Ako sa potrebujú riadiaci pracovníci postaviť k digitalizovanému svetu? V interview s Reinerom Straubom pre Haufe Online (HO) hovorí riaditeľ pre ľudské zdroje a pracovné vzťahy Wilfried Porth o projekte Leadership 2020 a dopadoch digitalizácie na pracovnú a riadiacu kultúru v Daimler AG.
Wilfried Porth nebloguje a nie je zastúpený ani na sociálnych sieťach. Podľa jeho názoru, keby bol prístupný na sociálnych sieťach, nedokázal by napĺňať očakávania ľudí, ktorí by sa chceli s ním kontaktovať – a to by nechcel.
„Interne však samozrejme využívam sociálne médiá na komunikáciu. Máme intranet, blogy a sociálnu sieť. V oblasti HR využívame sociálnu platformu, cez ktorú vzájomne komunikujeme. Aj pre projekty ako Leadership 2020, pri ktorom spolu so zamestnancami vypracovávame vzor budúceho riadiaceho pracovníka, existuje takáto platforma.“
Firma Daimler AG vystupuje ako trendsetter digitalizácie v automobilovom priemysle. Digitalizácia hrá podstatnú úlohu vo všetkých oblastiach firemného života – od samotného produktu, ako v prípade autonómne riadeného vozidla, až po nábor zamestnancov. Pomocné systémy umožňujúce autonómne šoférovanie sú z pohľadu konkurencie jedinečné – firma napríklad vyrába prvý nákladný automobil bez vodiča s povolením k cestnej premávke na svete.
Vývoj býva typicky digitalizovaná záležitosť. Vo výrobe sú nasadené roboty, ktoré sa o prácu delia s ľudskými kolegami. Firma využíva hackathony, kde účastníci jednotlivo alebo tímovo riešia vopred zadanú úlohu (hovorí sa im aj pracovný maratón) a vytvárajú prototyp funkčného riešenia, zaviedla DigitalLife Day, kde pracovníci diskutujú o digitálnej budúcnosti podniku a oblasti podnikania, na rozhovory s potenciálnymi zamestnancami využíva WhatsApp a do podnikového vzdelávania sú integrované digitálne obsahy.
HO: Firmy zo Silicon Valley nechcú robiť len dobré obchody, ale chcú zlepšiť svet. Chce aj Daimler zlepšiť svet?
WP: „Nemyslím, že to o Silicon Valley možno takto paušálne vyhlásiť. Aj tam z dlhodobého hľadiska môžu byť úspešné len tie firmy, ktoré si nájdu zdroj financovania a v rozumnom čase začnú produkovať zisky. Pravdou zostáva, že Daimler vždy bol vpredu v otázkach mobility a bezpečnosti. Vynašli sme auto a stále sme zvyšovali jeho bezpečnosť. Ako príklad poslúžia ABS, ESP alebo bezpečnostná bunka (klietka). Všetky tieto systémy sa po prvýkrát použili v našich automobiloch a neskôr sa stali štandardom v automobilovom priemysle.“
Samozrejme, digitalizácia so sebou prináša aj obavy, že asi polovica pracovných miest v automobilovom priemysle zostane nadbytočná, ako to vyjadril niekdajší člen predstavenstva a HR riaditeľ VW Horst Neumann. Wilfried Porth to vníma trochu inak – vidí v digitalizácii šancu, nie pohromu pre pracovné miesta. Predpokladá, že príde k preskupeniu pracovných činností, že menej bude mechanickej práce a v porovnaní s tým narastie podiel integrovanej IT práce. Budú oblasti, kde sa zníži počet pracovných miest, ale vďaka technologickému rozvoju zas pribudnú v iných oblastiach. Ani automobilové fabriky nebudú v budúcnosti vyľudnené. Človek bude stále stredobodom, pretože žiaden stroj a robot nedokáže nahradiť jeho pružnosť. Navyše technologické zmeny otvoria pre automobilový priemysel nové oblasti, do ktorých sa bude zameriavať pozornosť.
HO: S digitalizáciou prichádzajú aj nové modely vedenia ľudí. Vedenie je v Daimleri doména mužov, ktorí majú klasickú predstavu o roli manažmentu a sú hrdí na to, že pracujú pre Daimler. Neboja sa teraz vaši manažéri, že prídu o pozíciu, keď sa diskutuje o samoorganizácii a agilite?
WP: „Neviem, odkiaľ beriete ten obraz o Daimleri, ktorý máte… Je celkom nesprávny. Sme mnohotvárny, dynamický, moderný a medzinárodný koncern. Inak by sme ani nedokázali byť celosvetovo úspešní. Máme o 15% viac žien v riadiacich pozíciách ako väčšina technicky orientovaných podnikov. A sami sebe sme vytýčili cieľ do roku 2020 zvýšiť tento počet na 20%. Navyše sú mnohé naše riadiace pozície obsadené medzinárodne.
A rovnako nerozumiem vašej otázke, čo sa týka modernej kultúry riadenia. V celom podniku máme veľa pozitívnej energie. Na projekte Leadership 2020 pracujú kolegovia zo všetkých úrovní hierarchie, z rôznych vekových skupín, rôznych národností a kultúr a spolu zostavujú predstavu o modernom riadiacom pracovníkovi. Mali sme záplavu interných žiadostí od našich ľudí, ktorí sa chceli projektu zúčastniť. Pracovníci i vedúci chcú pomôcť, chcú niečo dať do pohybu a zmeniť. Aj odborová rada sa zúčastňuje a prichádza s úžasnými nápadmi.“
HO: Ktoré predstavy New Work sú pre vás použiteľné? Vedeli by ste si napríklad predstaviť, že by ste riadiacich pracovníkov vymenovávali na dobu určitú?
WP: „To už predsa robíme celé roky. Vymenovávame riadiacich pracovníkov do pozície na maximálne 5 rokov. V zahraničí to veľmi dôsledne dodržiavame, pretože potom chceme celkom vedome navodiť zmenu. Môžeme to istotne ešte rozšíriť, ale nie je to pre nás nijaká novinka.“
HO: A voľba riadiacich pracovníkov zamestnancami?
WP: „To, čo si viem dobre predstaviť, je vzorec 360-stupňovej spätnej väzby. Rozvoj riadiaceho pracovníka je napojený na spätnú väzbu z rôznych strán, v tom aj od podriadených. Viem, že niektoré menšie podniky riadiacich pracovníkov volia, ale v kolose ako Daimler to považujem za nereálne.“
HO: Zrušenie hodnotenia podriadeného nadriadeným?
WP: „Nehovoril by som o zrušení hodnotiacich rozhovorov, ale o 360-stupňovej spätnej väzbe, takže by hodnotenie zahrnulo všetky možné uhly pohľadu rovnako. Už dnes robíme týmto smerom prvé kroky.“
HO: Rozdelenie bonusov podľa názoru pracovníkov?
WP: „To veľmi silno závisí od formy. Som zvedavý, s čím príde projekt Leadership 2020.“
HO: Vyžiada si digitalizácia nový typ riadiaceho pracovníka?
WP: „Na to neexistuje všeobecne platná odpoveď. Podľa oblasti podnikania to môže byť rozdielne. S moovel, myTaxi oder car2go máme v našom koncerne oblasti s vysokými rýchlosťami inovácií. Tu potrebujeme riadiacich pracovníkov, ktorí inovácie podporujú a dávajú svojim tímom veľký priestor pre rozhodovanie. Keď ale vyvíjame najbližší model triedy S Mercedes-Benz, nemôžeme to robiť formou pokus-omyl, ale potrebujeme veľmi robustné procesy. Tam zas potrebujeme riadiacich pracovníkov v tom klasickom ponímaní.“
Diverzita sa bude odrážať aj v type riadiacich pracovníkov. Dochádza k tomu už dnes: v obchodných zložkách panuje celkom odlišná kultúra ako vo výrobe alebo vo vývoji. Má to viac do činenia s funkciou a ľuďmi, ktorí sú pre túto funkciu kvalifikovaní a vedia ju aj zastrešiť.
Preto je typovo potrebné dostať do vrcholového manažmentu viac žien. Daimler na tom pracuje od roku 2006 a snaží sa každú tretiu pozíciu v nadradenej úrovni obsadiť ženou – a to v priemysle, ktorý je technický a ešte stále platí za doménu mužov.
4,915 total views, 3 views today
