Najväčšou výzvou pre dnešné podniky je nutnosť sústavne zlepšovať svoju výkonnosť. Podniky sa musia vysporiadať nielen s premenlivými požiadavkami zákazníka, turbulentným prostredím, zosilneným konkurenčným bojom založeným na inováciách, s pružnými štruktúrami a vysokou prispôsobivosťou, ale navyše musia vlastníkom poskytovať aj zhodnocovanie ich prostriedkov.
Dva príbehy
Prvý je humorný. V nočnej tme pod svietiacou pouličnou lampou ktosi niečo úporne hľadá. Druhý sa ho pýta „Čo hľadáte?“ Prvý: „Kľúče“. Druhý: „A tam ste ich stratili?“ Prvý: „Nie, ale tu je lepšie vidno“.
Druhý je skutočný: asi v roku 1995, teda tri roky po založení vzdelávacieho inštitútu ibis, v ktorom pôsobím, sa mi najprv listom a potom aj telefonicky ponúkol na návštevu starší pán, zrejme ekonóm. Chcel mi ponúknuť svoje služby, ktoré spočívali v analýze údajov z nášho účtovníctva a následnom poradenstve, ako riadiť našu firmu v trhovom prostredí lepšie.
S vďakou som odmietol, lebo tá informácia, ktorú mi chcel ponúknuť, určite nebola na tom mieste, kde ju chcel nájsť (aj keď chápem, že jemu sa hľadá lepšie tam, kde je svetla dosť).
V nijakej položke v účtovníctve nemožno nájsť informáciu o tom, či si naše služby objednajú zákazníci aj nabudúce.
V nijakej položke v účtovníctve totiž nemožno nájsť informáciu o tom, či si naše služby objednajú zákazníci aj nabudúce a nakoľko dobrý bude ten lektor, ktorého ešte len postavím pred manažérov. Tam sa dá nájsť iba to, ktorí zákazníci si nás objednali a koľko boli ochotní za naše služby zaplatiť. Sú tam totiž údaje iba o minulosti.
Faktory úspechu podniku
Takže vážna otázka: kde hľadať informáciu o pravdepodobnom budúcom vývoji podniku? Ešte presnejšie: ktoré faktory sú zodpovedné za budúci úspech podniku? Alebo: podľa čoho môžeme merať, či v podniku prijímame a realizujeme tie správne opatrenia?
Zhruba pred desiatimi rokmi si presne túto otázku položil projektový tím jedného amerického inštitútu. Hlavnou úlohou bolo zistiť meradlá a indikátory úspešnosti skôr, ako sa premenia na čísla v účtovnej uzávierke. Hľadal sa teda model, ktorý dokáže jednak dopredne ohodnocovať budúcu úspešnosť (analýza) ale tiež ju manažérsky ovplyvňovať (syntéza účinnejšieho spôsobu riadenia).
Veľmi často (aj naši) manažéri skúšajú hodnotiť ľudí alebo celé oddelenia na základe ekonomických výsledkov. Je to dobrá metóda na vyhodnotenie úspešnosti, ale veľmi zlá na nájdenie vhodnejších metód práce (a to je jadrová časť roly manažéra v podniku).
Na ilustráciu: predstavte si vyučovanie v škole, keď učiteľ má pripraviť žiakov na prijímacie skúšky na vysokú školu. Nikto nebol prijatý. Je proces v poriadku? Nie, nie je. Vieme, čo treba zmeniť v riadení školy a v práci toho učiteľa? Nie, zatiaľ nevieme (môžeme vymeniť učiteľa, ale kým nepovieme aké vlastnosti má mať ten nový, sme tam, kde aj predtým).
Na manažérskych tréningoch a pri podnikových konzultáciách sa ma manažéri pýtajú, ako by som naviazal odmeňovanie manažérov na hospodárske výsledky daného strediska. Obvykle ich pred takým krokom varujem, lebo hospodársky výsledok je následok, nie príčina. Vždy odporúčam odmeňovať manažérov za zapríčiňovanie, nie za výsledky. Napríklad stačí prestať investovať (do licencií, do projektov, do potenciálu ľudí) a okamžitý hospodársky výsledok je zrazu lepší. Ale iba nakrátko, o pár rokov máme z podniku vyhasínajúcu hviezdu.
Presne taký istý prípad predstavuje situácia v podniku v oddeleniach predvýrobných etáp a výroby. Ak sa nepredávajú výrobky, potrebujeme vedieť, čo sa musí zmeniť. Nestačí vedieť údaje o neúspešnosti. Nestačí neodmeniť tých pracovníkov a ich šéfov, treba ich priviesť k zapríčiňujúcim zásahom.
V podniku sú najcennejšie dopredné indikátory, nie tie, čo ukazujú pozadu. Preto hľadáme procesné kritériá hodnotenia, nie výsledkovo orientované.
Balanced Scorecard
Odpoveďou spomenutého amerického tímu bolo vytvorenie meradiel (scorecard), ktoré tvoria vyvážený (balanced) systém hodnotiacich kritérií (Balanced Scorecard – BSC). Vyvážený znamená, aby kritériá postihovali:
- finančné aj nefinančné indikátory
- krátko- aj dlhodobo hodnotiace indikátory
- pozadu aj dopredne ukazujúce indikátory.
Preto autori BSC navrhli tieto štyri dimenzie (perspektívy) hodnotenia:
- finančná (ekonomická) dimenzia
- zákaznícka dimenzia (orientácia na poskytovaný úžitok)
- dimenzia produkčných procesov (marketing-vývoj-produkcia-predaj-servis)
- dimenzia učenia sa a rozvoja (manažéri, zamestnanci, využívané postupy).
Veľmi silnou stránkou BSC je, že vychádza z kauzálnych súvislostí. Podmienkou finančnej úspešnosti je predaj, ten je závislý od úžitkovej hodnoty produkcie a tá je závislá od ľudského a procedurálneho potenciálu podniku. Súvislosť kauzálnej orientácie dimenzií BSC ukazuje obrázok:
Grafická reprezentácia dimenzií BSC
Dajme dve „materiálnejšie“ dimenzie financie a procesy na vodorovnú os diagramu a dve „ľudsky“ orientované dimenzie na zvislú os, ako to ukazuje obrázok. Teraz je zrejmá následnosť: produkčnými procesmi je možné uspokojiť potreby zákazníka, z neho plynú tržby tvoriace finančnú situáciu a z nich je možné investovať do rozvoja a rastu. To následne umožňuje urobiť produkčné procesy účinnejšími alebo s vyššou kapacitou.
To všetko v ideálnom prípade – ak sa to takto vydarí, podnik rastie. Ukazuje to obrázok s postupným rozširovaním rozsahu podniku. V nasledujúcom hospodárskom cykle (o rok) bude mať podnik väčší obrat:
Podnik sa však môže aj zmenšiť. Napríklad preto, že produkčné procesy boli inovované, ale neuspokojujú zákazníkov tak, ako predtým. Alebo financie boli odčerpané v podobe dividend a neboli investované do rozvoja podniku alebo aspoň do udržania jeho pôvodného potenciálu (ľudí a inovačných projektov). Alebo investície boli realizované, ale nie do správnej oblasti, takže nedošlo k zlepšeniu podnikových procesov.
Ide práve o to, aby manažment podniku poznal podstatné súvislosti v danej oblasti podnikania a na ich základe stanovil a realizoval tie správne ciele. BSC umožňuje stanovovať ciele v tých správnych oblastiach a merať ich uskutočňovanie, ale nedáva priamu odpoveď na otázku, aké konkrétne ciele to majú byť.
Preto BSC musí byť spojené so strategickým plánovaním a plány konkretizované do strategických plánov jednotlivých oddelení (opäť ako merané v tých štyroch dimenziách). Treba dve veci: podnikateľskú skúsenosť a intuitívny odhad a BSC ako nástroj na meranie úspešnosti stanoveného postupu.
Strategické riadenie a manažérsky tím
Dostali sme sa k manažérskemu tímu. Grafické vyjadrenie je použiteľné aj pri hodnotení správnosti strategických krokov manažmentu podniku. Ukážme si to na niekoľkých príkladoch. Predstavme si, že jednotlivé osi grafu s dimenziami sú ciachované a 100% v každej osi predstavuje ideály stav fungovania podniku.
Všimnime si ľavý diagram: je silno podhodnotená dimenzia učenia, rozvoja a inovácie produkčných procesov. Hoci zatiaľ podnik dokáže uspokojovať zákazníkov a preto má dobrú finančnú situáciu, ide zrejme o dočasný stav. Dá sa očakávať veľký problém po uplynutí času inovačného cyklu v danom odvetví (závisí od typu podniku). Potom poklesne finančná výkonnosť, ale už nemusí byť kapitál a energia na dobehnutie zameškaného.
Alebo pravý obrázok: ide o podnik v oblasti služieb, ktorý investoval do rozšírenia a inovácie produkčných procesov (technológia). Investície do ľudí sú nedostatočné, je možné, že zákazníkov odrádza spôsob, akým zamestnanci s nimi komunikujú a preto táto dimenzia a následne dimenzia financií ukazuje na problém.
Pri workshopoch s manažérskym tímom využívame BSC na viacero cieľov, ale najmä na:
- stanovenie kritérií, podľa ktorých posudzovať úspešnosť podniku
- ohodnotiť súčasný stav podniku ako rozdiel hodnôt v dimenziách BSC oproti želateľnému stavu
- stanoviť ďalšie strategické kroky, ktorými sa k želateľnému stavu možno priblížiť.
Manažérske workshopy tohto typu majú veľmi dobrú odozvu, lebo manažéri bývajú obvykle silne časovo preťažení a nemajú dostatok príležitostí na rozmýšľanie v strategických otázkach a ani na vzájomnú diskusiu o nich. Najmä riaditelia sú prekvapení, koľko syntetizujúcich úvah možno urobiť za účasti ich podriadených – manažérov vrcholovej úrovne – za jeden alebo dva dni takého workshopu.
Reálny prínos pre prax
Ide o spojenie podnikovej stratégie s konkrétnymi cieľmi jednotlivých oddelení a s meraním ich dosiahnutia. Vtedy je metóda veľmi účinná. A ešte účinnejšia je vtedy, keď sa ciele dostanú až na konkrétnych pracovníkov.
Ukážme si príklad oddelenia vývoja vo podniku. Podniková stratégia rieši otázku, ako dosiahnuť celkové podnikové ciele (záujmy akcionárov). K tomu sú nevyhnutné isté predpoklady, okrem iného ciele, ktoré majú naplniť jednotlivé útvary podniku, medzi nimi aj oddelenie vývoja. Vzájomné súvislosti ukazuje obrázok:
Logika je teda taká: predpoklady celopodnikovej stratégie sú vlastne strategickými cieľmi v oblasti vývoja. Čiastkové ciele treba naplniť stratégiou riadenia vývoja v podniku. Táto stratégia bude mať svoje ciele vyplývajúce z celopodnikovej stratégie, bude mať svoje meradlá (kvantifikácia), rozvojové programy (strednodobé) a realizačné opatrenia (krátkodobé, SMART).
Ciele, meradlá, rozvojové programy a realizačné opatrenia treba stanoviť pre každú dimenziu osobitne podľa tabuľky (v každej bunke býva viacero položiek):
Nejde však o administratívne vyplnenie tabuľky, ide o tvorivý koncepčný návrh stratégie oddelenia vývoja. Pritom je nevyhnutná komunikácia vrcholového manažmentu (ktorý zodpovedá za celopodnikovú stratégiu) s vedúcimi jednotlivých úsekov, ktorí majú svoje ciele napasovať na podnikové potreby.
Je jasné, že podmienkou je úzka komunikácia a tvorivý proces medzi vrcholovým vedením a vedúcimi jednotlivých úsekov. Preto je potrebný na začiatok už spomenutý workshop manažérskeho tímu podniku.
Až na úroveň jednotlivcov
Čo sa týka preniknutia cieľov na jednotlivých pracovníkov oddelení (čo tiež býva v praxi slabinou), máme vyvinutý veľmi dobrý postup založený na nastavení osobných cieľov v troch oblastiach, ktoré vychádzajú z cieľov oddelenia a sú v zhode s dimenziami BSC:
- pracovná výkonnosť vo vecnom alebo hodnotovom vyjadrení (finančná dimenzia),
- budovanie – inovácie v metódach, postupoch a osobný rozvoj pracovníka (dimenzia procesov a dimenzia učenia sa)
- pracovné správanie sa v zmysle a naplnenia očakávaní vnútropodnikového odberateľa práce, ktorým môže byť zákazník, nadriadený, ale aj pracovník iného oddelenia (zákaznícka dimenzia).
Aj tu je podmienkou úzka komunikácia nadriadeného s podriadeným, keď sa stanovia vzájomne odsúhlasené ciele na budúce obdobie pre každého podriadeného. Vedúci oddelenia si tak podporí a zabezpečí splnenie úloh svojho útvaru.
Najčastejšie prekážky
V podnikoch sa stretávame so štyrmi najčastejšími bariérami na využitie BSC v riadení podniku a jeho oddelení:
- na realizáciu stratégie nie sú pridelené zdroje (finančné, ľudské, časové …). Niekedy preto, že podnik je už v štádiu keď tie zdroje skutočne nemá a niekedy preto, že investícia do realizácie dobre zostavenej stratégie sa manažmentu nezdá byť tým najlepším krokom
- neexistujú príležitosti na tvorenie a hodnotenie úspešnosti súčasnej stratégie podniku a jeho oddelení. Manažéri všetok svoj disponibilný čas vložia do operatívnych činností, čo je veľmi zlá investícia ani nie tak z pohľadu ceny ich práce ako najmä z pohľadu absencie korekcií strategických krokov
- manažéri nereagujú na kauzálne súvislosti, neriadia sa logikou veci, ale svoje konanie odvodzujú od iného, napríklad rozhodujú podľa želaní, podľa vzťahov (nie know-how, ale know-who) a málo veria, že beh vecí je možné reálne ovplyvňovať (čo však práve dokumentujú úspešné firmy)
- stratégia nie je prepojená na hlavné ciele útvarov a najmä na kritériá hodnotenia jednotlivcov. Existuje formálna stratégia ležiaca u najvyšších manažérov a potom tzv. „normálne“ úlohy oddelení.
Ivan Burger
Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .
4,405 total views, 6 views today
