Mnoho manažérov začne mať problémy, keď sa kariérne alebo v rámci rozvojových aktivít posunú od riadenia útvaru/tímu do riadenia celého podniku a preberú zodpovednosť za riadenie procesov a výkonných manažérov rôznych útvarov.
Na vrcholku vládnu celkom odlišné zásady. Michael Watkins skúmal tento okamih v kariére manažéra a rozprával s vyše 40 vrcholovými manažérmi vrátane takých, ktorí fungovali ako liaheň talentov v podniku, HR manažérov a jednotlivcov, ktorí po prvýkrát začali riadiť celý podnik.
Výsledky rozhovorov ukázali, že počas presunu k vedeniu celého podniku musia manažéri zvládnuť mnoho ošemetných premien vo vlastnom nasmerovaní pozornosti, ale i v zručnostiach. Ide o sedem podstatných posunov, s ktorými sa musia vysporiadať:
- od špecialistu ku generalistovi
- od analytika k integrátorovi
- od taktika k stratégovi
- od stavbára k architektovi
- od riešiteľa problémov k stanovovateľovi oblastí záujmu
- od bojovníka k diplomatovi
- a k rolovému modelu pre nižších manažérov.
Väčšina stredných manažérov má problém s každým jedným zo spomínaných posunov. Musia čeliť nečakaným prekvapeniam, mnohé veci sa správajú inak ako v ich doterajšej skúsenosti, odrazu sa na ich predstavivosť a schopnosť riadiť si svoj čas kladú celkom nové požiadavky, niekedy nemajú dostatok informácií pre rozhodovanie a pretože sa nemajú koho spýtať a overiť si svoje úsudky, musia sa učiť hlavne z vlastných chýb.
Poďme sa pozrieť na jednotlivé posuny a čo znamenajú:
Zo špecialistu generalistom
Manažéri zvyknutí na vedenie jedného špecifického útvaru musia odrazu brať do úvahy spleť útvarov a ich ukazovatele. To v nich môže vyvolať pocity dezorientácie a pochybnosť o tom, že sú schopní robiť presné úsudky. Veľmi často spadnú do toho, čo vedia najlepšie – do prílišného zabŕdania do riadenia ich niekdajšieho útvaru, pretože ten poznajú najlepšie, a pritom zanedbávajú ostatné útvary. Veľmi zle to zvyknú znášať manažéri, ktorí dnes sedia na ich bývalej stoličke, lebo si prichodia mentorovaní a pridúšaní.
Snaha zostať aj naďalej v osobnej zóne komfortu je pochopiteľná, keď vezmeme do úvahy stres zapríčinený posunom do oveľa širšieho rámca zodpovedností. Od novopovýšených manažérov sa často očakáva, že len čo sa posunú vyššie, stanú sa naslovovzatými odborníkmi aj na všetky tie ostatné veci, ktoré normálne vnímali len úchytkom. Niekedy možno v medziútvarových projektoch získali aké-také poznatky o práci iných útvarov, čo síce pomáha, ale nestačí. A tak postup manažéra do vedenia podniku takmer vždy značí posun od odborníka smerom ku generalistovi, ktorý vie o ostatných oblastiach svojho podnikania aspoň toľko, aby vedel robiť celopodnikové rozhodnutia. A tento posun potrebuje byť rýchly.
Ale koľko toho má podnikový líder vedieť o každom z útvarov svojho podniku? Ako podnikový líder musí 1. robiť rozhodnutia, ktoré sú prospešné pre podnik ako celok, a 2. vedieť vyhodnotiť talenty v svojom tíme. A na to potrebuje akceptovať, že jednotlivé útvary sú samostatné riadiace jednotky a subkultúry a každá z nich má svoj vlastný jazyk a svoje vlastné mentálne modely. Efektívni lídri rozumejú tomu, že odborníci na marketing, financie, výrobu a ľudské zdroje majú rôzne pohľady na tú istú vec a že každý z nich má k dispozícii iné nástroje. Líder musí byť schopný hovoriť jazykom každého jedného útvaru a prekladať informácie do reči iných útvarov, ak treba. A dve veci sú extrémne dôležité: potrebuje sa vedieť spýtať tie správne otázky a potrebuje používať tú správnu metriku pri nábore a vyhodnocovaní ľudí, ktorí majú riadiť úseky, na ktoré on sám nie je odborníkom.
Výhodou pre nových podnikových lídrov je, ak sa môžu oprieť o silný riadiaci tím a ak procesy v podniku sú nastavené optimálne, v tom aj systémy na vyhľadávanie a rozvoj talentov v kľúčových oblastiach, systémy pre kontrolu a vyhodnocovanie výkonnosti, systémy 360°spätnej väzby a systém reportingu postavený na zbieraní všetkých potrebných dát (a ničoho navyše). Budú toto všetko potrebovať, keď budú chcieť zistiť, čo „výnimočný výkon“ značí pre každý jeden útvar.
Ak podniku chýbajú spomínané systémy alebo sú v procese premeny, nádejní lídri urobia dobre, ak si budú pestovať širokú sieť vzťahov s kolegami z iných útvarov a budú sa od nich učiť, možno výmenou za svoje špecifické poznanie.
Z analytika integrátorom
Základnou zodpovednosťou vedúcich útvarov je prijímať, rozvíjať a riadiť ľudí, ktorí sa s potrebnou analytickou hĺbkou venujú špecifickým činnostiam potrebným pre biznis.
Základnou zodpovednosťou podnikového lídra je riadiť a integrovať kolektívne poznanie týchto útvarov a pomocou neho dosahovať vyriešenie dôležitých podnikových problémov.
Noví lídri majú spočiatku ťažkú situáciu, než sa naučia vyvažovať vzájomne si konkurujúce požiadavky jednotlivých útvarov: marketing chce čo najrýchlejšie zaviesť nový produkt, vedúci výroby sa bojí, že nedokáže v súčasnosti dodržať požiadavky na jeho kvalitu. Tím očakáva, že líder vyváži obchod a výrobou, že sa dokáže venovať kontrole kvartálnych výkonov a čísiel, že bude vedieť, kedy zainvestovať do budúcnosti a ako rozdeliť pozornosť medzi inováciu a vyťažovanie existujúcich produktov.
Na to potrebuje líder nielen všeobecné porozumenie pre to, ako jednotlivé útvary fungujú,, ale potrebuje aj vedieť robiť rozumné kompromisy a vysvetliť logiku, ktorá sa za nimi skrýva. Tu je veľmi vzácnou skúsenosťou napríklad účasť v medziútvarovom tíme pri vývoji nového produktu alebo pri optimalizácii procesov presahujúcich hranice útvarov, prípadne vedenie kancelárie predchádzajúceho podnikového lídra.
Z taktika stratégom
Novopečení lídri často spadnú do pasce taktiky. Venovať sa taktickej stránke problémov je upokojujúce – a prináša to okamžité výsledky. Okrem toho je to to, čo je nový líder zvyknutý robiť už zo svojej predchádzajúcej pozície – a preto to robí dobre. Ak sa však líder sústredí na taktiku, stratí sa v záplave schôdzí a porád a rozhovorov a kontrolných dní a robenia rozhodnutí, ktoré mohli urobiť pokojne manažéri o úroveň nižšie.
S príchodom na vrchol sa od lídra očakáva, že sa stane stratégom celého zvereného podniku. Lenže na to, aby si uvoľnil čas na strategické úvahy, potrebuje sa vzdať časti operatívy a mentálne sa nastaviť do stavu, kedy ho už operatíva ani tak veľmi nezaujíma.
Ale ako dokáže takticky silný líder v sebe vypestovať strategické myslenie? Potrebuje na to tri zručnosti. Predovšetkým sa potrebuje naučiť pri analýze meniť hĺbku detailu – vedieť, kedy sa sústrediť na veľký obraz, kedy sa sústrediť na detaily a ako tieto dve veci skombinovať.
Potom si potrebuje vypestovať citlivosť na rozpoznávanie vzorcov – vedieť oddeliť dôležité od nedôležitého, jednorazové od opakovateľného. Inými slovami, potrebuje sa naučiť oddeľovať signál od šumu a na základe toho si vytvárať mentálne modely.
Treťou zručnosťou je mentálna simulácia, teda schopnosť predvídať a modelovať, ako sa budú v daných situáciách správať všetky zúčastnené strany a ktorý náš krok povedie ku ktorým ich reakciám. Potrebuje si vedieť namodelovať úmysly za ťahmi konkurencie a ich pravdepodobné strategické očakávania. Z toho sa naučí vyberať ten najvhodnejší spôsob reakcie na vzniknuté situácie.
Všetky tieto zručnosti vedúci odborných úsekov nepotrebujú a tak sú pre nich nové a nemajú sa ich veľmi ako naučiť – len pokusom a omylom. Stratégom sa čiastočne rodíme, ale dá sa to aj natrénovať. Práve spomínané tri zručnosti sú skôr talentová záležitosť ako vec vzdelania. A v tom aj spočíva obrovský paradox manažmentu: na strednú úroveň sa dostávajú ľudia, ktorí sú dobrí v škatuľkovaní, vymedzovaní a doťahovaní vecí do konca, kým pracovníci so strategickým myslením majú na spodných úrovniach riadenia skôr problém, pretože majú tendenciu prehliadať detaily. Preto sa často ani nedostanú do zásobárne podnikových talentov a nikto ich nerozvíja. hoci práve ich „nedostatky“ sú ľahšie korigovateľné ako nedostatok strategického myslenia.
Z stavbára architektom
Vrcholoví manažéri sa často pohrávajú s organizačnými štruktúrami, hoci na to nemajú potrebné zázemie – a končí to obvykle zle. Dostanú sa na post riaditeľa podniky a nutká ich to zanechať po sebe brázdu – a tak sa zamerajú na prvky organizácie, ktoré sú vysoko viditeľné a zdajú sa byť pomerne jednoducho zmeniteľné, napríklad stratégia či štruktúra, ale pritom si neuvedomujú dopady, ktoré to bude mať na celú organizáciu.
Napríklad ak sa do funkcie riaditeľa podniku dostane niekdajší obchodný riaditeľ, zdá sa mu veľmi logické a užitočné zmeniť štruktúru tak, aby organizácia bola zameraná viac na zákazníka a menej na produktové rady. Pritom si možno neuvedomí, že väčšia orientácia na zákazníka môže produkciu zaťažiť natoľko, že nebude schopná napĺňať prísľuby obchodníkov, pretože jej budú chýbať potrebné talenty, ktoré dovtedy nikto nerozvíjal. Takže hoci orientácia na zákazníka môže byť v konečnom dôsledku veľmi užitočná, pravdepodobne si vyžiada prípravné úpravy a jednou z nich bude zvýšenie pružnosti výroby a vybudovanie potrebnej talentovej bázy a zastupiteľnosti, čo v technicky náročnej, veľmi špecializovanej výrobe môže byť trochu problém. A ako všetky zmeny, aj táto si vyžiada podrobnú analýzu a plánovanie.
Ako sa lídri dostávajú vyššie a vyššie v hierarchii, stávajú sa zodpovednými za návrh a úpravy architektúry svojej organizácie – jej stratégie, štruktúry, procesov a potrebných zručností. Aby boli zručnými architektmi, potrebujú rozmýšľať systémovo. Musia rozumieť tomu, ako jednotlivé prvky organizácie do seba zapadajú a že zmena jedného vedie automaticky k zmene všetkých ostatných. Potrebujú poznať princípy organizačných premien vrátane mechaniky dizajnu organizácií a manažmentu zmeny, zlepšovania procesov a riadenia prechodov. Ale len veľmi málo manažérov má v tejto oblasti formálny tréning a tak nevedia ani efektívne spolupracovať s externými odborníkmi na organizačný dizajn.
Z riešiteľa problémov stanovovateľom oblastí záujmu
Mnohí manažéri sa dostanú na vrchol organizácie vďaka svojej schopnosti riešiť problémy. Len čo sa však dostanú do riaditeľského kresla, musia sa prestať sústreďovať na riešenie problémov a musia sa začať zapodievať tým, ktoré problémy má organizácia začať ošetrovať.
Na to ale potrebujú pracovať s plným spektrom príležitostí a ohrození, pred ktorými ich podnik stojí, a sústreďovať pozornosť svojho tímu len na tie najdôležitejšie. Takisto sa musia naučiť odhaľovať „biele miesta“, teda oblasti, ktoré nespadajú priamo do niečej kompetencie, ale napriek tomu sú dôležité, ako napr. diverzita.
Na to, aby sa naučili vyhľadávať tie správne problémy, ktoré potom prenechajú na riešenie svojmu tímu, sa musia podnikoví lídri naučiť pohybovať v oveľa menej definovanom prostredí, než na aké boli zvyknutí ako riaditelia odborných útvarov. Takisto sa ich hlavná zručnosť z riešenia problémov (ktoré sú príliš komplexné na to, aby ich riešila jediná hlava) presúva na komunikáciu – potrebujú komunikovať svojmu tímu priority a ciele.
Z bojovníka diplomatom
Úlohou odborných riaditeľov je obvykle zozbierať vojsko, zaveliť a nechať ľudí dosahovať ciele. Väčšinou sa orientujú podľa konkurencie – to je spoločný „nepriateľ“. Ale riaditeľ podniku má iné povinnosti – potrebuje ovplyvňovať mienku externých činiteľov: zákonodarcov, lokálnu samosprávu, médiá, investorov, rôzne organizácie a združenia. Jeho pracovný čas sa odohráva predovšetkým mimo podniku a menej v ňom – účasti na odborných fórach, rozhovory pre noviny či televíziu, stretnutia s rôznymi zoskupeniami, z ktorých mnohé ani nepozná a nie je na ne zvyknutý. A pri týchto stretnutiach nejde len o reagovanie, ale potrebuje proaktívne predvídať ich otázky a vopred sa na ne pripraviť tak, aby chránil záujmy svojho podniku. Stáva sa z neho podnikový diplomat.
Čo robia takí podnikoví diplomati? Využívajú nástroje diplomacie – vyjednávanie, presviedčanie, manažment konfliktov a vytváranie aliancií – aby ovplyvňovali externé prostredie pre svoj biznis. A nezriedka pri tejto snahe spolupracujú s ľuďmi, s ktorými na trhu stoja v ostrej konkurencii.
Aby toto dokázali, potrebujú celkom nové vnútorné nastavenie – odosobnenie sa a hľadanie možného prekrytia záujmov, pochopenie, ako vznikajú rozhodnutia v rôznych organizáciách, a potrebujú si vybudovať efektívne stratégie ovplyvňovania iných. Takisto sa potrebujú naučiť prijímať a riadiť typ pracovníkov, s akým dovtedy nemali skúsenosti – napríklad z oblasti podnikovej komunikácie a vzťahov s vládnymi zložkami. Musia pochopiť, že iniciatívy týchto pracovníkov majú oveľa dlhší horizont ako bežné podnikové aktivity, ktoré sa orientujú kvartálnymi alebo ročnými výsledkami. Iniciatívy ako spoluutváranie nových zákonov trvajú niekedy celé roky – a toto potrebujú podnikoví lídri brať do úvahy a vytvoriť pre nich potrebný priestor.
Od nadriadeného k rolovému modelu
Stať sa riaditeľom podniku značí aj posun do svetla reflektorov – ľudia vidia a veľmi citlivo vnímajú každý pohyb, každý krok a každé slovo svojho „generála“. Aj veci, ktoré si bežne neuvedomujeme alebo robíme rutinne, začínajú v tomto prípade nadobúdať skrytý zmysel. Ľudia sledujú riaditeľa a pokúšajú sa odhadnúť, čo sa za jeho vystupovaním a slovami skrýva. Nemá zmysel sa na to hnevať; ľudia takí proste sú a vo všetkom budú hľadať niečo skryté. Preto si podnikový líder potrebuje uvedomiť, že začína fungovať pre iných ako maják, rolový model, vzor.
Niekedy sa nový podnikový líder na chodbe len tak pustí do debaty s niektorým zo svojich odborných riaditeľov na určitú tému – a o pár týždňov má na stole presne o tejto téme podrobnú a dôkladnú správu. To je jednoducho výsledok toho, že ste „na čele“.
Iste, manažéri na všetkých úrovniach slúžia ako vzor pre svojich ľudí a smerom, kam sa zameria šéfova pozornosť, sa obvykle zvykne zameriavať energia jeho podriadených. Ale keď sa dostanete priamo na vrchol, váš dopad sa znásobuje, pretože každý od vás očakáva víziu, inšpiráciu a nápoveď, čo je to „správne“ správanie či postoj. Či sa nám to páči alebo nie, osobný štýl lídra sa stáva nákazlivým, a to nezávisle od toho, či ho pracovníci pozorujú priamo, alebo sa informácie o ňom k nim dostávajú až sprostredkovane. Nedá sa tomu nijako vyhnúť, ale dá sa to oslabiť, ak sa líder naučí viac sebapozorovaniu, uvedomovaniu si dopadov vlastného prejavu na správanie druhých, a vybuduje si porozumenie pre rôzne iné uhly pohľadu.
Potom je tu otázka praktického dopadu vedenia veľkej skupiny ľudí – ako definovať príťažlivú víziu a zdieľať ju s ostatnými tak, aby ich nadchla. Je to ťažké, pretože dovtedy ako manažéri úseku mali lídri aspoň aký-taký osobný kontakt s väčšinou podriadených a poznali ich predstavy a obavy. Teraz je tých ľudí mnohonásobne viac a veľa z nich nový líder ani nepozná.
Keď sa napríklad vypracováva ročná stratégia, nemôže odrazu líder predstúpiť pred všetkých a snažiť sa ich na ňu zaprisahať, pretože o ich reakciách nevie vôbec nič a tak ich nemá ako odhadnúť. Túto časť práce bude musieť prenechať svojmu manažérskemu tímu a nájsť kanály, ako správy, ktoré spoločne vypracujú, dostanú k podriadeným.
Ale nový líder by sa mal postarať, že bude viditeľný aj dole, vo výrobe. Možno nebude poznať každého a všetkých, ale môže si vytvoriť nejaký systém, ktorý ho prinesie bližšie k ľuďom, napr. pravidelné obchôdzky po výrobe alebo „raňajky zo sáčka“ s malými skupinkami radových pracovníkov, ktoré sa možno zmenia na diskusné skupiny, kde sa môžu priamo radoví pracovníci vyjadrovať k dianiam v podniku.
Záverom
Z väčšej časti týchto sedem posunov predstavuje prenesenie ťažiska z ľavej mozgovej hemisféry do pravej, z analytického myslenia do koncepčného myslenia. To však neznamená, že by podnikoví lídri nikdy netrávili čas taktikami alebo starosťami jednotlivých útvarov – trávia ho však podstatne menej než v svojom dovtedajšom pôsobení. Ono je vlastne rozumnejšie zveriť dosledovanie a dotiahnutie vecí do zdarného konca niekomu inému – vedúcemu kancelárie riaditeľa alebo projektovému manažérovi, a uvoľniť si viac času pre svoju novú rolu.
V prípade podnikových lídrov totiž platí: Zručnosti, ktoré potrebujete, aby ste sa na tú pozíciu dostali, nemusia byť tie správne, aby vás na tej pozícii udržali a umožnili vám i podniku napredovať.
Podľa Michaela D. Watkinsa.
5,625 total views, 3 views today
