Pracovná sila sa po celom svete rýchlo mení. Mení sa jej veková štruktúra, zloženie pohlaví, rasová príslušnosť, kultúrne korene, vzdelanie i fyzická zdatnosť. Takéto zmeny majú výrazný dopad na prostredie v podniku.
Rôznorodosť hodnôt
V minulosti, keď bola pracovná sila menej rôznorodá, neboli ani hodnoty podniku natoľko rôznorodé – tie hodnoty, ktorým sa podriaďoval podnikový výkon a klíma. Dnes však, pretože pracovná sila môže byť značne rôznorodá, dochádza aj ku konfliktu hodnôt medzi jednotlivými pracovníkmi alebo medzi pracovníkmi a manažérmi. Tento druhý prípad je u nás častejší: naša pomerne rovnorodá pracovná sila natrafí na zahraničného manažéra s hodnotami, ktoré sa vytvorili v značne odlišnom prostredí. Výsledkom sú nedorozumenia, pocit nepochopenia, zlyhávanie doteraz celkom dobre fungujúcich postupov – a demotivácia na oboch stranách.
Preto je veľmi dôležité, aby sa pracovníci a manažéri naučili chápať jeden druhého a efektívne spolupracovať napriek (alebo azda hlavne kvôli) rôznorodým hodnotám.
Ako vznikajú kultúrne rozdiely?
Kultúra je čosi ako spoločná predstava o živote. Zakladá sa na spoločných hodnotách skupiny ľudí, ktorí sú medzi sebou v interakcii po dlhé obdobie. Vštepuje sa nám už v rodine, v škole a formuje spôsob, akým pozeráme na svet a na našu rolu v ňom. Tvoríme si istý svetonázor.
Náš svetonázor považujeme za správny, keď nekoliduje s hodnotami prostredia a podporuje našu schopnosť predvídať a interpretovať udalosti okolo nás.[1] Hodnoty sú teda štandardy, podľa ktorých určujeme, či je niečo „dobré“ alebo „zlé“.
Na začiatku každého vzťahu si vymieňame informácie: kto sme a čo chceme, prípadne akú rolu hráme (na pracovisku). Tieto informácie sa však veľmi odlišujú vzťah od vzťahu. Niekedy ľudia jednoducho nepovedia svoje očakávania; niekedy dokonca ani sami netušia, že nejaké očakávania môžu mať. Veľa vecí považujeme za samozrejmé, lebo ich nemusíme vyslovene deklarovať v našom kultúrnom prostredí. Keď však stretneme človeka z inej kultúry, môže dôjsť ku kolízii hodnôt.
Rovnorodosť vie byť nebezpečná!
Nebezpečné býva, keď sa stretnú dvaja, ktorí neuznávajú nič iné okrem svojej kultúry (hovorí sa tomu etnocentrizmus). Vtedy je kolízia predprogramovaná. Na druhej strane, ani vyhýbanie sa rôznorodosti nie je riešenie. Pokiaľ všetci máme len tie isté hodnoty a vidíme svet len z toho istého zorného uhla, môže sa ľahko stať, že nám uniknú dôležité informácie a šance – postihne nás „lokálna slepota“. Vnútorne sa budeme cítiť dobre, lebo sa nemusíme vysporiadať s nijakým „rušivým elementom“, ale prídeme o synergie, pretože skutočné synergie vznikajú práve z rôznorodosti.
A teraz si predstavte organizáciu, ktorá podľahla čaru etnocentrizmu. Vedie to k prejavom ako vylúčenie niektorých ľudí z kolektívu, uprednostňovanie iných, medziskupinové konflikty a neuspokojivé vzťahy so zákazníkom[2].
Čo s kultúrnou kolíziou?
Keď už sa v našej organizácii stretli dve kultúry a sršia pritom iskry, postupujme s rozvahou:
- nevhodnú interakciu čo najrýchlejšie ukončime
- položme si otázku, čo viedlo toho druhého k správaniu, aké prejavil, a aké predpoklady, kultúrne a životné skúsenosti za tým stoja
- spýtajme sa sami seba, čo z našich očakávaní voči tomu druhému mohlo zapríčiniť uňho nevhodnú reakciu
- pokúsme sa vnútorne nastaviť na jeho očakávania
- pohovorme si ešte raz – a prv, než prídeme k téme, pokúsme sa tomu druhému vysvetliť náš postoj, názory a čo nás k tým názorom vedie (aj keď len slovami „vieš, u nás je obvyklé, že…, kým u vás to môže byť inak“)
Prevencia
Mnohé podniky už priznávajú dopad, aký má rôznorodá kultúra na ich výkony. Začínajú ponúkať manažérom tipy, ako sa s rôznorodosťou vysporiadať:
- Porozumieť vlastným stereotypom a nepísaným predpokladom.
- Dozvedieť sa čo najviac o iných kultúrach.
- Pokúsiť sa prebrať štýl osoby, s ktorou komunikujem.
- Poskytnúť „odlišným“ pracovníkom všetko, čo potrebujú pre kvalitný výkon.
- Zaobchádzať s ľuďmi rovnako, ale nie rovnostársky.
Samotný tréning diverzity však nemá dostatočný úspech, pokiaľ podniková klíma nepodporuje a neoceňuje rôznorodosť. Pracovník pociťuje podnikové prostredie ako priateľské pre iné kultúry, pokiaľ si môže kladne zodpovedať nasledovné štyri otázky:
- Mám čas a pomôcky pre svoju prácu?
- Platia mi toľko, čo si podľa seba zaslúžim?
- Berie organizácia skutočne vážne to, čo tvrdí o dôležitosti rôznorodosti?
- Správa sa ku mne, zamestnancovi, organizácia s tým istým rešpektom, aký očakáva od nás v styku s klientmi?
Najviac pokročila Amerika
„V Amerike sa rôznorodosťou zapodievajú personálni manažéri už roky,“ tvrdí Jennifer Homer z Americkej spoločnosti pre tréning a rozvoj (ASTD) v Arlingtone[3]. USA boli odjakživa tavným kotlom národností. Úlohou personalistov je oslovovať kultúrne zvláštnosti každého pracovníka tak, aby vznikala pre podnik prínosná spolupráca.
Všetky tie rozdielne národnosti v USA však majú jednu výhodu – sú to americkí štátni občania a všetci hovoria anglicky. V Európe je situácia trochu iná. Fúzie a pohlcovanie podnikov tiež vytvárajú základ pre rôznorodosť, ale väčšinou ide o stret dvoch kultúr hovoriacich rozdielnymi jazykmi: Daimler sa zlúči s Chryslerom, BMV „zhltne“ Rover, Deutsche Bank kupuje Bankers Trust. Európsky variant diverzity je teda integrácia ľudí s rôznym jazykovým a kultúrnym zázemím.
Rôznorodosť a hodnoty podniku
Každý podnik má svoje hodnoty. Vznikli na základe skúseností a príkladu výrazných osobností v minulosti. Môžu byť také, že automaticky akceptujú rôznorodosť – ale môžu byť aj prekážkou.
Keď sme si urobili analýzu podnikovej kultúry vzhľadom na akceptovanie rôznorodosti, mali by sme previerke podrobiť práve podnikový hodnotový systém. Manažment by mal pre kultúrnu rôznorodosť definovať spôsob, ako by sa veci mali diať v ideálnom prípade. Potom by mal zistiť rozdiely reality oproti želanému stavu a definovať stratégie, ako želaný stav dosiahnuť.
Beiersdorf napr. kladie veľký dôraz na porozumenie rôznych kultúr. Personálny útvar sa stará o to, aby pracovníci vyvinuli cit pre iné kultúry – najčastejšie na workshopoch rôznorodosti, kde sa vyjasňujú a obrusujú kultúrou podmienené rozdielne názory. Okrem toho sa pokúša cez program Beyond Borders[4] dostať do podniku absolventov manažérskeho štúdia z celej Európy.
Doteraz sme hovorili o rôznorodosti a dokumentovali sme ju na rôznorodosti kultúr. Podľa Roosevelta Thomasa je „manažment rôznorodosti komplexný manažérsky proces, počas ktorého sa tvorí pracovné prostredie vhodné pre všetkých pracovníkov“[5], čiže definícia sa neobmedzuje len na stret dvoch alebo viacerých výrazne odlišných kultúr. Máme ju aj v našich „čisto slovenských“ podnikoch a je súčasťou každej podnikovej kultúry. Je súčasne aj odpoveďou na otázku, prečo náš podnik priťahuje istý typ ľudí a iný typ zasa odpudzuje. Preto manažment rôznorodosti (v zmysle typovej rôznorodosti, nie kultúrnej rôznorodosti) by mal patriť do repertoáru každého podniku.
Ako žiť s rôznorodosťou?
Rôznorodosťou postihnuté podniky najčastejšie preberajú zabehané americké metódy – zmes tréningu, vzdelávania, tímového koučingu a pracovných programov a dopĺňajú ich intenzívnym jazykovým tréningom. Veľmi dôležitú súčasť tréningov tvorí zvládanie rôznorodosťou zapríčinených konfliktov, ktoré treba okamžite riešiť, pretože bez adekvátnej podpory si postihnutí pracovníci nedokážu sami pomôcť, stiahnu sa do mlčania a pasivity a spolupráca stroskotá.
V praxi vyzerá manažment rôznorodosti nasledovne[6]:
- Naučiť sa zaobchádzať s uchádzačmi o miesto pochádzajúcimi z inej kultúry.
- Robiť viacjazyčné prijímacie pohovory.
- Sprostredkovať interkulturálne obsahy čo najširšej skupine pracovníkov.
- Zaviesť jazykový tréning ako podporné opatrenie.
- Zahrnúť národné dcérske spoločnosti do celopodnikovej analýzy potenciálov a do programov dlhodobého rozvoja ľudských zdrojov.
- Koučovať manažérov, ktorí sú konfrontovaní s rôznorodosťou, a pomôcť im rýchlo spracovať každý konflikt.
- Benchmarking nových manažérov s manažérmi, ktorí už majú s rôznorodosťou skúsenosti.
Hlavne treba komunikovať!
Naša prax s rôznorodosťou v podnikoch začala v našej vlastnej firme – s nemeckým spolumajiteľom a dvoma diametrálne odlišnými osobnosťami v slovenskom manažmente. Z toho sa vyvinul aj seminár Manažéri a lídri, ktorý úspešne už niekoľko rokov ponúkame nielen u nás (hlavne v podnikoch so zahraničnou účasťou), ale sme ho predviedli aj nášmu nemeckému partnerovi v zahraničí. Aké typy sa stretávajú v podniku? Prečo to medzi nimi iskrí? Ako to, že napriek tomu, keď sa dokážu dokomunikovať, majú ako tím úspech? Ako treba upraviť vzájomné vzťahy, aby sa v podniku cítil dobre aj jeden, aj druhý typ? (A tých typov je, žiaľ, vždy viac než len dva…)
V našom prípade seminár zabral. Nie že by nám odvtedy Nemci rozumeli, ale pochopili jedno – sme iní, inak spracovávame informácie, máme iné duševné pochody; počas prezentácie nám boli dôležité iné veci ako im. Pochopili to vďaka intenzívnej komunikácii.
Keď sa zhovárame s nižším (zriedkavejšie aj s vyšším) manažmentom našich podnikov vedených zahraničným šéfom, často sa ľudia sťažujú, že miera komunikácie, ktorú považujú zahraniční manažéri za potrebnú, im nepostačuje. V mnohých prípadoch je to len pocit, ale niekedy sa jasne ukazuje: zahraniční manažéri sem prichádzajú s už vybudovaným a pevne zakotveným systémom rolí v biznise. Ich komunikácia je vhodná pre prostredie, ktoré tento systém rolí zdieľa a akceptuje. V našom prostredí sa však tento systém rolí ešte nezažil. Prenášame do práce aj čosi zo svojho súkromia, akoby sme si z podniku chceli vytvoriť novú rodinu. Rodina a biznis však nefungujú podľa tých istých pravidiel a tak naši ľudia často pociťujú nedostatočnú alebo autoritatívnu komunikáciu, nedostatok dôvery zo strany vedenia, nedostatok záujmu o ich mienku a podobne. Tieto pocity sme pozorovali dokonca vo vysoko motivovaných a vysoko efektívnych tímoch, ktoré hovorili dobre rečou svojho zahraničného manažéra! Problém teda nie je v jazyku, ale v miere komunikácie a v miere možnej participácie na rozhodovaní.
Preto je dôležité uvedomiť si, aké cenné zdroje strácame, keď nedokážeme naplno využiť silné stránky oboch kultúr. Ani my, slovenskí manažéri a pracovníci, nesmieme totiž očakávať, že naši zahraniční šéfovia bez vysvetľovania akýmsi vnuknutím osudu pochopia, že sme iní. Manažment rôznorodosti je príliš nová téma, než aby na ňu bol školený každý manažér, ktorý k nám prichádza. Nepresúvajme teda zodpovednosť za komunikáciu len na neho – naopak, dožadujme sa komunikačných príležitostí a zdôvodňujme, prečo ich potrebujeme! Nič nás nestojí povedať: „Vieš, šéfe, teraz mám pocit, že som celkom zbytočný a na to, aby som plnil príkazy. Je to zapríčinené tým, že si urobil rozhodnutie, ale nevyžiadal si si odo mňa všetky informácie a skúsenosti, ktoré mám v hlave. Rád by som sa o ne s tebou podelil. A viem, že aj moji ľudia by privítali, keby si nás niekedy prišiel pozrieť, trebárs s tlmočníkom. Máme nápady a radi by sme vedeli, čo z nich je pre teba prijateľné. Je to aj náš podnik a tak chceme mať pocit, že sme aj my mali možnosť prispieť.“
Zdroje:
[1] S. Kanu Kogod: Managing Diversity In the Workplace; In: Pfeiffer & Company: The 1992 Annual: Developing Human Resources, str. 241-249.
[2] Detto; str. 242.
[3] Podľa ManagerSeminare, zošit 41/2000, str. 36.
[4] Angl., cez hranice.
[5] S. Kanu Kogod: Managing Diversity In the Workplace; In: Pfeiffer & Company: The 1992 Annual: Developing Human Resources, str.246.
[6] Podľa ManagerSeminare, zošit 41/2000, str. 39.
Helena Reháková
Helena Reháková je šéfredaktorka časopisu Manažér, poradkyňa pre osobný a organizačný rozvoj, asesorka pri výberoch a hodnoteniach pracovníkov/kandidátov a autorka viacerých kníh. Vedie projekt sebarozvoja Rok pre seba a v oblasti dosahovania cieľov projekty Krok vpred a Ako si zhmotniť sen.
7,413 total views, 18 views today
