Svet zdravia získal projektom „Revolúcia alebo evolúcia? Ako sa to dá aj v zdravotníctve: Riadenie výkonnosti“ národnú cenu HR Gold 2014 za komplexný prístup k riadeniu zmien v zdravotníctve, ktoré sa týkali nastavania postupov a procesov na zvýšenie efektivity práce, obsadzovania miest správnymi ľuďmi, zmien firemnej kultúry, komunikácie a budovania príslušnosti k značke Svet zdravia.
Pýtali sme sa na projekt vedúcej projektového tímu, Dany Miňovej.
O ľuďoch, pre ľudí a s ľuďmi
Potreba projektu vznikla príchodom nového generálneho riaditeľa Sveta zdravia, Ľuboša Lopatku, ktorý priniesol iný pohľad na organizačnú štruktúru Sveta zdravia. Dovtedy sa ľudským zdrojom v našej spoločnosti a zdravotníctve ako takom nik systematicky nevenoval. V nejakej forme tu existovala len personalistika (čo vyplýva zo silnej regulácie miezd, normatívov v oblasti počtu zamestnancov na oddeleniach a pod.), nič viac. Spoločnosti sa nedarilo napĺňať svoju kľúčovú víziu, že zdravotníctvo má byť pre ľudí, o ľuďoch a s ľuďmi. Uplatňovala sa tu len jednostranná komunikácia, nepoužívali sa žiadne nástroje starostlivosti o ľudí, proste nijakým spôsobom sa nebudoval partnerský vzťah s 3,5-tisíca zamestnancami Sveta zdravia.
Ako jednu z prvých vecí zriadil pán Lopatka pozíciu riaditeľa ľudských zdrojov, ktorú postavil na úroveň člena výkonného manažmentu, čiže do najvyššieho vedenia. Práve táto skutočnosť umožnila naštartovať proces nevyhnutných zmien v oblasti ľudských zdrojov. Nový manažment vyslal jasný signál, že zdravotníctvo v jeho ponímaní bude o ľuďoch, pre ľudí a s ľuďmi.
Súbor opatrení, za ktoré sme získali ocenenie, popisuje komplexný prístup k uskutočneniu zmien v zdravotníctve pomocou zavádzania systémovo riadených HR procesov, postupov a nástrojov. Projekt zatiaľ prebieha a nie je ani zďaleka ukončený. Doteraz sme ukončili úvodné fázy implementácie komplexu HR nástrojov. Podarilo sa nám dosiahnuť, že starostlivosť o ľudské zdroje sa dostala do strednodobej stratégie spoločnosti. Zamestnanci sú jedna z troch priorít, kľúčových hodnôt spoločnosti. Ako kľúčovú otázku to vnímajú všetky zainteresované strany, čo je veľmi dôležité.
Manažment sa uchádza o dôveru zamestnancov
Hlavná zmena prístupu oproti minulosti tkvie v tom, že manažment sa začal uchádzať o dôveru zamestnancov v nemocniciach. Začal napĺňať víziu, že zdravotníctvo je o ľuďoch, pre ľudí a s ľuďmi. Organizujeme pravidelné stretnutia s pracovníkmi, vytvorili sme systém finančných a nefinančných bonusov odmeňovania a nastavili sme kritériá výkonnosti. Začali sme z primárov a vrchných sestier vytvárať skupiny stredného manažmentu, ktoré sú v nemocniciach našou predĺženou rukou. Ponúkame im vzdelávanie aj v nemedicínskych oblastiach, ako je napríklad manažérske riadenie. Pracujeme so zamestnancami na ich osobnom rozvoji. Tento rok spúšťame v celom holdingu proces hodnotenia pracovného výkonu. O veciach, ktoré chceme zmeniť a upraviť, sa s našimi kolegami vopred rozprávame. Minulý rok sme získali ich názory prostredníctvom štandardizovaného prieskumu motivovanosti a spokojnosti. Komunikujeme s každým jedným zamestnancom úplne iným spôsobom, než na čo boli zvyknutí v minulých rokoch. Snažíme sa veľmi citlivo, ale systematicky uchádzať o dôveru ľudí v nemocniciach. Manažment môže byť akokoľvek silný, ale ak nemá na svojej strane zamestnancov, neuspeje.
Nespoliehať sa na náhodu
Aj keď súbor opatrení, ktoré realizujeme, je kombináciou nástrojov manažmentu zmien a krízového manažmentu, uplatňujeme pri nich štandardné postupy, aké sa používajú pri projektovom riadení. Na úvod sme si detailne analyzovali, v akej situácii je zdravotníctvo a naše nemocnice. Na základe našich zistení sme si zadefinovali ciele a pretavili ich do výberu optimálnych HR metód a konceptov s dôrazom na partnerstvo, komunikáciu, výkonnosť a motiváciu ľudí.
Najnáročnejšie bolo presvedčiť riaditeľov nemocníc a nájsť tzv. agentov zmeny, cez ktorých by sme získavali pre naše zámery ďalších pracovníkov. Nebolo jednoduché, aby nám ľudia po rokoch iného spôsobu riadenia začali veriť. Mimoriadne dôležité bolo dosiahnuť to, aby počúvali, čo im hovoríme. Práve v tomto zohrávajú veľmi dôležitú rolu agenti zmeny. Môže sa ním stať akýkoľvek zamestnanec, ktorý pozitívne vníma to, čo robíme, resp. ktorý nám pomáha presadzovať zmeny priamo v prostredí, v ktorom pôsobí. Sú ako vojaci v prvej línii.
Názorným príkladom využitia agentov zmeny je projekt Pekná nemocnica, ktorého cieľom je o. i. vrátiť do našich zdravotníckych zariadení príjemné pracovné prostredie, rodinnú atmosféru. Pri realizácií jednotlivých opatrení v každej jednej nemocnici patriacej do našej siete sme vychádzali z podnetov, ktoré nám poskytli ľudia zdola. Ak nám povedali, že by bolo dobré vymeniť lavice v čakárňach, tak sme ich vymenili. Ak nám povedali, že treba pacientom uľahčiť orientáciu v budovách, prijali sme potrebné opatrenia. Inak povedané, získali sme si ich pre náš zámer zmeniť kultúru v našich nemocniciach. Ak našim zámerom uverí radový zamestnanec, svojou iniciatívou vytvorí okolo seba pozitívnu atmosféru, ktorá pritiahne aj jeho ešte nerozhodnutých či apatických kolegov. Pre nás bolo dôležité získať si najmä riaditeľov ako kľúčových manažérov jednotlivých nemocníc, pretože nemocnica je taká, aký je jej riaditeľ. Postupne sa k nim už pridávajú aj primári, vedúce sestry a bežní zamestnanci.
To, čo sa podarilo, je výsledok toho, že členovia manažmentu Sveta zdravia nesedia vo svojich kanceláriách, ale trávia čo najviac času v nemocniciach, chodia po oddeleniach, rozprávajú sa so zamestnancami, odpovedajú im na e-maily. Podnety, otázky a pripomienky, ktoré od nich získame, sa snažíme rýchlo, korektne a transparentne riešiť. Takto si získavame ich dôveru.
Úspech založený na príprave a komunikácii
Ľudí treba veľa počúvať, rozprávať sa s nimi a riešiť veci maximálne jednoduchým spôsobom. Potrebujete mať pripravený dobrý komunikačný plán a v žiadnom prípade sa nespoliehať len na náhodu. Veľmi dôležité je používať zdravý sedliacky rozum. Keď sme v Svete zdravia spúšťali nové procesy, mali sme vopred pripravené postupy, procesy a nastavenú komunikáciu. Každá zmena, ktorá sa pripravuje, by sa nemala realizovať sama pre seba, ale mala by byť v súlade s jadrom biznisu. Nerobiť niečo len pre to, aby som niečo robil. Treba sa prednostne orientovať na prínosy zmien pre cieľovú skupinu zákazníkov a na to mať pripravených zamestnancov.
Keďže projekt sa ešte stále neskončil, len ťažko sa dnes dá exaktne doložiť, ako sa nám podarilo dosiahnuť stanovené ciele. Po roku už síce máme k dispozícii nejaké číselné údaje, ktoré poukazujú na pozitívne zmeny, ale potrebujeme minimálne ešte jeden rok, aby sme mohli povedať, že je to naozaj dlhodobý trend a nie iba skok v ukazovateľoch oproti minulosti. Čo je ale podstatné, máme nastavené očakávania, ciele, kvantitatívne výstupy, čím môžeme začať sledovať trendy.
Všetko to stojí na ľuďoch
Kľúčovým bodom bolo personálne obsadenie výkonného manažmentu, čiže dať do kľúčových riadiacich pozícií ľudí, ktorí budú rozprávať a konať tak, aby im zamestnanci uverili, že to so zmenami k lepšiemu myslia naozaj vážne. Ktorí svojou energiou a nadšením ostatným ukážu, že to má zmysel. Myslím si, že toto bol ten najkritickejší bod, pretože aj keď sa náš projekt týka ľudských zdrojov, je to spoločný projekt celého výkonného manažmentu.
Keby ste z projektu mali vytiahnuť jednu jedinú vec s najvýraznejším prínosom, ktorá by to bola?
Vďaka rozbehnutým aktivitám je dnes vo Svete zdravia oveľa väčšia skupina ľudí, ktorí nám dôverujú a chcú participovať na ohlásených zmenách. Vidia v tom zmysel a uvedomujú si, že veci môžu prebiehať aj iným spôsobom, než na čo bolo zvyknutí.
K osobe: „Nevzdávaj sa a dokážeš to!“
Aké je vaše životné krédo alebo motto?
Nemám nejaké jedno kľúčové životné krédo. Snažím sa, aby moja práca bola pre ľudí, s ľuďmi a o ľuďoch. Aj preto som prijala ponuku ísť pracovať do Sveta zdravia, no tejto životnej filozofie som držala aj v predošlých zamestnaniach. Ľudia by mali byť pre každého HR-istu zdrojom, inšpiráciou… Cesta k úspechu podľa mňa vedie cez zdravé sebavedomie a pokoru.
Podľa akých hodnôt žijete (alebo sa snažíte žiť)?
Pokiaľ ide o súkromný život, myslím si, že ľudia by sa mali držať biblického „miluj blížneho svojho ako seba samého“ bez ohľadu na to, či sú veriaci alebo nie. Mne to umožňuje nadobúdať vnútornú rovnováhu a prijímať seba samú. V kritických či problémových situáciách potom ľahšie hľadáme svoje vnútorné zdroje k zmene, k riešeniu a nehľadáme chybu stále niekde mimo seba, u iných.
Ktoré ľudské vlastnosti si najviac ceníte a prečo?
Vyznávam hodnotu človečenstva. Na ľuďoch si najviac cením úprimnosť, otvorenosť, priamosť a srdečnosť. Veci by sa mali robiť so srdcom, ruka v ruke s hlavou, nie iba racionálne kalkulovať.
Čo považujete za svoju najsilnejšiu stránku? Prečo?
Mám veľa energie, ktorou viem naštartovať aj ostatných. Kolegovia mi hovoria, že moja silná viera v konečný úspech ich dokáže zapáliť a presvedčiť, že to, čo hovorím, mienim naozaj úprimne.
Čo považujete za svoju slabšiu stránku? Ako vás obmedzuje? Má aj výhody? Robíte s tým niečo?
Opäť je to energia a viera, že keď sa chce, tak to ide. Neviem oddychovať, som vorkoholik, stále musím niečo robiť. Častokrát som sklamaná, lebo očakávam, že sa veci udejú omnoho rýchlejšie. Asi by som mala byť viac trpezlivá. A viac načúvať.
Čo sa vám osvedčilo pri práci s ľuďmi natoľko, že by ste to odporúčali aj iným?
Používať zdravý sedliacky rozum, počúvať ľudí okolo seba a vlievať do nich pozitívnu energiu. Ak ľuďom dôverujete, môžete sa na nich potom spoľahnúť pri presadzovaní zmien. Snažím sa mať so svojimi kolegami a podriadenými partnerský vzťah.
Čo podľa vás vedie k trvalému úspechu manažéra?
Mám 10-ročného syna, ktorého som od malička učila: „Nevzdávaj sa a dokážeš to!“ Teraz mi to vracia. Keď mám náročné obdobie, hovorí mi: „Mamina, nevzdávaj sa, dokážeš to!“ Tá istá poučka platí aj pre manažéra, ak chce byť úspešný. Manažérska práca je totiž maratónsky beh. Ak chce dobehnúť do cieľa, musí byť vytrvalý. Je to cesta malých víťazstiev na vopred vytýčenej trase.
Čoho by sa podľa vás mali manažéri (hlavne tí menej skúsení) vyvarovať pri svojej práci?
Tvrdošijnému trvaniu na postupoch, návodoch a poučkách, ktoré sa naučili v škole. Mali by sa vyhýbať prehnane asertívnemu spôsobu komunikácie so staršími kolegami a tendenciám odsúvať služobne a vekovo starších kolegov na vedľajšiu koľaj. Mali by sa s nimi naučiť žiť vo vzájomnej symbióze. Od starších spolupracovníkov by mali preberať skúsenosti a od mladších elán. Hovorí sa tomu aj pokora.
Kto v živote vás najviac ovplyvnil?
Určite to, ako som bola vychovaná, ale v poslednom období mi najviac pomáhajú môj partner a môj syn. Bez ich maximálnej podpory by som nemohla robiť to, čo robím. Pokiaľ ide o moju profesiu, najviac mi dala Rebeka Trepáčová. Dlhé roky ma koučovala, usmerňovala a radila nielen mne, ale celému môjho HR tímu. Vďaka nej som sa v oblasti riadenia ľudských zdrojov urobila veľký posun vpred. No a aktuálne sú to určite kolegovia z manažmentu našej firmy pod vedením pána Ľ. Lopatku.
Keby ste mali žiť svoj život ešte raz, čo by ste z dnešného pohľadu urobili inak?
Viac by som využívala situačné štýly riadenia, manažovania, koučovania …. Je to o citlivosti, kedy byť pokorná a kedy asertívna.
Foto použité z tlačovej verzie časopisu.
7,816 total views, 3 views today
