Kedysi využívala korporácia Disney decentralizovanú štruktúru manažmentu talentov, ktorá však často spôsobovala problémy pri plánovaných expanziách.
Dnes už je to celkom inak.
Korporácia Disney pozostáva z mnohých podnikov. Okrem Walt Disney Studios, ktoré samotné sa delia na Walt Disney Pictures, Disney Animations a Pixar, vlastní korporácia aj Marvel Entertainment a Lucas Film, Disney ABC Television Group (ABC a 10 vysielacích kanálov a niekoľko káblových kanálov), Parks and Resorts, a predáva hračky, doplnky, knihy a umenie cez svojich vyše 300 obchodov roztrúsených po celom svete.
Dlhé roky podliehal aj manažment talentov takémuto roztrúsenému prístupu. Každý podnikateľský úsek mal svojho vlastného HR-manažéra, ktorý sa staral o všetky aspekty manažmentu talentov od náboru cez rozvoj až po kompenzácie a benefity.
Situácia sa začala meniť v roku 2005, kedy do čela korporácie prišiel Bob Iger a zistil, že takáto roztrieštená štruktúra bude brzdou v raste korporácie. Jednotliví HR-manažéri mali na jednej strane možnosť vytvárať si programy práce s talentmi tak, aby čo najlepšie vyhovovali potrebám ich špecifickej oblasti podnikania, avšak táto voľnosť so sebou prinášala duplicitu a konflikty medzi jednotlivými oblasťami podnikania. Napríklad rekrutéri z divízie Parks and Resorts často na akvizičných podujatiach na školách konkurovali svojim vlastným kolegom z ESPN alebo filmových štúdií.
Roztrieštená HR-štruktúra takisto sťažovala zamestnancom prístup k pracovným možnostiam v iných divíziách korporácie a lídrom prístup k talentom z iných divízií korporácie. A pretože každá divízia využívala navyše svoje vlastné technologické riešenia, nebolo možné skĺbiť informácie do jednotnej analytiky za celú korporáciu a robiť efektívne plánovanie ľudských zdrojov.
Igerovo zistenie vyštartovalo snahy centralizovať manažment talentov v korporácii Disney tak, aby si jednotlivé divízie zachovali svoje unikátne vlastnosti, ale aby sa súčasne začlenili do projektu zdieľaných HR služieb. Jeden z prvých Igerových počinov bol vymenovať v roku 2009 Jayne Parkerovú za najvyššiu HR manažérku a poveriť ju vypracovaním plánu, ako skĺbiť jednotlivé HR útvary naprieč korporáciou do celopodnikového systému.
Jayne Parkerová navrhla postup, ktorý sa opieral o čosi, čomu hovorí „a tiež“-model, podľa ktorého by si každý HR manažér jednotlivých HR divízií korporácie ponechal svoju riadiacu rolu, ale súčasne by prijal ešte sekundárnu rolu ako vedúci jedného alebo viacerých centier excelentnosti celej korporácie. Korporácia vytvorila sedem takýchto centier excelentnosti, pokrývajúcich manažment talentov, technológie, rozvoj či diverzitu. Ich cieľom bolo zjednotiť mnohé rozbité a rôznorodé HR procesy tak, aby korporácia znížila náklady a zlepšila svoju metriku v oblasti manažmentu talentov.
Centralizovať alebo nie?
Rozhodnutie korporácie Disney spojiť navzájom autonómne HR divízie do jediného modelu zdieľaných služieb je pomerne bežný postup u podnikov, ktoré rýchlo narástli, hlavne vďaka akvizíciám iných podnikov. Najväčší dôvod zjednocovania sú úspory nákladov, pretože v kupujúcej a kupovanej firme môže byť množstvo procesov, ktoré sa prekrývajú, čím výsledný podnik platí dvojnásobne za tie isté HR procesy. Preto centrum zdieľaných služieb umožní šetriť náklady a súčasne identifikovať najlepšie praktiky, ktoré sa dajú rozšíriť do celej organizácie. Podmienkou je ale dôsledné vyladenie zdieľaných služieb na strategické obchodné ciele.
Spájanie HR útvarov do jedného bude fungovať pre podniky ako Disney, ktorých cieľom je vytvoriť jednu spoločnú, silnú značku pre všetky svoje divízie. Iné firmy sa však môžu chcieť vybudovať sieť samostatných, zdanlivo neprepojených značiek; pre ne nie je centralizácia vhodný prístup. Touto cestou sa pustili napríklad Facebook, keď kúpil Instagram, alebo Google, keď kúpil Waze.
Pre podniky, ktoré chcú využívať výhody zdieľaných služieb, ale nechcú pritom stratiť podporu jedinečných čŕt svojich divízií, je najvhodnejší prístup, ktorý zvolila aj korporácia Disney – vytvorenie zdieľaných centier excelentnosti.
Než však urobíte definitívne rozhodnutie, či prejdete na zdieľané HR služby, je dobré zvážiť si pre a proti tak individuálnych ako aj zdieľaných služieb, aby ste si ozrejmili, s akými komplikáciami potrebujete rátať pri prechode na nový model. Bude si to totiž vyžadovať podstatný zásah do existujúcej kultúry. Ak majú lokálni HR manažéri podporiť iniciatívu, potrebujú spoznať rozdiely medzi jednotlivými divíziami a vytvoriť si plán, ktorý pokryje väčšinu ich potrieb.
Jayne Parkerová z Disney začala tým, že zvolala všetkých lokálnych HR manažérov do centrály a na spoločnom stretnutí definovali, čo majú jednotlivé divízie spoločné a v čom sa odlišujú a majú špecifické potreby. Bola to jedna obrovská diskusia, kde jednotliví HR manažéri zdieľali svoje historky o minulých úspechoch a pomenovávali oblasti, v ktorých by si priali zlepšenia.
Po viacerých mesiacoch diskusií sa tím dohodol na vytvorení siedmich centier excelentnosti:
- akvizícia talentov
- vzdelávanie a rozvoj
- HR procesy
- HR technológie/digitálne zamestnanecké médiá
- manažment talentov
- diverzita a inklúzia
- platy a benefity a informačné systémy pre HR prácu.
Keď bolo týchto sedem oblastí definovaných, vyzvala Parkerová HR manažérov, aby popri svojich vlastných riadiacich funkciách prijali aj vedúce roly v jednom alebo viacerých centrách excelentnosti v závislosti podľa vlastnej odbornosti. Napríklad HR manažérka najväčšej divízie prebrala ešte aj vedenie centra excelentnosti pre akvizíciu talentov, ktoré malo fungovať pre celý zvyšok podniku a ostatné divízie. Plán za tým bol, že takto sa manažéri naučia pozerať na svoju činnosť globálnymi očami a naučia sa hodne aj o zvyšku korporácie.
Vytvorenie centier excelentnosti zmenilo HR manažérov navyše na konzultantov pre oblasť talentov v iných divíziách, čo prispelo k tomu, že jednotlivé divízie začali robiť účinnejšie rozhodnutia v oblasti práce s talentmi. A hoci to predstavovalo pre HR manažérov hodne práce navyše, možnosť rozšíriť si spektrum zodpovednosti všetci privítali. Prakticky to vnímali ako rozšírenie skúseností bez toho, aby museli ísť pracovať do inej firmy s iným zameraním, čiže to bolo prospešné aj pre ich kariéru.
Ďalším prekvapivým zistením bolo, že odrazu množstvo špecialistov HR začalo javiť záujem prejsť alebo zapojiť sa do centier excelentnosti. Centrá sa obsadzovali primárne z vnútorných zdrojov, pretože takto sa do nich dostávali ľudia, ktorí už biznis poznali.
Pilotný projekt akvizície talentov
Tím začal tým, že sa sústredil na tie oblasti HR, kde korporácia prichádzala najviditeľnejšie o peniaze, a vytvoril pre ne dve centrá excelentnosti: akvizícia talentov a manažment talentov. Najprv overovali, či tieto dve centrá majú vhodnú štruktúru a rozsah záberu, a až potom ich ustanovili ako pevné útvary.
Prvý a najúspešnejší počiatočný program bolo centrum excelentnosti pre akvizíciu talentov. Korporácia naberá ročne asi 10.000 nových zamestnancov z prezentácií na školách a akvizícia talentov patrí k tým aspektom manažmentu talentov v Disney, ktoré sú najnáročnejšie jednak na kapitál, ale aj na prácnosť.
V prvom kroku HR manažéri určili, ktoré potreby nových talentov sú spoločné pre celú korporáciu a ktoré sú špecifické pre určité divízie. Napríklad správcov, dozorcov, strážcov a bavičov naberá len divízia Parks and Resorts, ale všetky divízie potrebujú právnikov, technikov, marketérov a účtovníkov. V tomto prípade sa tím rozhodol zdieľať zdroje a praktiky, ktoré napĺňajú potreby všetkých divízií, a vytvoriť v centre pre akvizíciu talentov formalizované postupy náboru, adaptácie a sledovania rozvoja nových talentov. Potom sa postarali o získanie rozpočtu, nábor tímu pre centrum excelentnosti.
Súčasťou tohto procesu bolo zjednotiť online skúsenosti uchádzačov o zamestnanie s portálom korporácie tak, aby rýchlejšie a na menej kliknutí získali široký prehľad o dostupných možnostiach. Tento krok prospel celej korporácii, pretože aj kmeňoví pracovníci, dovtedy poznajúci len možnosti vlastnej divízie, dnes majú dokonalý prehľad o kariérnych možnostiach v iných divíziách, čo v neposlednej miere prispelo k stabilizácii pracovníkov v korporácii. Navyše sa zrýchlila možnosť poslať žiadosť o zamestnanie.
Po vytvorení centra pre akvizíciu talentov došlo k tomu, že sa korporácia dostáva na školy skôr ako konkurencia, čo značí, že si môžu vyberať spomedzi uchádzačov. Korporácia vystupuje len pod jednou, jasne definovanou značkou, čo jej umožňuje ponúkať kariéru v celokorporátnom meradle, nie len v jednotlivých divíziách. Dopad je viditeľný: tí najtalentovanejší kandidáti, oveľa rýchlejší výber a zvýšená retencia.
Zjednodušená analytika
Výsledky centra pre akvizíciu talentov vytvoril priaznivé podmienky pre ostatné aspekty manažmentu talentov. Korporácia sa vďaka zjednoteným postupom a korporátnemu prehľadu dokáže lepšie pozrieť na svoju zásobáreň talentov a lepšie vie plánovať následníctvo a kariéru, pretože má k dispozícii informácie o talentovaných pracovníkoch zo všetkých divízií. Kariérny rebríček sa zmenil z vnútrodivizionálneho na korporátny, kde talentovaní pracovníci postupujú nielen nahor, ale aj medzi divíziami. Takto majú rozsiahlejšie skúsenosti a podniku to tiež prospieva.
Korporácia taktiež dáva v súčasnosti menej peňazí na akvizíciu talentov, pretože má nástroje a prostriedky na to, aby talenty priťahovala. Ušetrené peniaze sa prelievajú do iných oblastí, ktoré z pohľadu HR manažérov potrebujú zlepšenia: napríklad sa vytvorila pri centre pre akvizíciu talentov personálna agentúra, ktorá podporuje rekrutérov a manažérov prijímajúcich nových ľudí. Funguje tak, že aktívne sa obzerá po talentoch, ktoré by mohli byť pre korporáciu zaujímavé, a buduje databázu silných potenciálnych kandidátov, ktorým možno neskôr ponúknuť pracovné príležitosti.
Tým, že sa akvizícia talentov centralizovala, má korporácia teraz k dispozícii jediný zdroj údajov o talentoch, ktorý otvára nové možnosti pre analytiku. Dajú sa predpovedať potreby na nábor nových uchádzačova dajú sa sledovať výkonové parametre ako doba na zaplnenie voľného pracovného miesta, retencia, diverzita a náklady na nábor jedného pracovníka. Tieto analytiky sa dajú využívať na nastavenie priorít a na benchmarking.
Transformácia pokračuje
Aj keď sa štruktúra transformovala pred tromi rokmi, ešte stále sa vyvíja. Tímy prichádzajú s vylepšeniami ako nábor manažérov, nábor pomocou technologických prostriedkov a podobne, ktoré spočiatku úmyselne odsunuli na druhú koľaj, než sa centrá excelentnosti naplno zabehnú.
A hoci si Jayne Parkerová praje, aby transformácia napredovala rýchlejšie, je rada, že sa tímy v počiatočných fázach postarali o to, aby si vytvorili dôveru, rozvinuli spoluprácu a otestovali si každú koncepciu skôr, než ju zavedú v korporátnom prostredí. Parkerová: „Dnes manažéri vravia, že napredujeme tak rýchlo hlavne vďaka tomu, že sme v počiatkoch všetko čo najdokonalejšie premysleli.“
Pocit spolupatričnosti, ktorý sa vytvoril, viedol k zvýšenej zodpovednosti, silnejšej spolupráci medzi divíziami, zvýšenej efektivite a nárastu účinnosti pri napĺňaní tak obchodných, ako ak korporátnych potrieb.
8,680 total views, 21 views today
