Dôležitosť vzťahu CEO s HR manažérom z aspektu implementácie firemnej stratégie dostáva v súčasnosti nový rozmer. Z pohľadu výrobnej spoločnosti, ktorá spolupracuje s dodávateľmi pre automobilový priemysel kategórie Tier 1 a okrem výroby sa podieľa na konštrukcii a vývoji, stáva sa tento vzťah kritický a priamo determinuje úspešnosť spoločnosti.
Oblasti intervencie HR manažéra, kde ovplyvňuje kritické faktory úspešnosti firmy, rozdeľujeme v našej spoločnosti do niekoľkých kategórií:
1. Vytváranie hodnoty pre akcionárov a finančná výkonnosť
HR vstupuje do procesu prelinkovania firemných kritických faktorov úspešnosti ako Index IN (či firma vytvára ekonomickú pridanú hodnotu), Rentabilita vlastného kapitálu, Ekonomická pridaná hodnota, Trhová pridaná hodnota, Ukazovatele diskontovaných cash flow a pod., so strategickými a prevádzkovými KPIs (EBIT, EBITDA, working capital, ROI, operational cash-flow a pod.). V praxi to znamená, že HR manažér zodpovedá za pomerové controllingové ukazovatele ako vygenerovaný EBIT (EBITDA) / 1 zamestnanca, Štruktúrované výnosy v rámci business unit / 1 zamestnanca, HR náklady / celkové prevádzkové náklady, HC ROI, % podiel personálnych nákladov celkom na tržbách a pod. Schopnosť zabezpečiť pravidelný, presný a spoľahlivý HR controlling je nevyhnutnosťou.
Konkrétny príklad – Participácia HR na zvýšení konkurencieschopnosti firmy v oblasti vysokotlakového zlievania:
Zníženie času trvania zlievarenského cyklu (proces zalisovania) z 90 sekúnd na 75 sekúnd u konkrétneho tlakového lisu, odliatku a zlievača, je otázkou prevádzkovej efektívnosti. Na túto majú priamy vplyv kontinuálny tréning „on the job“, optimalizácia procesu inováciami, leadership workshopy s cieľom zdieľať najlepšie praktiky a pod.. Tento fakt vygeneruje zvýšenie vyťaženia tlakových lisov prostredníctvom zníženia výrobných prestojov. To má za následok zvýšenie počtu cyklov tlakového liatia za 1 pracovnú zmenu z 450 na 500 úderov. Na základe toho v cenovej kalkulácii vieme znížiť položku „Prestoje pri výmene tlakovej formy“ a zvyšujeme celkovú produktivitu. HR manažér po celý čas zabezpečuje „hands-on“ podporu pre stredný manažment (zmenových majstrov, technológov). Výsledkom je zníženie celkových výrobných nákladov o 12 % a následný priestor na zníženie finálnej ceny pre klienta. V businesse, kde sa počíta s profitabilnou maržou v rozpätí 2 – 6 % je to výrazná pridaná hodnota HR manažéra.
2. Business intelligence a benchmarking v rámci relevantného trhu
Monitoring a predikcia zmien na trhu práce, trendov v oblasti demografie, mobility pracovnej sily, sú integrálnou súčasťou analytickej časti firemnej stratégie. Štatistické analýzy v oblasti nákladov na pracovný kapitál (index nárastu platov v spoločnosti, v rámci relevantného sektora, geografickej oblasti, priemerné mzdy, rozpätia miezd u konkrétnych porovnateľných pracovných pozícií, štruktúra miezd a dynamika zmien v oblasti nákladov na zamestnanecké benefity, vzdelávanie a rozvoj a pod.), syntetizuje HR v spolupráci s Finančným manažérom. Interpretácia tzv. „Big data“, a „market intelligence“ je prejavom strategickej pridanej hodnoty HR manažéra.
Konkrétny príklad – Presná kalkulácia a forecast personálnych nákladov ako súčasť pricing procesu pri RFQ (request for quotation) zo strany klienta:
V zlievarenskej branži je obchodný model veľmi náročný. Klient pošle RFQ, spolu s technickým výkresom odliatku, 3D modelom, chemickou špecifikáciou Al zliatiny, požiadavkou na formu a pod. Rovnaké zadanie posiela za účelom komparácie cien ďalším zlievárňam do takmer celej EU (osobitne východnej a južnej Európy), Číny, Indie, Mexika, Brazílie a pod. Takže je tu prítomná priama globálna konkurencia. Projekty sú časovo dimenzované na dlhé obdobie (napr. 5 – 10 rokov), pričom osobitne v oblasti automotive klient predpokladá tzv. cost saving index (napr. 3% ročne). V takýchto podmienkach je kalkulácia aktuálnych a najmä budúcich HR nákladov, ktoré tvoria 15 – 20 % z celkových nákladov kritická a ovplyvňuje úspešnosť v globálnej konkurencii. Okrem celkovej ceny práce, HR manažér musí brať do úvahy, v časovej predikcii 5 až 10 rokov, náklady na vzdelávanie a rozvoj, mobilitu zamestnancov, recruitment a retenciu talentov, komplexný vývoj miezd v SR, regióne, branži a pod. Pri dynamike trhu práce a demografických trendoch v Európe je takáto úloha profesionálnou výzvou, resp. už môžeme hovoriť o exaktnej „HR science“.
3. Change management & Learning Organization
Osobitne pri transformáciách, reštrukturalizáciách, fúziách a akvizíciách firiem je aktívny vstup HR do procesu manažmentu zmien nevyhnutný. Tu sa však častokrát vytvára pomerne významný priestor pre hodnotové a názorové rozdiely medzi CEO a HR. V prípade CEO sú kritické obchodné a finančné kritériá a právne aspekty, určujúce pre úspešnosť zmeny. Významnú rolu zohráva faktor času (napr. plynutie právnych lehôt v zmysle legislatívy daňovej, konkurznej a reštrukturalizačnej, občianskoprávnej, pracovnoprávnej a pod.). Názorové rozpory medzi CEO a HR sú v tomto prípade logické a obidve strany ich musia efektívne manažovať (tzv. „Management of expectations“). Skúsenosti v našej spoločnosti preukázali, že pravidelné strategické a denné operatívne meetingy (CEO + HRM face to face) sú efektívnou platformou krízového manažmentu a faktickej realizácie zmien.
Konkrétny príklad – Maximalizácia návratnosti investícií do novej technologickej platformy:
Podmienkou udržania konkurencieschopnosti, osobitne v oblasti Tier 1 automotive suppliers, je okrem implementovaného systému kontinuálneho zlepšovania, potreba neustálych investícií do nových technológií. V prípade investícií v celkovom objeme napr. 500.000 EUR v časovom horizonte 2 rokov, s kalkulovanou návratnosťou do 5 rokov, je tlak na organizáciu riadenia a personálnu výkonnosť silne prítomný. Nová taviaca šachtová pec s výkonom 2.000 kg Al taveniny / hod. generuje požiadavky na prepracovanú internú logistiku a výkonnosť ďalších zariadení (vysokotlakových zlievarenských lisov, automatických strihacích a triediacich zariadení a pod.).
Kritickým faktorom pre dodržanie plánovanej návratnosti investície je potreba zabezpečenia a udržania kvalifikovaných technológov, tavičov, zlievačov, ako aj schopnosť rýchleho vzdelávania a tréningu výkonných zamestnancov. Existuje vysoké riziko zmarenia investície z dôvodu nedostatočného, resp. nedostatočne výkonného a kvalifikačne poddimenzovaného ľudského kapitálu. Počnúc efektívnym staffingom, cez sofistikovaný systém kontinuálneho vzdelávania (technologického, technického, quality assurance, organizačné riadenie, soft skills a pod.), až po „hands on“ podporu inovatívnych workshopov, je HR v našej spoločnosti súčasťou výrobného procesu. HRM zároveň aktívne vstupuje do procesu poskytovania štátnej investičnej pomoci na podporu počiatočnej investície, vo forme príspevku na vytvorenie nového pracovného miesta.
Z tohto vyplýva, že medzi návratnosťou investícií, finančnou výkonnosťou na jednej strane a employee branding managementom na strane druhej, je silná závislosť, ktorú má pod kontrolou práve HRM.
4. Procesná excelentnosť a zabezpečenie HR služieb pre interných klientov, tzv. „HR Service Level Agreement (SLA)“
Vyspelá architektúra HR procesov je základnou, avšak nie jedinou podmienkou efektívnej spolupráce CEO s HRM. Z pozície CEO očakávam, že HR bude schopné realizovať klientský model HR služieb.
Konkrétny príklad – niekoľko vybraných položiek v rámci Katalógu personálnych služieb poskytovaných interným klientom:
Proces: Obsadzovanie pracovných pozícií vyhľadávaním a výberom kandidátov
Činnosť: Vyhľadávanie, výber a hodnotenie kandidátov
Výkonnostný parameter: Do 3. mesiacov od zadania (manažérske pozície), do 2. mesiacov od zadania (nemanažérske pozície)
Produkt (výstup): Vybratý kandidát – nový zamestnanec s podpísaným akceptačným listom
Proces: Organizačné zmeny
Činnosť: Preradenie zamestnanca – pracovnoprávna zmena Vytvorenie pracovno-právnych dokumentov vyplývajúce z návrhu na zmenu zaradenia, aktualizácie dát v programe Softip PaM
Výkonnostný parameter: 3 dni od doručenia návrhu na zmenu v tlačenej podobe
Produkt (výstup): Vytvorený pracovno-právny dokument, nové údaje zadané v programe Softip PaM
Proces: Proces spracovania miezd
Činnosť: Realizácia mzdového zúčtovania a výpočtu miezd.
Výkonnostný parameter: Najneskôr do 12. kalendárneho dňa v mesiaci
Produkt (výstup): 100% presnosť spracovaných a vyplatených miezd u zamestnancov – nulová tolerancia voči chybám vo výpočte.
Proces: Oblasť podpory zamestnancom. Ročné zúčtovanie dane z príjmu zo závislej činnosti.
Činnosť: Zber podkladov pre ročné zúčtovanie dane z príjmu, informovanie zamestnancov, zabezpečenie podpisu Žiadostí o vykonanie RZD
Výkonnostný parameter: 100% – všetci zamestnanci sú informovaní o ročnom zúčtovaní dane z príjmu
Produkt (výstup): Ročné zúčtovanie dane z príjmu všetkým zamestnancom, ktorí včas a úplne podložili podklady, vyúčtovanie preplatku/nedoplatku na dani, vystavenie Potvrdení o zaplatení dane z príjmov zo závislej činnosti na účely Vyhlásenia o poukázaní sumy do výšky 2% (3%) zaplatenej dane zamestnancom, ktorí oň požiadali.
Okrem uvedených oblastí, ilustrujúcich úzku previazanosť korporátnej a HR stratégie, kde meranie výkonnosti procesov je „povinnou jazdou“, ďalšími výzvami pre HRM sa u nás stávajú tzv. Diversity management, Zvládanie commitmentu a empowermentu a v neposlednom rade Manažment sociálnej zodpovednosti voči komunitám a prostrediu, v ktorom naša spoločnosť pôsobí.
K autorovi:
Ivan Rusko je sám niekdajší HR manažér a v súčasnosti pôsobí ako Managing Director firmy Alcast, a.s. / Aluminium Die Casting and Moulds Production.
1,398 total views, 1 views today
