Časy, kedy zahraničné spoločnosti do riadiaceho manažmentu svojich pobočiek nepúšťali slovenských manažérov, sú už dávno za nami. Väčšina zahraničných spoločností už pochopila, že aj slovenskí manažéri majú veľký potenciál, ktorý môže ich pobočke a spoločnosti pomôcť na domácej pôde.
Často sa stáva, že vrchol spoločnosti predstavuje slovenský a zahraničný manažér, ktorý prišiel na Slovensko na istý čas. Väčšinou má skúsenosti z medzinárodného pôsobenia a firma ho na Slovensko poslala, aby svojmu slovenskému kolegovi pomohol.
Ako nás vnímajú manažéri z iných kultúr?
Strach
Prvú reakciu, ktorú zahraniční manažéri pocítia na vlastnej koži po svojom príchode do spoločnosti, označujú ako strach. Strach slovenských manažérov z toho, že ich prišli nahradiť. Strach z toho, že prišli zmeniť chod spoločnosti. Strach, že výkon spoločnosti nie je taký ako na iných pobočkách. Strach z toho, že slovenskí zamestnanci nie sú takí dobrí ako tí v zahraničí.
Je pravda, že zahraniční manažéri prichádzajú s konkrétnymi úlohami. Avšak to platí nielen pre ich pôsobenie na Slovenku, ale i v hocakej inej krajine a pobočke. Mnohé zahraničné spoločnosti majú dobre vybudovaný program výmeny manažérov, pretože v ňom vidia veľký potenciál pre spoločnosť a inovatívne návrhy, ktoré takáto multikultúrna spolupráca manažérov môže priniesť.
Pocit strachu je pre ľudský organizmus signálom prepnúť do „stavu ohrozenia“. V takomto stave manažér robí viac chýb a mnohé situácie vyhodnotí nesprávne. To, čo manažéri v iných krajinách chápu ako výzvu ukázať, čo v nich je, niektorí slovenskí manažéri chápu ako pocit ohrozenia.
To, čo manažéri v iných krajinách chápu ako výzvu ukázať, čo v nich je, niektorí slovenskí manažéri chápu ako pocit ohrozenia.
Hierarchia
Hierarchia v zmysle vzťahov medzi riaditeľom a členmi jeho tímu. Hierarchia v zmysle toku informácii, ktoré sa nedostanú ku všetkým, ale väčšinou len k tým, ktorí sú na vrchole pyramídy. Hierarchia v zmysle delegovania právomocí.
Zahraniční manažéri tvrdia, že hierarchia na Slovensku je veľmi prísna. Riaditeľ alebo vedúci projektu si buduje svoj status a cíti hlavnú zodpovednosť za prijatie rozhodnutia bez ohľadu na to, či je odborník v danej oblasti alebo nie. Podľa zahraničných manažérov sa slovenskí kolegovia neustále snažia kontrolovať svojich podriadených a dávajú im malú slobodu, aby ukázali, čo v nich je.
Zatiaľ čo v iných kultúrach, napríklad na severe Európy, je manažér alebo riaditeľ skôr nestranným pozorovateľom práce členov tímu, slovenský manažér je prísny režisér. Svojim hercom, členom tímu, presne určí úlohy a spôsob ako ich majú plniť. Počas realizácie projektu ich neustále kontroluje, či plnia to, čo im povedal. Môže projekt alebo „hra“ priniesť niečo nové, keď členovia tímu alebo „herci“ sa pohybujú len po značkách, ktoré im režisér nakreslil?
Zatiaľ čo v iných kultúrach, napríklad na severe Európy, je manažér alebo riaditeľ skôr nestranným pozorovateľom práce členov tímu, slovenský manažér je prísny režisér.
Zahraniční manažéri vidia na Slovensku nový potenciál a zakladajú si tu svoje pobočky nielen kvôli lacnej pracovnej sile. Vidia tento potenciál aj slovenskí manažéri?
Orientácia na problém
Orientácia na problém, alebo na to, čo všetko sa nedá. Podľa zahraničných manažérov sa viac sústredíme na to, že máme problém, ako na návrh spôsobov, ako tento problém vyriešiť. Je pravda, že aj iné kultúry, ako napríklad Nemci, sa snažia stanoviť pravidlá skôr ako niečo začnú robiť, aby sa problémom vyhli. Dôležité je však nebáť sa do riešenia pustiť. Otvoriť sa novým nápadom a aj takým, ktoré možno na prvý pohľad vyzerajú nereálne. Práve z takýchto myšlienok sa narodili inovatívne riešenia.
Podľa zahraničných manažérov sa viac sústredíme na to, že máme problém, ako na návrh spôsobov, ako tento problém vyriešiť.
Budovanie si svojich nástupcov
To, čo zahraničných manažérov prekvapuje najviac je, že slovenskí manažéri si nebudujú svojich nástupcov. Nástupcov, ktorí by ich nahradili, keď sa rozhodnú odísť na iné miesto alebo do inej spoločnosti. Často sa ma pýtajú, čo je príčinou tohto stavu. Budovanie si nástupcov je všeobecným trendom v mnohých zahraničných spoločnostiach. Manažéri to nechápu ako ohrozenie svojej pozície do budúcnosti. Vidia to ako prirodzený vývoj a spôsob ako motivovať ľudí, ktorí s nim pracujú. A práve to, že oni boli „facilitárorom“ nového vedúceho projektu, je pre nich odmenou za ich úsilie a zdrojom pozitívneho hodnotenia ich okolia.
Slovenskí manažéri si nebudujú svojich nástupcov, ktorí by ich nahradili, keď sa rozhodnú odísť na iné miesto alebo do inej spoločnosti.
Komunikačný štýl
Zahraniční manažéri zdieľajú názor, že Slováci sú zdvorilí. Inými slovami používajú nepriamy komunikačný štýl. Snažíme sa hľadať komunikačné prostriedky, aby sme svojho partnera neurazili. Problém však podľa nich nastáva pri komunikácii o nedostatkoch projektu. Zdá sa im, že Slováci nevedia priamo pomenovať nedostatky projektu a boja sa určiť zodpovedné osoby.
Slováci sa snažia hľadať také komunikačné prostriedky, aby svojho partnera neurazili. Problém to spôsobí okamžite, keď máme začať komunikovať o nedostatkoch.
Ak by ste zisťovali dôvod, prečo Slováci nehovoria priamo o problémoch a nedostatkoch, nájdeme ho v jednoduchom vysvetlení, že Slováci berú nedostatky osobne. Počas stretnutia pred krátkym časom mi jedna manažérka z Francúzska rozprávala, že požiadala členku svojho tímu o prezentáciu o problémoch, ku ktorým dochádzalo na jej úseku. Touto prezentáciou chcela docieliť, aby spolu s jej kolegami hľadali riešenia na pravidelnom týždennom stretnutí. Slovenská manažérka bola jej prosbou prekvapená a nechápala dôvod, prečo by mala o svojich problémoch rozprávať pred svojimi kolegami. Prisľúbila, že sa bude snažiť, aby problém čo najskôr odstránila. Francúzska manažérka jej snahu uvítala, ale i tak chcela, aby prezentáciu na ďalší týždeň pripravila. Počas stretnutia boli obe prekvapené, pretože aj ostatní priznali, že majú na oddeleniach rovnaké problémy. Pôvodný zámer pomôcť manažérke hľadať riešenia pre jej oddelenie sa zmenil na riešenie rovnakého problému viacerých oddelení. Výsledkom bolo stanovenie nových postupov, ktoré proces spolupráce zjednodušili.
Avšak až nakoniec slovenská manažérka pochopila, že nešlo o prezentáciu jej problémov a neschopnosti riešiť ich, ale snahu francúzskej kolegyne pomôcť jej. V súčasnej dobe sa v mnohých kultúrach problémy chápu ako výzvy hľadať riešenia. Len schopný manažér ich dokáže jasne a priamo pomenovať. Poukázanie na problémy nie je odhalenie vlastnej neschopnosti.
Spoločenské správanie
Niekedy sa stáva, že manažéri alebo výkonný riaditeľ sa nezúčastňujú na spoločenských podujatiach, ktoré sú určené pre zamestnancov celej spoločnosti. Alebo sa na nich zúčastňujú, ale majú vyhradené špeciálne miesta pre manažment. Zahraniční manažéri nechápu, prečo má manažment vyhradené miesta v jedálni alebo počas spoločenských podujatí. Väčšina zahraničných manažérov sa cíti len ako zamestnanec spoločnosti, keď sa objavia na podujatí vo firme. Spoločenské podujatia chápu ako príležitosť spoznať ostatných zamestnancov spoločnosti, ktorí sú pre nich rovnako dôležití ako manažéri na ich riadiacej úrovni. Keď sa niečo podobné stane, napríklad, že si prirodzene sadnú medzi zamestnancov z výroby a ostatní manažéri sedia za hlavným stolom, pýtajú sa ma, či urobili niečo zlé? Čo by ste im na to povedali Vy?
Niekedy sa manažéri alebo výkonný riaditeľ nezúčastňujú na spoločenských podujatiach, ktoré sú určené pre zamestnancov celej spoločnosti, alebo majú vyhradené svoje miesto “bokom od ostatných”.
Negatívny „small talk“
„Small talk“ je univerzálnym prostriedkom na rozvíjanie dobrých vzťahov medzi kolegami alebo obchodnými partnermi. Každá kultúra ma svoje obľúbené témy a dĺžku, ktoré sú vhodné pre „small talk“. To, čo však zahraničných manažérov prekvapuje na Slovensku je, že súčasťou slovenského „small talk“ sú väčšinou negatívne témy. Sťažujeme sa na počasie, sťažujeme sa na dopravu, sťažujeme sa na služby a rozprávame o zdravotných problémoch. Počas konzultácii sa ma zahraniční manažéri pýtajú, či majú prestať hovoriť, že sa majú dobre alebo prestať spomínať pozitívne udalosti, aby Slovákov neprovokovali.
Súčasťou slovenského „small talk“ sú väčšinou negatívne témy.
Žiadna kultúra nie je “dobrá” alebo “zlá”
Žiadna kultúra nie je dobrá alebo zlá. Nemecká obchodná kultúra nie je lepšia ako slovenská obchodná kultúra. V určitých pracovných situáciách sa iným kultúram približujeme a v iných vzďaľujeme. Úspešná medzikultúrna spolupráca spočíva v hľadaní „spoločnej cesty“, kde sa obe strany vysunú zo svoje komfortnej zóny, aby hľadali prienik. Preto je dôležité vedieť, čo o nás iné kultúry hovoria.
Eva Gáboríková
PaedDr. Eva Gáboríková, M.A., PhD., tréner a kouč medzikultúrnej komunikácie a spolupráce, organizuje workshopy, team-buildingy a koučing pre obchodné spoločnosti, multikultúrne pracovné tímy a vrcholových manažérov. Jej tréningy sú zamerané na rozvoj interkultúrnych kompetencií, kultúrnej diverzity, inklúzie a agility.
2,689 total views, 3 views today
