Tvrdá väzba: 272 strán
Vydavateľ: Portfolio (február 2016)
Jazyk: anglický
ISBN-10: 1591847834
ISBN-13: 978-1591847830
Pre autora knihy Superbosses, profesora Syda Finkelsteina, predstavujú „žiariví sviniari“, „ikonoborci“ a „pestovatelia“ model pre najbližšiu generácia rozvoja talentov v podnikoch.
Podľa Syda Finkelsteina, profesora manažmentu na Dartmouth College’s Tuck School of Business, sú superšéfmi lídri, ktorí pomáhajú vlastným podriadeným realizovať ich líderský potenciál. Nie je to nejaké vedomé úsilie, ale vedľajší produkt praktík, ktoré pri práci používajú. Ako Finkelstein robil výskum, sústredil sa na ľudí, ktorí vyštartovali kariéru iných ľudí, a hľadal spoločné prvky. Z toho vytvoril šablónu, ktorá sa dá zaviesť v každej organizácii.
Finkelstein priraďuje líderské prístupy superšéfov na základe ich osobnosti trom kategóriám. Žiariví sviniari (glorious bastards) urobia čokoľvek, len aby vyhrali, a preto úžasne zdvihnú štandardy pre všetkých, čo s nimi spolupracujú. Pestovatelia (nurturers) vedú priamym mentorovaním, svojim podriadeným venujú veľkú pozornosť a pomáhajú im nastúpiť trvalú kariéru. Ikonoborcovia (iconoclasts) vedú vlastným vzorom, „predžívajú“, a najčastejšie sa nájdu v kreatívnych odvetviach.
Každá z týchto troch kategórií má svoj vlastný štýl koučovania a utvárania vzťahov, ale všetky tri kategórie trvale rozvíjajú talenty. Ak pochopíte, ako sa dajú ich schopnosti replikovať, môžete si pre podnik vytvoriť vašu vlastnú liaheň talentov. Čiže pochopenie prístupov a dopadov superšéfov by mohlo od základov zmeniť podnikové vzdelávanie a rozvoj. Finkelstein: „Treba sa v celkom novom svetle pozrieť na kompetenčné modely a spôsob, ako odhaľujeme – ba, ešte lepšie: vyrábame – talenty s vysokým potenciálom.“
Toto sú vybrané časti z rozhovoru Syda Finkelsteina s Artom Kleinerom pre strategy+business. Finkelstein v nich hovorí, ako jeho zistenia uplatniť v podnikoch.
SF: Keď som vydal knihu Why Smart Executives Fail and What You Can Learn from Their Mistakes, pýtali sa ma ľudia, ako sa vyhnúť chybám v riadení. Vtedy som začal rozmýšľať, čo stojí za tým, že niektoré organizácie dlhodobo prosperujú, a vyšla mi z toho schopnosť trvale reprodukovať talenty. Odtiaľ už bol len krok k otázke „A kto je v tom skutočne dobrý?“
V každom odvetví, ktoré som študoval, bola takmer vždy len jedna osoba, ktorá mala v priebehu času podstatný vplyv na rozvoj talentov. Dôkazom bola reťaz úžasných šéfov a vysokovýkonných hviezd, ktoré ich spomínali ako tých, čo ich podstatne ovplyvnili.
Nakoniec ste ich zadelili do troch osobnostných typov. Súhlasíte, že tieto typy majú extrémne silné emocionálne spojenie s prácou, ktorú robia?
SF: Rozhodne. Rozdiely medzi nimi boli predovšetkým v motivácii, čo ich poháňala.
Napríklad pestovateľom záleží na tom, aby iných rozvíjali; vidia v tom svoj odkaz. Ikonoborcovia ako Miles Davis sa nad týmto vôbec netrápia, ale prirodzene priťahujú zaujímavých, ambicióznych ľudí, ktorí sa s nimi a od nich chcú niečo naučiť. Ikonoborcovia ich zas vítajú, pretože spolupráca s nimi posúva dopredu ich vlastnú prácu. Rozvíjanie talentovaných jedincov je len vedľajší dopad.
A potom sú tu tí tretí, žiariví sviniari. Tí sa obvykle absolútne nezaujímajú o nejaký rozvoj nejakých ľudí. Ale sú absolútne poháňaní túžbou vyhrať, takže potrebujú okolo seba tých najlepších a potrebujú ich ako tím. Urobia čokoľvek, aby toto nastalo.
Takže dôvody, prečo z každého typu je superšéf, sú podstatne odlišné, ale všetci robia viac-menej to isté. Patrí sem intenzívny a veľmi svojský nábor – hľadajú ľudí, čo sú „na príjme“, ktorí majú také zručnosti alebo sú natoľko chytrí, že sa od nich aj šéf dokáže niečo naučiť, a nie ľudí, čo zapadajú do nejakého popisu pracovného miesta. Superšéfovia dávajú ľuďom príležitosť a tolerujú aj hodne rozmútené vody, ak to znamená, že z nich neskôr vyplávajú tí správni kandidáti. Ženú seba i iných stále vpred, inšpirujú ostatných obrovskými predstavami a očakávajú kvalitu svetovej špičky od seba i od ostatných. Vytvárajú bezpečný priestor, kde si ľudia môžu testovať svoje nápady, a to aj vtedy, ak by neboli úspešné. Na to budujú úzko prepojené, spolupracujúce a vzájomne sa podporujúce tímy, ale v tom istom čase podnecujú medzi členmi tímu aj tvrdú súťaživosť. Sú otvorení zmenám a ochotní porušiť odvetvové normy a ak podriadený príde s funkčným nápadom, zvážia ho a veľmi často ho podporia. Podpisujú prístup „učňovstva“ a dávajú pozor, aby každý sľubný junior bol blízko vystavený spôsobu ich práce a práce iných majstrov v ich tíme. Sústavne učia. Nezaujímajú ich manažérske pôžitky. Sústavne sa plížia po podniku a hľadajú ľudí, ktorí by mohli prevziať viac zodpovednosti – a potom im ju dajú. A ustavične si vytvárajú vzťahy, hlavne s ľuďmi, ktorí prešli do iných organizácií.
Možno tieto prístupy podporiť a inštitucionalizovať v podnikoch?
SF: Myslím, že áno. Tak, ako môžete pestovať palmy v skleníku, môžete podporiť tieto prístupy tým, že im vytvoríte vhodné prostredie.
Prvým krokom by bol audit, ktorí z vašich manažérov sú už dnes superšéfovia. Hľadajte silných a schopných ľudí a pýtajte sa ich, kto v podniku im pomohol vybudovať si kariéru alebo od koho sa hodne naučili. Takisto hľadajte možné zábrany alebo urýchľovače – nie len mentorské programy, ale aj spoluprácu v tímoch – v spôsobe práce ikonoborcov alebo žiarivých sviniarov.
Potom si vytvorte skupinu ľudí s charakteristikami takmer-superšéfa a umožnite im stretávať sa a učiť sa jeden od druhého. Vytvorte osnovy, ktoré bude možné kaskádovať do zvyšku organizácie. Nezabudnite na benefity, ktoré odmeňujú superšéfstvo. Dajte si pritom pozor, ako ich nastavíte – ak sa napríklad budú opierať len o finančné výsledky, niektorí lídri môžu mať problém používať superšéfovské postupy.
Rovnako potrebujete dať pozor aj na kritériá, podľa ktorých vyberáte nových kandidátov. Zabezpečte, aby obsahovali tie faktory, ktoré superšéfovia považujú za mimoriadne cenné – kreativitu, otvorenosť, pružnosť a súťaživosť.
Chceli by ste aj vy pracovať pod superšéfom?
SF: Áno. Výhoda práce pod superšéfom je zjavná pri čerstvo povýšených lídroch. V tomto štádiu sa často ľudia vyšťavia. Odrazu sa nahromadí množstvo problémov: mikromanažovanie, často robenie práce podriadeného, pretože ju viete robiť lepšie ako on, nedostatok komunikačných a interpersonálnych zručností alebo aj totálna neistota v tom, čo by mal efektívny manažér robiť. Ak ste však pracovali pod superšéfom, máte viac skúseností s efektívnym riadením a pravdepodobne budete mať na novej pozícii lepšie výsledky hneď od začiatku.
Keď pracujete s programom rozvoja talentov, mali by ste mať už pri výbere lídrov s vysokým potenciálom nainštalované niektoré prvky zo scenára superšéfovstva. To, čo skutočne potrebujete, je lepšia koncepcia líderských kompetencií a myslí, že model superšéfovstva zakĺbený do náboru a rozvoja talentov by obrovsky pomohol.
3,501 total views, 2 views today
