Schopnosť naliať si čistého vína je nevyhnutnou podmienkou toho, aby bol človek schopný meniť svoje správanie. Ak chce líder prestať robiť veci, ktoré jemu a jeho ľuďom škodia, najjednoduchšou, avšak nie ľahkou metódou, je radikálna otvorenosť, ako ju v svojej rovnomennej knihe opisuje Kim Scott.
Aby to fungovalo, líder musí vytvoriť prostredie, v ktorom bude bezpečné podávať aj negatívnu spätnú väzbu, ktorá bude motivovaná úprimným záujmom o toho, komu je podávaná. A začať musí od seba, t. j. pravidelne klásť svojim podriadeným otázky ako:
- Čo robím dobre a mal by som to robiť častejšie?
- Čo potrebujem zlepšiť?
- Čo by som mal prestať robiť?
- Čo nerobím a mal by som začať robiť?
Pravidelným kladením týchto otázok sa líder skôr či neskôr dozvie o svojich slepých škvrnách, ktoré ho motivujú k škodlivým zlozvykom. V tomto článku sa pozrieme na ďalšie tri zlozvyky, ako ich opisuje Marshall Goldsmith v knihe What Got You Here Won’t Get You There (Čo vás dostalo sem vás nedostane tam). Ešte predtým je však potrebné zdôrazniť, že slepé škvrny, ako o nich píšem, sú iba potenciálnou hrozbou. Nie každý človek so spomínanými silnými talentmi musí mať problém s uvádzanými zlozvykmi.
Snaha pridať príliš veľa hodnoty
Keď úspešní ľudia počúvajú iných ľudí, ktorí im hovoria to, čo už vedia, veľmi často to hneď aj povedia a ak vedia o tom viac alebo vedia niečo lepšie, ponáhľajú sa aj s komunikáciou týchto poznatkov. Obyčajne od nich počujeme slová ako: „Skvelá myšlienka, ale…“ alebo Skvelý nápad, avšak…“.
Tento zlozvyk súvisí s potrebou vyhrávať, o čom som písal v minulom čísle. To nemusí byť spôsobené iba preexponovaním talentu Competition, ale tendenciu k takejto reakcii majú aj ľudia s talentmi Input a Learner. Input rád poskytuje čo najviac zdrojov a informácií a Learner sa rád pochváli s tým, čo sa naučil. Skromný líder si však svoje komentáre nechá na rozhovor medzi štyrmi očami, ešte raz poďakuje za dobrý nápad a prejaví ochotu poskytnúť podporu, ak by bola potrebná. Talent Significance môže tiež vyvolávať nutkanie pridávať hodnotu a tu by si mal líder uvedomiť, že jeho úlohou je robiť úspešnými iných. Úspechy iných urobia lídra úspešným viac, ako akokoľvek silná snaha vyniknúť.
Posudzovanie
Schopnosť neposudzovať iných patrí k základným empatickým zručnostiam. To, že ide o základnú empatickú zručnosť však neznamená, že zbaviť sa návyku posudzovať iných je ľahké. Naopak, chce to natrénovať schopnosť odosobniť sa a pozrieť sa na veci z nadhľadu. V konverzačnej inteligencii sa tomu hovorí mať tretie oko, NLP hovorí o meta pozícii, ktorá umožňuje pozerať sa na veci objektívne.
Schopnosť neposudzovať je zvlášť potrebná vtedy, keď si líder vyžiada spätnú väzbu alebo keď počúva iné komentáre o svojej práci a najmä o svojej komunikácii. Slepé škvrny talentov Belief, Self-Assurance, ale i Harmony môžu lídrom skomplikovať ich snahu neposudzovať, pričom u každého talentu to je spôsobené niečím iným. Pre ľudí s talentom Belief je niekedy problémom akceptovať iné hodnotové systémy, akými sa riadia oni sami. Prílišné sebavedomie a presvedčenie o svoje pravde môže robiť neposudzovanie pre ľudí s talentom Self-Assurance veľmi ťažkým. Keďže negatívna spätná väzba môže vytvárať určité napätie, ľudia s talentom Harmony môžu mať potrebu takúto informáciu zľahčovať a vyhnúť sa tak prípadnej konfrontácii.
M. Goldsmith navrhuje nasledovný postup, ako sa vyhnúť posudzovaniu iných. Skúste sa jeden týždeň pozerať na každý postreh úplne neutrálne a reagujte slovami: „Ďakujem, nad týmto som neuvažoval,“ alebo „Ďakujem za možnosť popremýšľať o tom.“ Takáto komunikácia má niekoľko výhod. Reakcia na komentáre iných sa zautomatizuje. Nebudete strácať čas so zbytočnými výmenami názorov a budete považovaní za človeka, ktorému sa možno zveriť so svojimi myšlienkami, názormi a nápadmi. Pritom nemusíte so všetkým súhlasiť.
Deštruktívne komentáre
Tento zlozvyk zahŕňa celú škálu sarkastických komentárov od na prvý pohľad nevinných poznámok ako „pekná kravata“ a pod., sprevádzaných veľa hovoriacim úškrnom až po pripomínanie dávno minulých udalostí, týkajúcich sa prítomných ľudí, na ktoré už každý, okrem toho, kto o nich rozpráva, dávno zabudol.
Za takéto komentáre je síce viac zodpovedný charakter človeka, ale k deštruktívnym komentárom nás môžu vyprovokovať aj slepé škvrny mnohých talentov. To je obyčajne spôsobené neakceptovaním inakosti ľudí a absurdnej potrebe meniť ľudí na svoj obraz.
Mohol by som tu menovať mnoho talentov, tak spomeniem aspoň dvoch zástupcov z každej talentovej domény. Achiever môže niekomu vytknúť, že na nejakom projekte nepracoval s dostatočným nasadením a Consistency, že niekto nedodržal stanovené pravidlá. Ľudom s talentom Activator sa nebude páčiť otáľanie s reakciou na pálčivý problém a extrovertom s talentom Woo zas nezáujem introvertov o team-buildingové aktivity. Niektorí lídri s talentom Adaptability majú sklon vyčítať iným, že nereagujú dostatočne rýchlo na dôležitú zmenu a Developer bude kritizovať, ak niekto nedostal druhú šancu. Analytickí ľudia sa budú sťažovať, že niekto šil rozhodnutia horúcou ihlou a ľudia s talentom Strategic zas presne naopak, že analytici zmeškali vlak, lebo potrebovali overovať množstvo zbytočností. To všetko môže byť aj pravda, pretože nikto nie je dokonalý, ale lídri by si predtým, ako vyrieknu takéto deštruktívne komentáre, mali položiť tieto otázky:
- Pomôže tento komentár našim zákazníkom?
- Pomôže tento komentár našej organizácii?
- Pomôže tento komentár človeku, s ktorým hovorím?
- Pomôže tento komentár človeku, o ktorom hovorím?
V troch nasledujúcich častiach sa budem venovať ďalším zlozvykom.
Ivan Košalko
Ivan Košalko inšpiruje ľudí, rozvíja ich profesionálny potenciál a spolu s nimi nachádza ten najlepší spôsob, ako pracovať a žiť.
4,328 total views, 6 views today
