V súčasnosti je ťažké udržať pracovníkov motivovaných a vysoko výkonných. Pracovné príležitosti pribúdajú a ľudia nemajú problém ísť trebárs aj každý mesiac pracovať inam, ak sa im na novom mieste niečo znepáči. Tým pádom neúmerne narastá fluktuácia, čo je spojené na jednej strane s nákladmi na vyhľadávanie a zapracovanie nových ľudí, ale súčasne to má dopady aj na kontinuitu procesov a kvality.
Vo firme Freudenberg Filtration Technologies sa pustili situáciu s vysokou fluktuáciou riešiť netradične – prieskumom mienky zamestnancov tak, že sa pozhovárali s každým zamestnancom. HR manažérka Denisa Minďarová nám trochuprojekt trochu priblížila.
„Znížiť fluktuáciu!“
Keď som nastúpila do novej roboty, rýchlo som zistila, že máme neúnosne vysokú fluktuáciu. Za rok 2015 nám napríklad odišlo 190 ľudí z nejakých 330. Nie je to až také prekvapivé, v okolí je množstvo príležitostí zamestnať sa, takže som hneď začala s benchmarkingom, prieskumami a analýzou dát. Potrebovali sme fluktuáciu dostať pod kontrolu, pretože nesmierne spomaľovala procesy a rozkývala kvalitu produkcie. Zistili sme, že z pohľadu mzdovej politiky nie sme v regióne až takí zaujímaví, tak sme prerobili celý náš odmeňovací systém tak, aby ľudí neodrádzal zostať u nás pracovať.
Na druhej strane, keď ani po roku fluktuácia výrazne neklesla a pohybovala sa stále okolo 56,2%, uvedomila som si, že sa treba pozerať nielen na prostredie a našu pozíciu v ňom, ale aj na atmosféru vovnútri firmy a možné demotivátory, ktoré by fluktuáciu udržiavali takú vysokú.
Tak sa v roku 2015 zrodil projekt Face-to-face prieskum (prieskum jeden k jednému).
Keď chcete zistiť, ako sa ľudia v práci cítia, máte viacero možností – prieskumy mienky, fokusové skupiny, výstupné rozhovory… Aj v roku 2015 sme organizovali štandardný prieskum spokojnosti zamestnancov s klasickým štandardizovaným dotazníkom a nasledovným akčným plánom. Nič však neukazovalo na možné príčiny vysokej fluktuácie. A ako som si pozerala výsledky výstupných rozhovorov, začal sa mi objavovať opakujúci sa vzorec: existoval rozdiel medzi tým, čo odchádzajúci pracovníci udávali ako dôvod odchodu na pracovisku, a tým, čo povedali nám. Keď sme na takéto prípady narazili, zamestnanec odišiel a my sme sa interne dohadovali s pracoviskom, čo je skutočný dôvod a čo nie.
U nás na ľudských zdrojov si vedieme štatistiku a ani tá nevykazovala nijaký indikátor, ktorý by bol prevažoval. Napriek tomu som mala pocit, že tá informácia v prostredí existuje, len my sa k nej nevieme štandardným spôsobom dopracovať. Bolo jasné, že potrebujeme nový nástroj: chcela som spoznať pravdu. Ako to vyzeralo, potrebovala som hovoriť s každým jedným pracovníkom. Nielen s tými odchádzajúcimi; s každým jedným.
Tak som šla za riaditeľom a navrhla som mu mikroprojekt, v ktorom by sme sa porozprávali „face to face“ so všetkými zamestnancami. Bolo to v čase, kedy mal nastúpiť nový manažér výroby, tak sme sa dohodli, že aj pre neho to bude vynikajúca príležitosť, ako čo najrýchlejšie spoznať prostredie a jeho zvláštnosti, ako ľudia veci vnímajú, aké postoje majú, čo ich trápi. Preňho to bol štartovací mostík na ďalšie akcie, ktoré potreboval vo výrobe rozbehnúť.
Osobný kontakt s každým zamestnancom
Projekt spočíval v tom, že predstavitelia podniku hovorili s každým zamestnancom. Rozhovory prebiehali rôzne v kancelárii alebo v zasadačkách, ktoré boli práve voľné, čiže to malo istý nádych „manažment sa o mňa zaujíma“. Na každom stretnutí som bola prítomná za HR ja a potom ešte špecifický manažér pre danú oblasť – s manažérom výroby sme spravili 250 zamestnancov, s technickým manažérom 20 zamestnancov, s manažérom logistiky 30 zamestnancov, a tak ďalej. Zámerne som volila manažérov, pretože som nechcela, aby tam boli priami nadriadení ľudí, s ktorými sme hovorili; chcela som, aby na povrch mohlo vyjsť čokoľvek, aj spätná väzba na priameho nadriadeného, nech už by bola akákoľvek.
Všetko prebiehalo v priamom rozhovore. Štruktúra rozhovoru bola veľmi jednoduchá. Každému človeku sme položili tri rovnaké otázky. Prvá bola: ako vnímate vašu spokojnosť v spoločnosti (ohodnoťte 1-10, pričom 1 je najmenej, 10 je najviac).
Povedzme, že zamestnanec spokojnosť ohodnotil na 6; teraz prišla druhá otázka: čo vám chýba v spokojnosti do 10? Tam sa mi začal generovať krásny zoznam deficitov, potrieb, problémov a všetkého, čo by si zamestnanci ešte priali.
Po tejto spovedi prišla posledná otázka: čo je to, čo tvorí vašu spokojnosť na šestke? Tam mi povedali, s čím sú spokojní, takže som vedela, na čom môžeme budovať.
Príjemne ma prekvapilo, že ľudia ako keby sa manažmentu vôbec nebáli. Samozrejme, hovorili sme s rôznymi typmi ľudí, ale všeobecne môžem povedať, že ľudia boli veľmi otvorení a povedali naozaj to, čo ich trápilo. Nebáli sa nám povedať aj veci, ktoré keby sa niekto dozvedel, tak im môže znepríjemniť život. Naozaj sa otvorili a my sme každého jedného uistili, že ide o dôverný rozhovor a nikto, ani priamy nadriadený, sa nedozvie o menovitej spätnej väzbe. Navyše mali so mnou skúsenosti, že vždy, keď som za nimi išla napríklad do tej výroby, tak som ich vyzývala, aby sa mi vyjadrili, aby sa nebáli povedať, takže už boli zvyknutí, že veci zostávajú medzi nami.
Zistenia a akčný plán
Zistení z rozhovorov bolo veľmi veľa. To, čo pracovníkov najviac trápilo – a čo som možno aj očakávala – boli vzťahy na pracovisku a vzťahy s nadriadenými. Ukázalo sa, že líderstvo je skutočne veda a musíme ešte popracovať na tom, aby sme mali správnych ľudí na správnych miestach.
Čo ma však možno prekvapilo a občas mi to až prišlo ľúto bolo to, že ľudí trápili veci, ktoré im skutočne komplikovali prácu: veľa administratívy, občas niekomu chýbala nejaká pracovná pomôcka. Proces prideľovania pracovných pomôcok je nastavený, ale šéf si to možno neoveril, alebo sa oni ostýchali osloviť šéfa s tým, že im niečo chýba. Napríklad ich trápilo aj to, že materiál nie je vždy rovnako kvalitný… Všetko mi to prichodilo ako úplné základy a celkom som ľudí chápala, ak sa cítili znechutení! Každý by mal mať prostredie, ktoré mu umožňuje dosahovať výkony bez zbytočných nervov a neúmernej námahy či improvizovania.
Keď sme toto zistili, začali sme z iného zorného uhla sledovať aj vzťahy na pracovisku, či sú spôsobené procesnými nedostatkami, pretože ľudia sa medzi sebou doťahujú, lebo my nemáme proces dobre nastavený, alebo či to je naozaj aj niečo osobné. Povedali sme si, že neexistuje, že naši ľudia sa budú doťahovať kvôli tomu, že naše procesy nie sú dobre nastavené.
Keď sme mali už rozhovory za sebou, zvizualizovala som výsledky do Ishikawovho diagramu, v rámci tímu sme si celý diagram prešli, a potom sme mali v rámci celého manažérskeho tímu dvojdňový workshop, kde sme si stanovovali akčný plán, s dátumami a zodpovednosťami. Tento akčný plán sme potom odprezentovali celej firme, pred ľuďmi sme sa zaviazali ho zrealizovať a potom sme všetko, čo bolo v našich rukách, poctivo odpracovali a zjednali nápravu. Keď sa nám podarilo niečo naplniť, zodpovední manažéri to odkomunikovali svojim ľuďom. Veľa vecí bolo takých, že sa dali odpracovať hneď; či už to bolo zrušenie niektorých tlačív, lepšie vybavenie pracovísk, dokúpenie stoličiek, aby ľudia mohli sedieť tam, kde sa pri práci sedieť dalo… Bolo to veľké množstvo drobných, ale aj väčších záležitostí.
Zvýšenie zaangažovanosti a zlepšenie atmosféry
Pracovníci reagovali na celú akciu vyslovene pozitívne. Ukázalo sa to na prieskume spokojnosti, ktorý zo 65% poskočil po tomto mikroprojekte na 70%. Fluktuáciu sme znížili o 41% a chorobnosť o 13%. A úplne najkrajšie bolo, že keď sme po roku celú akciu opakovali, chodili pracovníci na stretnutia pripravení, s tým, čo ich trápi, i s návrhmi na zlepšenie – a niekedy to malo formát A4! Najmä pre manažéra výroby to bol vynikajúci zdroj informácií i o maličkostiach a jednotlivých pracoviskách. Dostal množstvo podnetov, z ktorých veľa sa dalo zlepšiť úplne rýchlo. Dokonca keď tie rozhovory vyštartovali, tak ho pracovníci odchytávali vo výrobe a pýtali sa, že kedy už oni pôjdu na rozhovor, pretože aj oni sa už chcú rozprávať…
Takže naši ľudia celú akciu vzali vážne a mali snahu vložiť sa do veci a prispieť. To bola taká nečakaná odozva, že sme sa rozhodli tieto rozhovory zaradiť do našej podnikovej kultúry a robiť ich každoročne.
Celej akcii ešte výrazne napomohlo aj nastavenie nášho riaditeľa. Paralelne rozbehol aktivitu, kde si každý mesiac volá dvoch vedúcich zamestnancov na kávu a pýta sa ich, ako sa majú, čo vnímajú pozitívne a čo by potrebovali zlepšiť. Vyštartoval s tým hneď po uzavretí našich rozhovorov s tým, že ešte aj on by chcel zlepšiť svoju informovanosť a kontakt s ľuďmi. Dokonca im tú kávu ešte aj sám varí! Vždy si vytipuje, s kým sa najbližšie stretne, a majú posedenie pri káve. Veľmi to pomohlo zlepšiť atmosféru v podniku. Máme zoznam, staráme sa, aby tam boli starší i novší zamestnanci, zamestnanci z rôznych technológií. Existuje celkom presná metodika, ako vybrať, kto príde najbližšie.
Nebáli sa priami nadriadení, keďže pri rozhovore neboli, že čo o nich povedia ich podriadení?
Poviem úprimne – asi áno… J Budem hovoriť o výrobe, pretože to bolo najviac rozhovorov, ale dostala som spätnú väzbu, že atmosféra na riadiacich miestach sa zmenila; už aj majstri cítia, že to nie je tak, že sa veci iba zametajú pod koberec. Teraz to už nie je tak, že len oni hodnotia, aká je realita! A predstavte si, ak dostaneme spätnú väzbu a hovorí to nie jeden človek, ale hneď dvadsať… Takže naše priame rozhovory mali svoje dopady aj na riadiacich funkciách. Na rozhovoroch sme zistili isté skutočnosti, tie sme si potom overovali v reáli, ale keď sa ukázali opodstatnené, tak sme robili zásahy! Napríklad na jednu predáčku boli sťažnosti, že po ľuďoch kričí. Výsledky dosahovala tým, že nakričala. Mala taký temperament a sama o tom vedela, aj si to priznávala. Ona z toho bola nešťastná, ľudia z toho boli nešťastní, tak sme si s ňou sadli a vysvetlili sme jej, že pravdepodobne osobnosť nemá vhodnú na predáčku, a preradili sme ju na pozíciu špecialistu. Ak sme aj mali sporné prípady, nikdy sme nikoho nevyhodili, ale sme mu hľadali vhodnejšie umiestnenie. Vyplatilo sa to. Napríklad čo sa týka tej predáčky, tak nakoniec kandidovala na „pracovníka roka“, pretože ako špecialista podala neskutočný výkon! Dnes už nekoordinuje skupinu, dokáže v rámci svojej práce spolupracovať, ale už za nikoho nenesie zodpovednosť a sústreďuje sa len na výkon.
Zmenili by ste niečo na svojom postupe, keby ste projekt mali vyštartovať znova?
Nie, asi by sme ho urobili presne tak isto. Vlastne tým, že sme z rozhovorov spravili pravidelný personálny nástroj, tak sme celý postup opakovali aj v nasledovnom roku a budeme v tom pokračovať, kým sa nezmení niečo v podmienkach alebo prostredí, a potom ho upravíme tak, aby znova prinášal výsledky.
Čo by ste odporúčali tým, ktorí by tento nástroj chceli prevziať do svojich podnikových nástrojov?
Ak by sa niekto odhodlával pustiť touto cestou, rátajte s tým, že to bude časovo hodne náročné… ale keď človek chce, tak ide. Keď máte silnú túžbu po pravde a chcete veci skutočne zlepšiť, nechcete, aby ľudia len počúvali, ako vám na nich záleží, ale chcete, aby to aj cítili, tak to vás ženie ohromne dopredu… My sme celú akciu vykryli z nadčasov. Ani jeden kolega neprišiel s tým, že nemá čas; vlastne sme len hľadali spoločné termíny, kedy by sme stretnutia mohli urobiť.
Treba rátať aj s tým, že je to psychicky náročné a vyčerpávajúce. 80% vecí, ktoré budete počúvať, bude negatívnych, a len 20% bude pozitívnych… Je to tým, že celé rozhovory sú určené a zamerané na vychytanie negatívnych podmienok – nuž tak potom o nich väčšinu času hovoríte a nesmie vás to vnútorne rozložiť.
7,815 total views, 15 views today
