Jeden z najťažšie riaditeľných typov zamestnancov je ten, čo má večne na všetko svoj vlastný názor a neprijíma názory tých druhých.
Nadriadení takýchto pracovníkov vnímajú ako sústavne protirečiacich, defenzívnych alebo dokonca provokujúcich . Keď dostanú spätnú väzbu, začnú okamžite presmerovávať vinu (“no ale za toto nemôžem, ja som len reagoval na XY”) , spätnú väzbu spochybnia (“u nás je to inak”), prípadne spochybnia vaše právo im ju poskytnúť (“no to by ste najprv museli mať za sebou to, čo ja”) a radi poukážu na prehrešky kohokoľvek iného, než začnú diskutovať tie svoje. A keď príde nejaká nová vec, dopočujete sa len samé negatívne komentáre typu “to nepôjde”, “na to nemáme” alebo “to sa vždy robilo inak a fungovalo to”.
Najčastejšie sú tieto silácke prejavy a reakcie zamerané na to, aby sa pracovník cítil silnejší ako jeho okolie a zamaskoval svoj strach zo zmeny či to, že bude v očiach iných vyzerať nekompetentne , prípadne sa tak snaží vykrútiť zo vznikajúceho konfliktu. Ale najčastejšie sa za tým skrýva strach, že keď by bol ľahšie riaditeľný, každý by si s ním robil, čo ho napadne, a on by z toho nakoniec vyšiel ako hlupák.
Keď máte do činenia s opozičníkmi
Keď máte do činenia s večnými opozičníkmi, osvedčili sa tri prístupy:
Prvá je upraviť ich zodpovednosti tak, aby ste opreli o ich silné stránky. Tým ošetríte tých, ktorí sú v opozícii zo strachu, že by niekto mohol odhaliť nejakú ich vnímanú neschopnosť alebo nájsť na nich smietko nevyhovovania. Často sem patria práve technicky a odborne zdatní pracovníci, ktorí boli pre vynikajúce pracovné výsledky povýšení do manažmentu, ale ich talenty neležia v práci s ľuďmi a pri povyšovaní to nikto nebral do úvahy. Odrazu bývajú konfrontovaní s tým, že tím reaguje na ich riadiace snahy iným spôsobom, ako si naplánovali – a pretože doteraz vynikali, majú tendenciu hľadať chybu v tých druhých.
Napríklad máte v podniku riaditeľa úseku, ktorého si vysoko vážite kvôli jeho technickej zdatnosti, ale súčasne je aj náramný mikromanažér, veci musia byť jedine podľa jeho uváženia a k svojim ľuďom sa správa s pohŕdaním a hrubo. Tým od neho odchádzajú tí najlepší pracovníci a fluktuácia v jeho úseku je obrovská. Keď sa ho generálny riaditeľ alebo jeho HR kolega snažia usmerniť, zosmiešni ich spätnú väzbu a poukáže rád na to, že nerozumejú tomu, čo treba na to, aby jeho práca bola kvalitná.
Tieto situácie sú častejšie, než by sa myslelo: zdatného odborníka povýšia na manažéra, odrazu je v tom po uši a nemá na to, aby výzve dostál. Doteraz si ho považovali a obdivovali ho, ale odrazu začína prichádzať kritika a zdvíhanie obočia. Aby si zachránil tvár, odmietne alebo zneváži spätnú väzbu, pretože nechce priznať, že zlyháva. Takýchto pracovníkov je lepšie presmerovať na kariéru experta, alebo keď ste ich už posunuli do manažmentu, nechajte ich viesť malý tým rovnako orientovaných odborníkov, kde si skôr nájdu spoločnú reč a medzi nadriadeným a pracovníkmi bude vznikať menej sporov a zlej krvi.
Iná možnosť je dočasne prehliadať konfrontačný individuálny štýl a počkať, kým sa pracovník prispôsobí zmeneným podmienkam. Niektorí pracovníci začnú byť negativisti a opozičníci kvôli tomu, že sa v novej role cítia neistí, pretože znamená výraznú zmenu ich zodpovedností. Miesto toho, aby ste ich začali koučovať a opravovali ich negatívnu alebo nevhodnú komunikáciu, skúste sa aspoň spočiatku sústrediť na ich vedomosti alebo výsledky a korigujte ich komunikáciu až vtedy, keď už sa pracovník zžil s novými podmienkami.
Vezmime si napríklad niekoho, kto je v organizácii tak dlho, že by už mohol písať jej memoáre. Pocit, že vie viac ako okolie, ho robí precitlivelým na kritiku. Navyše môže byť už tak navyknutý na staré spôsoby robenia vecí, že ho akékoľvek zmeny alebo nové požiadavky desia. Môže sa tak veľmi obávať, že bude vyzerať hlúpo, slabo alebo neschopne, že začne byť extrémne defenzívny a reaktívny. V jednej firme pracovala takáto manažérka na úseku, kde jej úlohou bolo podporovať nových lídrov, ktorí sa každé dva-tri roky na tom mieste menili, a na to si potrebovala s každým z nich vytvoriť vzťah. Ale zistilo sa, že jej správanie nebolo po celý čas opozičnícke: kedykoľvek pracovala s lídrom, ktorý jej i jej vedomostiam prejavil rešpekt, správala sa vysoko lojálne a s obrovskou výdržou. Prejavenie rešpektu k silným stránkam pracovníka a dočasné prehliadanie nedostatkov dokáže vybudovať presne ten vzťah, ktorý neskôr možno využiť na korekciu tých slabších stránok.
A tretí spôsob, ako reagovať na opozičníkov, je zastaviť sa a zvážiť, či v svojej opozícii nemá pravdu. Možno to, na čo poukazujú, skutočne predstavuje problém a bolo by dobré pozrieť sa na to ich očami a zjednať nápravu. Napríklad nejaký nižší manažér čoraz vehementnejšie kritizuje zmeny, ktoré pripravuje nové vedenie. Ale v tom okamihu, kedy si ho jeden z tých členov nového vedenia vo všetkej vážnosti vypočul a rozhodol sa jeho pripomienky zapracovať do nových plánov, prestala sa hromadiť kritika a manažér sa dokonca nechal zapojiť do riešiteľského tímu jednej z plánovaných iniciatív.
Na druhej strane, potrebujete vedieť aj to, kedy je dosť. V jednom podniku napríklad člen vrcholového manažmentu, ktorý prišiel z inej organizácie s hviezdnym zoznamom výsledkov, mal pocit, že sa nepotrebuje prispôsobovať zvyklostiam a kultúrnym normám novej firmy. V pohode prekračoval zavedené zásady rešpektovania jeincov a vyváženosti práce a súkromia, za čo ho niekoľkonásobne kritizoval jeho kolega z HR, ale on bol toho názoru, že dosahované čísla hovoria v jeho prospech a tak že je nedotknuteľný. V podstate na mítingoch veľmi jasne dal najavo kolegom, že on nepotrebuje počúvať ich spätné väzby. A aj keď čísla boli neodškriepiteľne vynikajúce, keď sa už priveľa pracovníkov ponosovalo na to, že s nimi jedná ako s dementmi a že torpéduje podnikovú kultúru, bol generálny riaditeľ nútený zasiahnuť a rozlúčiť sa s ním.
Niekedy je jednoducho správanie opozičníckeho pracovníka natoľko škodlivé pre tím alebo kolegov, že si podnik nemôže dovoliť držať si ho za každú cenu. Ale v mnohých prípadoch postačí porozumieť motivácii, ktorá sa za týmto správaním skrýva, a podnik už vie nasadiť tie správne nástroje a buď redizajnovať pracovnú rolu daného človeka, alebo mu pomôže vybudovať si lepšie medziľudské vzťahy.
Podľa článku Liz Kislikovej How to Manage a Stubborn, Defensive, or Defiant Employee.
4,230 total views, 3 views today
