia generácia mala problém s angličtinou, kým tá mladšia nie – a preto mala vyššie sebavedomie. V tom čase mnohí starší pracovníci odchádzali z veľkých korporácií – hlavne kvôli jazyku. No a mladší sa drali na ich miesta, takže istá konkurencia tam bola. Na tréningoch to však cítiť nebolo; pracovníci z oboch generácií mali taký záujem o vec, že sa im darilo vždy vytvoriť veľmi príjemnú atmosféru.

No ale nemôžete niekoho učiť veci, na ktoré ste si „nesiahli“ a máte ich len z kníh, takže som sa postarala o tom, aby som si zažila aj tú druhú stránku mince, skúsenosti v zahraničí, aby som vedela, o čom hovorím. Vyzeralo to tak, že som kvázi pracovala na Slovensku, ale bola som pritom v iných krajinách, kde sa ľudia v tejto oblasti už dávno pohybovali – napríklad v Nemecku, Taliansku a, samozrejme, v Belgicku. Keďže som pracovala pre ministerstvá, chcela som ľuďom priniesť to, čo ich „konkurencia“ už vie a robí. Tak som sa potúlala po Bruseli, podarilo sa mi zúčastniť niekoľkých zasadnutí, prirovnala som ich úroveň s tým, na čo sme boli zvyknutí doma, a tomu som potom prispôsobila vzdelávacie programy. Robili sme niečo ako simulácie rokovaní, aby sa naši ľudia vedeli vopred pripraviť na to, ako budú rokovania v Bruseli prebiehať.

Čo sa týka firiem, tak zas na Západe fungovali inštitúcie, ktoré pripravovali manažérov i podniky. S nimi som spolupracovala, pretože mali záujem mať medzi sebou aj niekoho z bývalého východného bloku, kto by im dal spätnú väzbu k tomu, ako to u nás fungovalo a ako asi ľudia zareagujú na takú či onakú stratégiu vzdelávania. Ich vzdelávacie systémy sa hodne odlišovali od toho, na čo sme boli zvyknutí my, a keď chodili ľudia na stáže do západoeurópskych krajín, potrebovali veci dostávať spôsobom, ktorý bol prirodzený pre nich. Napríklad naši ľudia mali slabšie ekonomické povedomie a keby sa boli učili ako Nemci alebo Taliani, bola by im časť informácií chýbala. Takže v tomto som zas vystupovala ako konzultant.

Veľmi mi to pomohlo, keď som sa vrátila na Slovensko, pretože som začala zahraničné know-how uspôsobovať na slovenské pomery a rozvíjať tie veci, ktoré nám pomôžu presadiť sa v novom prostredí. Jednou z takých najvýraznejších čŕt toho obdobia bolo, že my, Slováci, sme si veľmi neverili – a tento handicap sme neprekonali dodnes. Napríklad keď sa trénovalo rokovanie a Slovák sa mal presadiť. To nebolo tak, že lektor by udeľoval slovo, ale buď ste sa dokázali presadiť, alebo ste to nedokázali. No a náš Slovák si veľmi neveril, tak dával všetkým prednosť, nech sa presadzujú oni… Takže toto bolo jedno z ťažísk, ktoré sme pilne rozvíjali. Napríklad naša firma niečo produkovala a produkt bol dobrý, ale Slováci nepovažovali za potrebné ho ospievať, tak sme ich učili pomenovať, v čom je ten náš produkt výnimočný. Museli sa naučiť veriť v svoj produkt a dôverovať v to, že sú konkurencieschopní. Potrebovali vedieť, na čo sa sústrediť, keď ten produkt idú presadzovať v zahraničí. A rovnako dôležité bolo naučiť sa prezentovať ten produkt spôsobom, ktorý osloví potreby klientov v tých jednotlivých krajinách.

A tu sa už dostávame k multikultúrnemu aspektu. Každá krajina, keď si ide nejaký produkt kúpiť, tak si ho kupuje z istého dôvodu. Nemci majú veľmi radi kvalitu a parametre – tak je na vás, aby ste prezentovali predovšetkým kvalitu a parametre. Oni od vás očakávajú, že sa budete venovať hlavne tomuto. Ale napríklad iné kultúry ako Taliani sa zaujímajú o celkom iné veci – o dizajn, ale aj o to, ako sa to dá využiť pre svoju rodinu. Tam do hry vstupujú talianske rodinné hodnoty. U Francúzov zas bude dôležitá tradícia a história firmy a vychválenie vášho produktu môže prísť až potom. Najprv potrebujete dosiahnuť, aby vám dôverovali.

Takže naši ľudia sa potrebovali predovšetkým naučiť menej spoliehať na vec a viac spoliehať na seba – vytvoriť kontakt a pestovať ho miesto toho, aby sa oháňali samotným produktom a dúfali, že nikto neodhalí, ako zle sa pri tom cítia.

Ale keď ste pracovali pre ministerstvá a pripravovali ľudí na rokovania do Bruselu, tam to nebolo také jednoznačné… Tam sa stretávali s multikultúrnym publikom. Ako ste ich na to dokázali pripraviť?

Neučili sme ich nastavovať sa na každú jednu kultúru… Tie kultúry, s ktorými mali do činenia, sa dajú kategorizovať do určitých kategórií, ktorým hovoríme „kultúrne dimenzie“. Máte kultúry, ktoré uprednostnia, keď im prednášate návrh, aby ste boli priami, struční a povedali otvorene, čo chcete. Ale potom máte kultúry, u ktorých si najprv potrebujete počas prestávok na kávu vybudovať priateľský vzťah, než im začnete čokoľvek predkladať… Inak, toto bola pre nás, Slovákov, jedna z najťažších vecí! Lenže potom, keď už máte vytvorený vzťah, tak zas môžete povedať voľne, čo chcete. A aby to nebolo celkom jednoduché, tak boli kombinované prezentácie veľkému publiku s prezentáciami vybraným ľuďom, alebo aspoň malému okruhu. Predtým, ako si sadnete do rokovacej miestnosti, potrebujete už mať svoju pozíciu pripravenú a vyjednanú. Takto si naši ľudia mohli v príprave na rokovanie vybrať najprv nejakých partnerov, potom iných partnerov, a mohli svoju stratégiu zacieliť presne na danú skupinu.

A existuje aj niečo ako „kultúra Európskej únie“?

Existuje. Dokumenty, s ktorými tí ľudia pracujú, sú písané špecifickou angličtinou, ktorej ja hovorím „bruselská angličtina“. Je to kombinácia ekonomickej angličtiny a právnickej angličtiny, ale používa výrazy, ktoré bežní právnici často nepoužijú. V tomto „bruselskom jazyku“ boli písané dokumenty a keď ste prišli na rokovanie, potrebovali ste na jednej strane hovoriť po anglicky – ale potrebovali ste hovoriť práve touto „bruselskou angličtinou“. Na rokovaniach sa veľmi presne rozoberalo, ako ktoré slovo bude presne znieť, aby sa dalo potom preniesť do národných jazykov bez významových posunov. Pre nás to bolo o to zložitejšie, že táto terminológia sa na Slovensku ešte len vytvárala a niektoré významy sme v slovenskom jazyku ešte ani nemali.

Dnes už pôsobíte hlavne vo firmách…

Bol to prirodzený vývoj. Po tom, ako sme vstúpili do Európskej únie, si ľudia našli svoj vlastný systém fungovania, a nebolo ma toľko treba. Navyše mi bol odjakživa bližší biznis-sektor; výzvy v ňom sú odlišné. Ale aj firmy, čo dnes patria k mojim klientom, sa pohybujú aj v Európskej únii, potrebujú poznať jej legislatívu a rokovať s jej predstaviteľmi a inštitúciami. A tu mi moje pôsobenie pre ministerstvá prinieslo množstvo skúseností, o ktoré som sa v biznise potom mohla oprieť.

Ale dnes je pre mňa dominantná predovšetkým medzikultúrna komunikácia, alebo ak by som to nazvala inými slovami, tak komunikácia so zákazníkmi z iných kultúr. Firma má svoje produkty, ktoré predáva v zahraničí na jednotlivých trhoch, alebo má partnerstvá s inými kultúrami a obchodnými partnermi. A tu vstupujem ja a pomáham firmám nastaviť si spôsob, ako komunikovať so zákazníkmi alebo s obchodnými partnermi.

To značí, že učíte hlavne obchodníkov?

Práveže nie! Okrem obchodníkov učím aj rôznych manažérov a vlastne všetkých, ktorí sú v kontakte so zahraničím. A neobmedzujeme sa len na spôsob kontaktovania a komunikovania, ale aj na spôsob vykonávania pracovných činností. Začína to oslovovaním zákazníka, e-mailovou komunikáciou, dohodnutím stretnutia na prezentáciu výrobkov, potom je to príprava propagačných materiálov, ktoré si na stretnutie zoberiete, priebeh toho prvého stretnutia i tých ďalších… Je tam aj nastavenie zákazníckej starostlivosti, čiže v podstate sa kultúra prejavuje vo všetkých činnostiach, ktoré firma robí – a preto moja cieľová skupina nie je len jedna, ale sú to takmer všetci zamestnanci firmy.

Vezmime si to modelovo – ste firma a chcete svoj produkt ponúknuť nemeckej firme. Mohli by mať záujem, pretože váš produkt potrebujú. Najskôr im zrejme pošlete e-mail, kde sa predstavíte, kto ste. Od tohto e-mailu závisí ďalšia reakcia klienta: ste k nemu dosť zdvorilí? Aké informácie mu v tom prvom e-maili ponúknete? Čiže viem, že môj partner je Nemec, takže mu potrebujem poslať informácie, ktoré dokazujú, že som spoľahlivý obchodný partner, mám tradíciu v tom, čo robím (to by som v e-maili mala vyslovene spomenúť), a ako prílohu mu poskytnem technické detaily, ktoré mu ten produkt predstavia.

Spomenula som otázku zdvorilosti. Tam my, Slováci, máme trošku problém; nesúvisí ani tak s naším sebavnímaním, ako s tým, ako zdvorilosť vyjadrujeme v slovenčine. Napríklad angličtina má svoje zdvorilostné frázy. Slovák povie „môžeš pre mňa niečo urobiť?“. Do angličtiny si to preloží ako „can you do something for me?“ a je to preňho úplne v poriadku, kým Angličan sa čuduje, prečo ste nepoužili zdvorilé „could you do something for me?“ Rovnako „I would like to ask you“ alebo „may I ask“ znie vždy lepšie ako „I want to ask you“ 😉 – ale to je presne to, čo dostanete, ak si prekladáte zo slovenčiny! My sa „chceme opýtať“, nie „chcel by som vám položiť otázku“ či „smel by som vám položiť otázku“. Jednoducho slovenčina menej používa podmieňovací spôsob. A tak anglické „I would be grateful if you could help me“ po slovensky skončí ako „pomôžeš mi, prosím?“ a pri spätnom preklade v angličtine zas ako „help me, please“ alebo „lend me your hand, please“. A váš partner zdvihne obočie a miesto toho, aby uvažoval, ako vám čo najlepšie pomôcť, začne špekulovať, ako kto sa vidíte, že ho komandujete ako poslíčka.

Napríklad aj keď niekoho oslovujete prvýkrát, je slušné ukončiť s „Yours Sincerely“, kým keď už ho poznáte dlhšie, prejde vám bez problémov aj „best regards“.

Iná parketa sú letáky o produktoch, ktoré klientovi posielate. Každý klient očakáva niečo iné: jeden, že to bude prehľadné, iný očakáva veľa technických údajov ako Nemci, pretože to dokladuje vašu spoľahlivosť. Lenže väčšinou to funguje tak, že firma má jeden typ letáku a ten používa pre všetkých klientov. Z hľadiska hospodárnosti tomu rozumiem, ale keď potom chcú osloviť klienta v konkurencii, majú nižšiu šancu a klient sa im spätne neozve.

Ďalšia etapa je pripraviť si obchodné stretnutie. Vzniká otázka, ako vaše obchodné stretnutie bude prebiehať. Niektoré kultúry sa s vami stretnú, ale na prvom stretnutí sa o biznise až tak nebavia. Najprv chcú spoznať, kto ste, aby sa vedeli rozhodnúť, či sa s vami budú baviť aj naďalej. Toto býva charakteristické, napríklad, pre Talianov, pretože Taliani nerobia biznis s vašou firmou, ale s tým človekom, ktorý firmu zastupuje. Keď idete na takéto stretnutie, potrebujete sa pripraviť na to, že sa budete rozprávať o veciach, ktoré pravdepodobne nebudú spojené s produktom. Pokiaľ prichádzate z kultúry zameranej na úlohy a na výsledok, tak na tomto prvom stretnutí zneistiete a stanete sa netrpezliví, kým Talian sa baví o futbale a o deťoch, čím mu nevdojak posielate signál, že vás nezaujíma. Na podvedomej rovine si tým zavriete dvere a celý zvyšok obchodu je už len o tom, ako silno vás potrebuje alebo nepotrebuje.

Ale zasa v prospech týchto kultúr treba povedať, že keď to prvé stretnutie venujú spoznávaniu, v ďalších etapách už potom napredujú oveľa rýchlejšie a hladšie.

Tu je jeden zo zlomových bodov, kedy ľudia strácajú zákazku len preto, že netušili tieto veci o svojom obchodnom partnerovi. Na túto etapu sa pripravujeme mimoriadne poctivo.

Potom prichádzajú rokovania. Aj tu je veľa možností. Napríklad organizačných. Očakáva váš partner, že budete mať presný plán rokovania a ten dosledujete, alebo je to skôr o brainstorming, kto sa na tom stretnutí má vôbec zúčastniť? Aby napríklad nenastalo to, že obchodný partner príde a oni mu tam pošlú riaditeľa, ale je to žena a obchodný partner je z kultúry, kde sa so ženami nerokuje… Pozrie, kto prišiel, zdvihne sa a odíde. To sa stalo. Určité kultúry očakávajú, že firmu bude zastupovať muž. Aj tam, prirodzene, existujú spôsoby, ako sa zariadiť. Môžete ako žena prísť na rokovanie s kolegom a rozprávať bude on. Ale keď sa vám už raz obchodná partner zdvihol a odišiel z obchodného stretnutia, je veľmi ťažké vrátiť ho späť…

Pre mnohých ľudí sú toto zdanlivo absurdné drobnosti, ale tí, ktorí s takýmito kultúrami pracujú, vedia, že sú to veľmi vážne veci, pretože často sa poučili už na vlastných chybách.

Na to mám aj ja ešte „jeden zo života“ 😉 : Keď plánujete obednú prestávku pre Francúzov, tak tých obligátnych 30 minút stačiť nebude… Po dvaapol hodine obedovania na mňa ukrivdene pozerali, že čo ich uháňam!

😀 Nuž, Francúzi pracujú do neskorých večerných hodín… Preto napríklad nemecké kultúry menej nadšene spolupracujú s Francúzmi, pretože majú inak zadelený čas a čas po práci je pre nich „posvätná“ doba, ktorej sa neradi vzdávajú.

Ak som pochopila správne, tak vy pripravujete nielen našincov, ktorí idú na rokovania so zahraničnými partnermi, ale robíte aj program pre expatriotov, ktorí prichádzajú na Slovensko. Učíte ich orientovať sa na Slovensku a v našej kultúre. Čo je pre takéto tréningy špecifické?

Tak predovšetkým, nie je to len tréning; je v tom aj mentoring a koučing. Sprevádzam ich po dlhšiu dobu, pretože tradičný jeden tréning multikulturality a „vezmi kufre a choď!“-prístup nefungujú. Takže aj môj prístup nie je úplne tréning. Klienti mi hovoria o svojich pracovných skúsenostiach a tom, čo v práci zažili, a tie potom spoločne rozoberáme. Sprístupňujem im slovenskú obchodnú kultúru, ale aj spôsob života v krajine, pretože jedno je previazané s druhým. Váš manažér by mal vedieť s vami nadviazať aj ľudský vzťah na úrovni, ktorá je pre vás bežná a potrebná. Potrebuje vás vedieť motivovať a posunúť ďalej.

🙂 Mal by sa naučiť chodiť na bicykli, nie na mercedese?

Nemal by sa pozerať na lokálnu kultúru ďalekohľadom.

A kde je tam tá hranica? Samozrejme, že expat chce byť ľudský voči svojim podriadeným, ale súčasne potrebuje byť silný partner…

Ono to vždy závisí od toho, z akej kultúry ten manažér prichádza. Keď prichádza skôr z hierarchickej a príkazovej kultúry, potrebuje sa zamyslieť nad spôsobom, akým tie príkazy a pokyny bude na Slovensku dávať. Ale keď príde človek z kultúry ako holandská, tak jeho spôsob komunikácie s tímom a spôsob zadávania úloh je taký uvoľnenejší vzhľadom na holandský kultúrny manažment, a tiež potrebuje prispôsobiť svoj spôsob slovenskému tímu.

Problém je, že tak zahraniční manažéri, ako aj ich slovenskí ľudia si úprimne myslia, že to, čo robia, je dobre, ale očami tých druhých to tak nemusí byť… Preto je nesmierne dôležité overovať si, ako to vnímajú tí druhí.

Ktoré hodnoty sú v biznise pre Vás dôležité?

Už vďaka mojej „multikultúrnej deformácii“ 😉 by som na prvé miesto dala toleranciu a rešpekt voči názorom iných. Oboje otvára manažérom nové cesty v spolupráci s kolegami z iných kultúr a v spolupráci so svojím tímom. Na prvý pohľad vyzerá „rešpekt voči názorom iných“ tak jednoducho 🙂 , ale je to veľmi veľká téma.

Ďalšia dôležitá hodnota je otvorenosť. Niekedy jednoducho potrebujeme potlačiť to, čo si myslíme my, a pozrieť sa na veci z úplne iného uhla pohľadu a položiť si otázku, že prečo to ten druhý robí tak, ako to robí.

A pre mňa je dôležitá win-win stratégia (výhra-výhra), lebo to je princíp, ako môže medzikultúrna komunikácia vo formách fungovať a ako môže byť aj firma úspešná. Je to o tom, že tím-líder niečo chce, má svoj tím a mal by hľadať stratégiu win-win, aby mohol so svojím tímom fungovať.

Vám ako multikultúrnemu koučovi sa môže stať, že vám typ klienta nesadne. Ako sa staráte o to, aby ste sama v takejto situácii zostali otvorená a neuzavreli sa?

Je pravda, že ako kouč musím niekedy pracovať aj s ľuďmi, ktorí mi typovo nesadnú. Mne v tom pomáha to, že sa pri práci sústreďujeme na pracovné aktivity, ktoré daný človek robí. Musím byť pripravená na to, že rešpektujem rôzne pohľady na vec, ak chcem pôsobiť ako medzikultúrny kouč. Sú rôzne etapy, kedy len počúvam klienta, potom sú etapy, kedy vchádzam do toho ako mentor, ukazujem mu možnosti a iné uhly pohľadu, ale nechávam na klientovi, nech si vyberie stratégiu, ktorá je preňho najlepšia. Potrebuje si totiž zvoliť takú, ktorú bude schopný neskôr aj aplikovať.

Môže sa však stať aj to, že klient je voči multikultúrnemu vnímaniu vyslovene uzavretý. Z mojej profesionálnej stránky to môžem len akceptovať. Pre mňa je to teda neustály tréning akceptácie iných ľudí, s ktorými pracujem.

A nepokúšate sa uzavretosť klienta meniť?

Ono to nie je o tom, že by klient medzikultúrnu kompetenciu odmietal. Je len zatiaľ v tej jej etape, kedy si potrebuje ešte niečo najprv zažiť, aby pochopil jej prínos, aby začal vnímať medzikultúrne rozdiely. Najprv potrebuje zistiť, že mu niečo nefunguje, aby bol ochotnejší to meniť. Ja mu môžem dávať mentorské rady, ale súčasne mu potrebujem vytvoriť čas a priestor pre to, aby si to mohol odskúšať v praxi.

Koľko takýto koučing/mentoring obvykle trvá?

Tá úvodná etapa je nejakých 8 stretnutí. Keď klient príde, má intenzívny tréning, ktorý trvá celý deň, a potom nastupujú pravidelné stretnutia. Frekvenciu stretnutí si určuje klient sám podľa potreby.

Kto vás ovplyvnil a formoval do toho, čo ste dnes?

🙂 Určite to boli moji klienti – už som spomínala, že všetky moje návrhy projektov som sa snažila pripravovať tak, aby ošetrovali priame potreby mojich klientov, pre ktorých som to robila. Dáva vám obrovský pocit vnútorného naplnenia, keď vidíte, ako to, čo ste ich učili, oni začnú okamžite aj využívať a majú s tým úspech.

Okrem toho sa od nich učím priebežne – dávajú mi nové poznatky zo svojich rôznorodých oblastí. To oni prichádzajú so situáciami, ktoré musia riešiť, a prichádzajú aj s návrhmi, ako by to mohli ošetriť. Mne to jednak rozširuje vedomosti, ale aj vnímam iné uhly pohľadu na vec.

Aký vplyv na svet by ste si priali mať? Akú brázdu chcete vyorať?

Moja „brázda“ sa týka Slovenska a spočíva v tom, že pomáham ľuďom nájsť si cestu k tomu, aby dokázali úspešne spolupracovať. Chcem, aby podniky u nás pochopili, že nestačí investovať veľa času do prípravy vysoko kvalitného produktu, ak si potom neviete s klientom dojednať spoluprácu. Za rozhodujúcich 50 minút obchodného kontaktu dokážete zahodiť roky práce. Veci idú aj ľahšie.

A pre tých, čo pracujú v nadnárodných korporáciách, je to aj o tom, že sa potrebujeme vedieť pozrieť na veci aj z uhla pohľadu inej kultúry – že niektoré veci nie sú namierené proti nám, ale sú jednoducho výsledok rôznorodosti. Že je nezmysel predpokladať, že môj nemecký kolega ma ignoruje alebo neuznáva, keď sa so mnou nechce rozprávať o mojich deťoch a tom, ako trávim voľný čas. Je to jednoducho jeho prístup k práci. Iná kultúra.

Ak sa v tejto oblasti začneme vedome vzdelávať, dokáže nám porozumenie pre iné kultúry rozšíriť naše vlastné hodnoty. Má to pre nás priamy prínos v tom, ako sa správame potom k iným ľuďom – z našej i cudzej kultúry. Rastie tým celková kvalita našich medziľudských vzťahov. V poslednom čase som dostala množstvo e-mailov ako reakciu na rozhovory, ktoré som robila. Ľudia mi píšu, že napríklad vďaka mojim článkom pochopili príčinu svojich problémov s niektorými kolegami, s ktorými už roky bojovali – a odrazu vedeli reagovať inak a spolupráca sa zlepšila… To je tá moja „brázda“. 🙂

Čo Vás inšpiruje?

Ja som šťastný človek, lebo môžem robiť to, čo ma baví. Mám rada, keď sa veci neustále menia a keď mám nové výzvy, ktoré môžem riešiť. Preto koučujem ľudí z rôznych sfér – pomáhajú mi neustále si rozširovať uhol pohľadu. Navyše sú to odvážni ľudia: zbalia kufre a rodinu a prichádzajú do inej krajiny, mnohokrát na pozíciu, ktorá má robiť veľké zmeny, a tým aj malo populárne. Mnohokrát je to tak, že ľudia z kultúry, do ktorej prichádzajú, v nich vidia dobreže nie „triedneho nepriateľa“. Napriek tomu si na to trúfajú… a pre mňa sú obrovskou inšpiráciou. Tou svojou ochotou meniť veci a odvahou.

Čo nebýva celkom jednoduché v našej konzervatívnejšej kultúre…

Ono aj tá naša konzervatívnejšia kultúra má svoje pozitíva. Napríklad je tu konzervatívnosť v tom, ako pristupujeme k svojej rodine. To je hodnota, ktorú nám zo zahraničia závidia. To, ako vychovávate deti, je budúcnosť krajiny. Prenáša sa to i do pracovných vzťahov, do toho, ako pristupujete ku kolegom. U kultúr, ktoré odovzdávajú výchovu niekomu inému, napríklad au-pairkam, je to iné, ako keď vy formujete svoje dieťa a odovzdávate mu určité hodnoty. Toto je veľké pozitívum slovenskej kultúry.

Slováci by sa mali prestať znevažujúco vyjadrovať o svojej kultúre. Je iná, ale nie je menejcenná, ako sa niekedy dopočujem od manažérov. Len potrebujete pochopiť, o čom tá vaša kultúra a prístup k biznisu je, a zostať otvorený. Iné kultúry to vnímajú inak a vy potrebujete len hľadať cestu, aby ste sa s nimi v biznise nejako stretli.

Čo sú práve teraz v biznise Vaše najväčšie výzvy?

Už som to spomínala, keď som hovorila o „brázde“ – moja výzva je modifikovať prostredie, aby začalo chápať význam medzikultúrnej komunikácie. V okolitých krajinách je medzikultúrna komunikácia súčasťou vysokoškolského vzdelávania. U nás to ešte len začína. Ale hlavne treba pochopiť, o čom medzikultúrna komunikácie je – nie že hovorím niekomu stereotypy, ako že „Nemci sú vždy dochviľní“ či „Taliani veľa rozprávajú“, ale že to sú činnosti, ktoré ľudia bežne v práci robia – a robia ich rozdielnym spôsobom.

Aká je najlepšia rada, ktorú ste kedy dostali?

„Pozri sa na vec z rôznych uhlov pohľadu.“

Čo bola najťažšia lekcia, ktorú ste sa v práci museli naučiť?

Tá najťažšia – a najdôležitejšia – lekcia pre mňa bola naučiť sa ľudí počúvať. Znamená to potlačiť vlastné ego a nemať už vopred poruke kopec rád, ale načúvať tomu, čo sa mi klient skutočne snaží povedať – čo rieši, prečo to rieši a čo tým chce dosiahnuť.

Akú radu by ste dali manažérom?

Asi tú, čo som práve spomenula: že je veľmi dôležité ľudí počúvať a vytvoriť im priestor pre to, aby mohli svoje myšlienky povedať. Napríklad vytvoriť si stretnutia zamerané nie na riešenie úloh, ale kde sa diskutuje len o tom, ako chceme spolupracovať. Je to na pohľad veľmi základné, ale skutočne podstatné. Keď sa manažéra spýtate, ako riadi svoj tím, najčastejšie dostanete odpoveď: „Dobre. Nikto sa nesťažuje.“ Ale že by sa nemali kde a ako sťažovať, keby hneď aj chceli, to vám už neprezradia. 🙂

Na ktorý výsledok vo Vašej kariére ste najviac hrdý?

Asi by to bolo ocenenie GREAT Award medzikultúrnych koučov, ktoré som dostala na celosvetovej úrovni v roku 2016 v NewYorku v konkurencii koučov z celého sveta, z Ázie, z USA a z Európy.

Čo bola Vaša prvá platená práca?

Lektor anglického jazyka. To som učila ešte počas štúdia na vysokej škole.

Ktorá biznis-kniha, čo ste čítali, Vám dala najviac?

Už kvôli práci potrebujem hodne čítať. V poslednej dobe ma zaujala kniha Davida Rocka Leadership s klidnou myslí. Je v nej veľa myšlienok, ktoré sa dajú aplikovať na akúkoľvek prácu, čo robíte, a aj ja si z nej viem veľa myšlienok vybrať. Odporúčala by som ju prečítať skutočne každému, pretože v nej je aj návod, ako fungovať v súkromnom živote.

Čo považujete za najväčšiu inováciu v poslednej dekáde?

Z môjho pohľadu je to komunikácia cez Skype a platformy ako Zoom. Umožňuje mi to komunikovať s klientmi po celom svete: ráno som v Japonsku a poobede som v Írsku alebo Južnej Afrike. 🙂 A cez platformu Zoom môžem zas robiť skupinové tréningy, kde každý si sedí u seba doma a napriek tomu veselo workshopujeme. Tí účastníci potom majú aj iný prístup k vzdelávaniu, cítia sa uvoľnenejší a ochotnejšie akceptujú nové.

 2,682 total views,  1 views today

+1

0