Generácia baby boomerov dosahuje pomaly dôchodkový vek a opúšťa pracoviská. Na ich miesta prichádzajú mladí ľudia z inej hodnotovej orientácie – ale hlavne bez potrebných skúseností. Napriek tomu len málo organizácií robí niečo s týmto ohrozením.
Čiastočne sa pod to podpisuje nedôvera v „nový HR-výmysel“, ktorý si nevyžaduje vážnejšiu pozornosť manažmentu, ale najčastejšie sú príliš rozptýlení operatívnymi problémami a nereagujú na budúce ohrozenia podľa hesla „nám sa to snáď vyhne“… Nevyhne.
Pre organizácie predstavujú poznatky, zručnosti a skúsenosti ich pracovníkov konkurenčnú výhodu. Preto je zdieľanie poznatkov medzi ľuďmi v organizácii kľúčové pre inovácie, stále zlepšovanie a zaujímavý rast a rozvoj. Ak odídu nositelia poznatkov z firmy a firma nemá vybudovanú zásobáreň nástupníkov s porovnateľným stupňom poznania, prichádza o know-how.
V praxi sa zdieľanie poznatkov ošetruje väčšinou pomocou neefektívnych neformálnych štruktúr, systémov a procesov. Oveľa vhodnejšie a funkčnejšie by bolo využiť formalizovanú sieť pracovníkov, ktorí pracujú na spoločných praktikách.
Ako príklad takéhoto prístupu môže fungovať korporácia Chevron, ktorá si vytvorila štruktúrované, dobre zorganizované siete, zdieľajúce poznatky. Niektoré z týchto sietí začínali ako projektové tímy, ktoré v rámci zavádzania svojich výsledkov vybudovali aj priestor a nástroje na zdieľanie poznatkov.
Jedným z dôležitých procesných nástrojov bola rýchla metóda zdieľania poznatkov pri časovo citlivých problémoch. Napríklad sa na firmu obrátil partner prevádzkujúci ťažnú ropnú vežu. Robili nový vrt a bolo treba perforovať potrubie, aby mal plyn kadiaľ unikať. Ale elektrická pištoľ vystrelila predčasne a výrazne poškodila vrtné potrubie. Prípad sa okamžite posunul do e-mailových sietí „Vrty a kompletácia“ a „Testovanie podložia“. Niekoľko stoviek prevádzkových technikov dostalo mail vrátane dvoch vrtných špecialistov. Tí si uvedomili, že podobná činnosť bola naplánovaná na inom vrte, kontaktovali tamojšieho správcu a zabezpečili, že sa nebude diať nič skôr, kým sa nedorieši tento problém. Štyri dni prešli od nešťastnej náhody po využitie správy o nej na druhom konci sveta, ktoré potenciálne ušetrili firme 30 miliónov.
Podstatou spomínaného úspechu bola zmes ľudí s potrebnými poznatkami, technológie a prešpekulovaného procesu, ktorá poznatkovú sieť tvorí a ktorá je schopná komplexne ošetrovať hocijakú otázku alebo problém. Na druhej strane, Chevron k tomu prispel aj koncentráciou na rozvoj vlastnej podnikovej kultúry a posilňovanie presvedčení a správaní, ktoré zdieľaniu poznatkov napomáhajú.
Toto všetko sú dôležité lekcie pre dnešné podniky. Keďže ich každým dňom opúšťajú skúsení pracovníci a unikajú im zdroje poznatkov, potrebujú začať meniť svoje praktiky tak, aby si aj do budúcnosti zabezpečili potrebné know-how a úspech. Dnes im v tom najčastejšie bránia:
- chýbajúci pocit urgentnosti, ohrozenia
- nedostatok podpory a sponzorstva zo strany manažmentu (najčastejšie kvôli predchádzajúcemu bodu)
- nedostatok zdrojov
- podniková kultúra, ktorá stojí v protiklade so zdieľaním poznatkov
- nízka disciplína odovzdávania informácií a komunikácie
- skupiny, ktoré sú geograficky vzdialené
- vnútropodnikové silá
- nedostatočná technológia/zdroje
- abscencia ochoty zdieľať informácie kvôli strachu o vlastné pracovné miesto.
Čo boli kritické faktory úspechu pre Chevron?
- úplné jasno ohľadne strategických cieľov a očakávanej hodnoty pre biznis, ktorá vznikne zdieľaním poznatkov
- manažment bol prvý, kto identifikoval potrebu poznatkových sietí, presadzoval a podporoval ju a dodnes ju sponzoruje
- zdroje pre čas, ktorý strávia vybraní pracovníci moderovaním poznatkovej siete a experti účasťou v nej, boli oprávnené a zdôvodniteľné vzhľadom na to, že sieť podporovala strategické obchodné ciele a často mala výstupy, ktoré prinášali zisky z dlhodobého hľadiska
- členov siete vyberal lokálny manažment s tým, že od nich očakával, že účasť v sieti sa stane súčasťou ich dennej práce
- sieť využila relatívne lacné, ľahko použiteľné podnikové webovské nástroje, pomocou ktorých sa zdieľanie a spolupráca odohrávali.
Takže ako môžete aj vy zachytiť, využiť a replikovať poznatky v svojej firme? Prvým logickým krokom je identifikovať, ktoré poznatky sú pre váš podnik kritické. Ak potrebujete do toho zainteresovať svoj manažment, začnite budovať prípady okolo tých oblastí podnikového hodnototvorného reťazca, kde už v minulosti nedostatok poznatkov, ich odovzdávania či zdieľania negatívne ovplyvnili výkonnosť a viedli k opakovaniu chýb. Väčšina organizácií bude mať dostatok podobných príkladov… Ďalší krok je analyzovať súčasný stav, identifikovať rozdiel oproti želateľnému stavu a na základe tohto rozdielu vytvoriť plán na preklenutie nedostatku.
4,455 total views, 3 views today
