Štúdie personálnej agentúry Robert Half International na vzorke finančných riaditeľov (CFO) amerických podnikov ukazujú, že manažéri trávia asi deň týždenne tým, že korigujú nedostatočnú výkonnosť svojich podriadených. Často si kladú otázku, kam sa im stráca čas a prečo nič poriadne nestíhajú – a neuvedomujú si odpoveď.
Manažéri však nie sú jediní, ktorí musia znášať následky nesprávneho výberu ľudí. Asi 95% respondentov udávalo, že zlý výber človeka aspoň do určitej miery ovplyvňuje aj pracovnú morálku a nasadenie zvyšku tímu. 35% z nich dokonca vnímalo tento vplyv ako veľmi silný.
Prečo to tak je? Problém sa rozpadá na dve časti – na dopad na manažéra a jeho vlastnú produktivitu a na dopad na tím.
Pred dvadsiatimi rokmi, keď sme zakladali našu tréningovú firmu, potreboval nás náš vtedajší nemecký majiteľ, pán Gerhard Seidel, naformátovať na iný spôsob myslenia. Raz mi položil otázku: “Pani Reháková, máte skupinu 20 účastníkov. Nie sú hviezdni, ale chytajú sa – s výnimkou jedného. Ten je negativistický, nechce sa mu, hoci má istý potenciál. Čo urobíte?”
Samozrejme, okamžite som skočila na “špek” 🙂 : “Pán Seidel, vzala by som ho bokom a zosilnene by som sa mu venovala tak, že by som z neho vypiplala špičkového odborníka!”
A pán Seidel na mňa len ironicky pozrel a spýtal sa: “A čo za ten čas bude robiť tých zvyšných 19 ľudí?”
Ups. 🙁
Presne v tejto situácii sa nachádza aj manažér, ktorému do útvaru príde nevyhovujúci pracovník. Miesto toho, aby svoju pozornosť venoval vysokovýkonným, venuje ju nevýkonnému. Ostatní začínajú mať pocit, že si ich nevšíma, len toho jedného babráka. Navyše ten čas, čo s nevýkonným strávi, ho oberá o čas pre vlastné úlohy – a tým znižuje aj jeho výkonnosť, alebo ho núti dobiehať vlastné úlohy v súkromnom čase a znižuje jeho energiu.
Ale prečo dochádza k výberu nevhodných ľudí? Nuž, niekedy jednoducho vhodní kandidáti na trhu nie sú, ale častejšie to je vec nedostatočného vyjasnenia požiadaviek medzi manažérom úseku a útvarom HR. Nie je to vec úmyselná, ale je rovnako zhubná – v hlave máva manažér celkom jasnú predstavu o tom, akého človeka potrebuje, ale miesto toho, aby ju preniesol na personalistu tak, ako mu prichádza na jazyk, začne sa pridržiavať nejakých zvyklostí – a väčšinou skĺzne do floskúl ako “motivovaný”, “samostatný” a podobne – miesto toho, aby hovoril o konkrétnych správaniach a reakciách, ktoré by mal daný človek predvádzať.
Preto rada pre manažérov: hovorte o tom, ako má nový človek pôsobiť na svojom mieste, čo má alebo nemá robiť, ako má alebo nemá reagovať. Personalisti už majú svoje nástroje, ako tieto správania pretlmočiť do požiadaviek na kandidáta.
A rada pre personalistov: neuspokojte sa so všeobecnými formuláciami, ale si od manažérov vyžiadajte ich presnú predstavu – napríklad tým, že sa ich spýtate, aké situácie majú nastávať a aké nie.
Helena Reháková
Helena Reháková je šéfredaktorka časopisu Manažér, poradkyňa pre osobný a organizačný rozvoj, asesorka pri výberoch a hodnoteniach pracovníkov/kandidátov a autorka viacerých kníh. Vedie projekt sebarozvoja Rok pre seba a v oblasti dosahovania cieľov projekty Krok vpred a Ako si zhmotniť sen.
4,206 total views, 3 views today
