Podniková kultúra je strategický nástroj na dosahovanie výkonnosti a konkurencieschopnosti podniku. Podniková kultúra nie je pár fráz, tzv. hodnôt umiestnených na intranete, na stenách v podniku alebo trvale opakovaných na školeniach pre zamestnancov.
Podniková kultúra má byť premyslená, myšlienkovo vnútorne súrodá ideológia spriahnutá s typom biznisu podniku, ktorá prenikla do vedomia a konania všetkých v podniku. Vtedy má šancu tým strategickým podnikovým nástrojom naozaj byť.
Slabá, ale bežná prax
Často je podniková kultúra spájaná so zvučnými pozitívnymi slovami, napríklad „kvalita na prvom mieste“, „slúžime potrebám zákazníka“ alebo „sme preferovaný dodávateľ u významných odberateľov“. To sú slogany, ktoré môžu podporiť povedomie zamestnancov, ale nedá sa nimi nahradiť taká komplexná vec, ako je podniková kultúra. A nie je zásadným prínosom ani školenie, po ktorom vás v podniku pozdraví každý, koho stretnete – niektorí úprimne, niektorí bez úsmevu a len preto, že „treba“ (alebo preto, že vás považujú za Mystery-Guesta).
Kulturálne nedôslednosti zhora
Už viac ako dve desiatky rokov sa pohybujeme v podnikoch ako tréneri, konzultanti, alebo assessori kandidátov a máme možnosť vnímať rôzne podnikové kultúry a ich odtiene. V každom z tých podnikov sme narazili na deklarácie podnikovej kultúry. Ale nie vždy ju vrcholový manažment aj „žil“. Tu je pár príkladov, keď predstavitelia top-manažmentu alebo dokonca CEO vlastným modus operandi podnikovú kultúru poškodzovali – svojimi často neuvedomovanými zlozvykmi:
- jeden riaditeľ podniku so slovenskou kapitálovou účasťou v snahe orientovať top-manažment na ciele jednotlivých úsekov, zadával členom top-manažmentu vždy individuálne a merateľné ciele, pretože chcel „mať adresnú osobnú zodpovednosť“. V prvých rokoch to prinieslo pekné ovocie, ale v ďalších rokoch manažéri zistili, že je pre nich výhodné plniť výhradne „svoje“ úlohy s malým ohľadom na potrebu horizontálnej medziúsekovej kooperácie. Systém „padajúceho vplyvu“ od riaditeľa spôsobil, že kultúra plnenia „svojich úloh“ postupne zhora prenikla celým podnikom a útvary nespolupracovali. Riaditeľ podniku si ma pozval a vysvetlil mi, že každý dokladá, ako si splnil úlohy, len zákazníci nedostávajú to, za čo podniku platia. Opakovane som mu zdôrazňoval, že problém je v ideológii a kultúre „konkrétnych a adresných individuálnych úloh“ a kým nezmení to, úspech nepríde. Namiesto toho sme dva roky riešili zástupné projekty, organizovali workshopy pre top-manažment atď., ale ekonomická situácia sa naďalej zhoršovala. Veľmi výpovednou bola jedna jeho veta ku koncu našej spolupráce: „už som vymenil skoro celý top-manažment a tí noví sa po čase vždy začnú správať tak, ako tí, ktorých som vymenil“
- iný riaditeľ podniku, tak trochu „technický fanúšik“, keď už bol zunovaný riešením podnikových otázok, rád zaskočil do výroby a pristavil sa osobne pri riešení konkrétneho technického problému (aj si zvykol na mieste od údržbára požičať montérky 🙂 ). Problém bol v tom, že manažéri sa sťažovali na dlhodobo neriešené a prekážajúce podmienky na prácu ich úsekov a tiež na to, že materská firma neprimerane detailne zasahuje do riadenia podniku a jednotlivých úsekov. Vznikla tak kultúra venovania sa príliš detailným problémom namiesto riešenia efektivity podnikových úsekov a celej firmy
- mentálne veľmi zdatný riaditeľ spoločnosti dokázal riešiť aj komplexné podnikové problémy rýchlo, efektívne a s nadhľadom. Nemal však trpezlivosť priebežne učiť svojich manažérov tomuto prístupu, tak radšej vydal konkrétne pokyny namiesto stanovenia cieľa a vzájomnej dohody o postupe – tak, aby sa mohol venovať ďalším otázkam. Už spomínaný systém „padajúceho vplyvu“ spôsobil, že sa takto začali správať aj jeho manažéri a ich podriadení. Neplánovane tak vytvoril kultúru priamych pokynov (mikromanažment) namiesto toho, aby vybudoval kultúru riadenia cez ciele (MbO – Management by Objectives). Podnikovú štruktúru obral o to najcennejšie, čo jej mohol poskytnúť – preklopiť svoj spôsob uvažovania a svoje mentálne modely na najbližších spolupracovníkov. Stratil tak šancu kultúrou zdieľania svojich prístupov a poznatkov dostať ich subordinačnými líniami na všetky riadiace úrovne nižšie.
Ako smerovať podnikovú kultúru?
Podniková kultúra je súbor prístupov, zásad, praktík, preferencií a správania sa v bežných pracovných situáciách, ktoré sú u väčšiny vedúcich a zamestnancov toho podniku používané najfrekventovanejšie – a preto sú považované v danej firme za „normálne“. Smerovanie podnikovej kultúry je nástroj na dosahovanie podnikovej úspešnosti a preto musí byť kompatibilná s typom biznisu.
Budovať podnikovú kultúru nemožno vyhlásením zásad a fráz, ale musí to byť myšlienkovo kompaktná ideológia, ktorá má vnútorný zmysel – vtedy je pochopiteľná, transportovateľná nadol a vtedy sa dá aj emocionálne príťažlivo podať.
Základom je vždy typ biznisu. Napríklad ak je podnik riadený stratégiou „cenový vodca“ (stratégia konkurencieschopnosti založená na nízkej dodávateľskej cene), môže sa jeho podniková kultúra tvoriť na báze nasledujúcich (ale aj ďalších nadväzujúcich) zásad:
- vieme tak vyladiť naše podnikové systémy, že dokážeme uspokojiť náročné cenové očakávania našich zákazníkov a pritom ekonomicky prosperovať
- cestou k tomu je vysoká produktivita pri maximálnom vyťažení produkčného procesu
- preto odmeňujeme produktívnosť tímov, flexibilitu vedúcich pri riešení prekážok a viacprofesnosť zamestnancov, pretože okamžité riešenie situácií a zastupiteľnosť ľudí nám umožňuje udržať neprerušený produkčný proces
- kvôli tomu investujeme predovšetkým do schopnosti udržať produkčný proces v chode aj pri meniacich sa podmienkach
- akýkoľvek výdavok hodnotíme prísne z hľadiska udržateľnosti produkcie – máme dosť prostriedkov na podporu produktivity, ale neinvestujeme mimo tohto záujmu
- učenie sa orientujeme na trvalé znižovanie nákladovosti produkčného procesu pre každý artikel a pre každý zákaznícky projekt v celom priebehu jeho života (krivka učenia sa).
Je to kultúra efektívnosti, produktívnosti a úspornosti, dobre známa napríklad v oblasti automotive.
Ak je podnik riadený stratégiou „maximálny servis“ (stratégia konkurencieschopnosti založená na schopnosti prispôsobiť sa veľmi rozdielnym očakávaniam zákazníkov), jeho podniková kultúra môže byť založená na takýchto zásadách:
- vieme tak rýchlo a flexibilne preladiť naše podnikové procesy, že dokážeme uspokojiť veľmi široké očakávania našich zákazníkov, ktorí tak môžu ťažiť z našej dodávateľskej pružnosti
- cestou k tomu sú široké mantinely našich procesov, zdrojov a zvyklostí v prospech každej zákazky individuálne
- preto odmeňujeme pružnosť tímov, vzájomnú ústretovosť vedúcich, ochotu zamestnancov ku komunikácii a kooperácii bez ohľadu na hranice útvarov, pretože princíp „dá sa“ nám umožňuje udržať zákazníka aj tam, kde iní dodávatelia zlyhávajú
- kvôli tomu investujeme predovšetkým do schopnosti pozmeniť zabehané rutiny podľa aktuálnej potreby a „vyskladať“ požadovanú dodávku zo štandardne existujúcich procesných krokov a úkonov pre každú zákazku individuálne
- akýkoľvek výdavok hodnotíme prísne z hľadiska schopnosti napĺňať trvale sa meniace očakávania rôznych zákazníkov – máme dosť prostriedkov na podporu flexibility, ale neinvestujeme mimo tohto záujmu
- učenie sa orientujeme na neustále skúmanie meniacich sa potrieb zákazníkov, aby sme flexibilitu nielen poskytovali, ale ju zákazníkovi aj aktívne navrhovali.
Je to kultúra ústretovosti, pružnosti, a zákazníckej orientácie, dobre známa v spoločnostiach poskytujúcich služby.
Iná kultúra je potrebná, ak je podnik riadený stratégiou „produktový vodca“ (stratégia konkurencieschopnosti založená na dodávke produktu mimoriadnych parametrov), vtedy jeho podniková kultúra môže byť založená na ešte iných zásadách:
- náš vývoj je natoľko pokročilý, že dokážeme uspokojiť aj mimoriadne očakávania našich zákazníkov na špičkové parametre nášho produktu, ktorý konkurencia neposkytuje
- cestou k tomu je náš trvale podporovaný tím odborne zdatných a tímovo fungujúcich dizajnérov, špecialistov a expertov, ktorí dokážu nielen odhadnúť budúce potreby zákazníkov, ale aj vyvinúť produkt mimoriadnych kvalít
- preto odmeňujeme expertízu špecialistov, schopnosť vedúcich riadiť expertné osobnosti, tímovú spoluprácu vo viacprofesných projektových tímoch, zdieľanie poznatkov a porovnávanie sa s najlepšími v odbore, pretože nový špičkový produkt je danú súhrou všetkého vymenovaného
- kvôli tomu investujeme predovšetkým do schopnosti učiť sa, poznávať najnovšie trendy, budovať inovačný potenciál firmy a v spolupráci s realizačnými útvarmi poskytovať nadradený produkt pre náročných zákazníkov
- akýkoľvek výdavok hodnotíme prísne z hľadiska inovačného potenciálu pre oblasť našich produktov – máme dosť prostriedkov na podporu vývoja, ale neinvestujeme mimo tohto záujmu
- učenie sa orientujeme na predvídanie budúcich potrieb zákazníkov, na nové technológie, na nové úžitkové vlastnosti produktu, na nové technologické riešenia, ale aj na získavanie tých najlepších zamestnancov v našom odbore.
Je to kultúra vysokého inovačného potenciálu a schopnosti poskytovať špičkové produkty, dobre známa v technologicky vyspelých spoločnostiach, napríklad v oblasti ICT.
Všetky tri kulturálne smerovania (profily) maximálne podporujú daný typ biznisu spoločnosti a súčasne tvoria integrálnu vnútorne kompaktnú sadu myšlienok – nie sú to „klišé-slová“ alebo frázy, je to ideológia s hlbším vnútorným zmyslom a tým je komunikovateľná smerom k zamestnancom dostatočne príťažlivo.
Takým spôsobom vyjadrovaná podniková kultúra (teda nielen „čo“ ale aj „prečo“), poskytuje jasnú orientáciu aj pre zamestnancov, aj pre vedúcich. Napríklad keď zamestnanec príde za vedúcim s určitým návrhom, v prvom kultúrnom profile sa vedúci asi spýta „ako to zvýši našu produktivitu?“, v druhom sa opýta „čím to zlepší náš servis zákazníkom?“ a v treťom „čo to zlepší na našom produkte?“ To sú presne tie otázky, ktoré interná kultúra daného podniku má provokovať.
Samozrejme tu išlo iba o náčrt ako môže byť kulturálny myšlienkový kontext postavený, sú to tri nehotové kostry, ktoré sa dajú doplniť ďalšími kulturálnymi prvkami (napr. správanie sa zamestnancov a vedúcich v pracovných situáciách) – tie však nesmú byť v protiklade s kulturálnym základom.
Kultúra zdieľaná v manažmente
Peter Senge vo svojej knihe Piata disciplína manažmentu uvádza jeden z pilierov učiacej sa organizácie „budovanie zdieľanej vízie“, čo v našom kontexte podnikovej kultúry znamená vybudovať v manažmente tímovo zdieľaný model (víziu) budovanej podnikovej kultúry. Nie je iná cesta, pretože podniková kultúra má jednu vlastnosť rovnakú vo všetkých podnikoch a vo všetkých krajinách – prúdi vždy zhora nadol pozdĺž subordinačných línií (už spomínaný systém „padajúceho vplyvu“).
Ak niektorý vedúci preruší tok hodnotových orientácií a nasadí vlastné praktiky inej hodnotovej orientácie, ovplyvní tým celú pyramídu pod ním a vytvorí v nej lokálnu subkultúru. Preto je absolútne nevyhnutné v celom manažmente vybudovať jednotnú kulturálnu orientáciu – aj keď sú možné a aj želateľné odchýlky medzi úsekmi (napr. určitý posun ku kultúre „cenový vodca“ vo výrobe, posun ku kultúre „maximálny servis“ v podporných útvaroch a prípadný posun ku kultúre „špičkový produkt“ v oddelení dizajnu – ak je to tak potrebné).
Ľudia sa stotožnia s návrhmi vtedy, ak sú ich spoluautormi alebo aspoň ak boli prítomní pri diskusii a argumentácii, ktorú si počas diskusií osvojili. To znamená, že zdieľanú víziu budovanej podnikovej kultúry treba vytvoriť viacerými spoločnými workshopmi a diskusiami vedenia spoločnosti s ostatnými časťami manažmentu (najlepšie všetci spolu, ale to sa dá iba v menších firmách).
Workshopy urobia účastníkov spoluautormi zdieľanej vízie a spoločné diskusie umožnia zistiť postoj ostatných a osvojiť si ich argumentáciu, alebo naopak poskytnúť ostatným pohľad jednotlivca na riešené otázky a vydiskutovať si ho. Ak sa toto nedosiahne, nedá sa očakávať, že vedúci tímov budú aktívne formovať želateľnú kultúru vo svojom okruhu pôsobnosti, ani nebudú vedieť zodpovedať otázky prípadne námietky svojich zamestnancov.
Zorganizovať spoločné workshopy manažmentu s vedúcimi, plnohodnotne vydiskutovať otázky a urobiť konsenzuálne dohody, patrí k povinným cvikom v úvodných fázach budovania alebo zmeny podnikovej kultúry – inak to totiž nejde.
V každom prípade však odhodlanie top-manažmentu smerovať k vytýčenému profilu podnikovej kultúry musí byť úprimné (nie iba deklaratívne), bezvýhradné (bez vážnejších rozdielov v názoroch) a pretrvávajúce (nie kampaňové). Najväčším nepriateľom budovania podnikovej kultúry je vždy tlak na výsledky, ktorý môže vytesniť potrebu jej tvarovania – hoci v skutočnosti práve podniková kultúra je cestou k tým výsledkom a to si treba uvedomiť (P. Druckerovi sa pripisuje výrok „Culture eats strategy for breakfast“).
Transport kultúry nadol
Ak je vízia budovanej podnikovej kultúry k dispozícii, musí byť aktívne transportovaná nadol. Prvým krokom je ovplyvnenie a nasmerovanie vedúcich na stredných a nižších úrovniach riadenia, následne potom všetkých zamestnancov. Pritom ľudia sa učia predovšetkým odzeraním, na príklade niekoho, koho si vážia alebo kto ich vedie, nie iba cez teoretickú výučbu.
Preto základom transportu kultúry nadol musí byť viditeľné a počuteľné správanie a konanie každého vedúceho. Všetci vedúci musia prejsť workshopmi a tréningami, kde najprv porozumejú aká je vízia podnikovej kultúry a naučia sa tým smerom ovplyvňovať svoje tímy. Jednak tým, ako konajú a potom aj tým, ako svoje konanie komentujú a zdôvodňujú.
Tréningy môžu byť orientované na najčastejšie riadiace situácie, v ktorých dochádza ku kulturálnemu ovplyvňovaniu. Taký charakter majú napríklad tieto situácie:
- keď nadriadený zistil pozitívne alebo negatívne konanie svojich podriadených
- keď potrebuje vyriešiť pracovné prekážky týkajúce sa jeho tímu
- keď odpovedá na návrhy svojich podriadených
- keď odmeňuje svojich ľudí
- keď potrebuje od tímu dočasný mimoriadny výkon
- keď sa stala príhoda, ktorú chce využiť na poučenie pre svojich ľudí, atď.
Tréningy musia byť zamerané jednak na to, že každé konanie vedúceho ovplyvňuje jeho ľudí („vždy mysli na kulturálny dopad toho, čo robíš“) a tiež na to, ako sa v danej situácii zasprávať (na toto sú najlepšie tímové diskusie vedúcich typu: a. riadiaca situácia vedúceho, b. ako ju riešiť a prečo, c. čo určite neurobiť a prečo).
Ovplyvňovanie prostredia podniku v zmysle budovania podnikovej kultúry je vždy beh na dlhé trate a s tým treba počítať.
Osobnosti v manažmente
Budovanie podnikovej kultúry vždy stojí a padá na vplyve vedúcich a preto nie je jedno, kto tým vedúcim je. Preto pri výbere do riadiacich funkcií treba uplatniť nielen odbornosť alebo organizačné schopnosti, ale aj typ osobnosti budúceho vedúceho a jeho líderské schopnosti – nakoľko dokáže svojich ľudí ovplyvňovať sebou samých a navyše v zmysle budovanej podnikovej kultúry.
Je to dosť veľa a silných požiadaviek na výber do riadiacej pozície, ale to je práve tá disciplína, v ktorej sa odohráva podniková súťaž. Dá sa to povedať aj inak – „ukáž mi vedúceho a ja ti poviem, do akého stavu svoj tím dovedie a akých výkonov ten tím bude schopný“. Odtiaľ nie je ďaleko k myšlienke hodnotiť vedúcich nielen za výsledky svojho tímu, ale aj za jeho odborno-motivačný potenciál (lebo zodpovedá za budúce výsledky). Ten sa dá merať nielen prieskumom názorov, ale aj reakciou tímu na mimoriadne okolnosti a neštandardné úlohy.
Úprimné (nie z donútenia), cieľavedomé (nie iba vizuálne) a trvalé (nie dočasné) ovplyvňovanie svojej riadenej štruktúry každým vedúcim je nevyhnutným predpokladom úspešného posunu podnikovej kultúry.
Efektívna indoktrinácia podnikovej kultúry
Indoktrinácia je slovo s relatívne negatívnou konotáciou, pochádza z čias studenej vojny a znamená mieru preniknutia ideológie do vedomia ľudí (doktrína = súhrn výkladov, náuka, učenie). Ale vo veci podnikovej kultúry sa hodí dobre, pričom pod efektívnou indoktrináciou podnikovej kultúry rozumieme:
- nakoľko je vízia budovanej podnikovej kultúry formulovaná jasne a dostupne pre všetkých vedúcich a zamestnancov (napr. cestou intranetu, školeniami, workshopmi)
- nakoľko aktívne je vízia budovanej podnikovej kultúry transportovaná a rozširovaná v prostredí podniku
- nakoľko je vízia budovanej podnikovej kultúry aj reálne „žitá“, t. j. nakoľko je správanie a konanie vedúcich a zamestnancov súladné s budovanou podnikovou kultúrou resp. aká je miera neželených prvkov v bežnom živote firmy.
Meranie podnikovej kultúry
Máme na mysli zisťovanie, aký profil má reálna, skutočne žitá kultúra v danom podniku. Potrebujeme to vedieť najmä kvôli plánovaniu aktivít, ktorými chceme podnikovú kultúru posúvať. K dispozícii máme dva hlavné nástroje:
- priame pozorovanie
- cez respondentov (dotazník, focus-group, interview).
Priame pozorovanie v prostredí podniku má svoje pozitíva, aj slabé stránky. K pozitívam patrí možnosť vycítiť prvky kultúry skúseným okom HR špecialistu (či už interného alebo externého). K slabinám patrí potreba vyskytovať sa v danom prostredí určitý čas (časová náročnosť pri rozsiahlej štruktúre podniku) a tiež to, že prítomnosť pozorovateľa modifikuje správanie ľudí.
Zisťovanie cez respondentov má tiež svoje pozitíva (rýchlosť, plošnosť), a aj slabé stránky (časté opakovanie obťažuje prostredie, návratnosť dotazníkov nie je 100% a tí, čo odpovedajú, už predstavujú určitý výber, čiže nie sú celkom reprezentatívna vzorka).
V každom prípade „meranie“ podnikovej kultúry treba oprieť o reálne správanie sa ľudí v kulturálne relevantných situáciách – čiže na behaviorálnom základe, čo nie je jednoduché. Navyše v jednotlivých úsekoch alebo tímoch treba predpokladať subkulturálne posuny, ale práve tie sú predmetom záujmu pri prieskume.
Budujeme kultúru, alebo kultúra buduje nás?
Keď sa vrátime k otázke z nadpisu článku, či budujeme podnikovú kultúru, alebo či podniková kultúra buduje nás, tak máme zrejme jasno: budujeme podnikovú kultúru práve preto, aby spätne smerovala a ovplyvňovala pracovné konanie a rozhodovanie všetkých vedúcich a zamestnancov podniku – vrátane nás, ktorí ju plánujeme a budujeme.
Ivan Burger
Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .
6,271 total views, 6 views today
