IT manažér istej firmy potreboval presvedčiť vedenie podniku, aby zakúpilo nový softvér. Problém spočíval v tom, že ten „starý“ sa kúpil pred necelým rokom z rozhodnutia generálneho riaditeľa a nepokrýval všetky potreby firmy, ba dokonca niekedy spôsoboval problémy s nekompatibilitou s inými systémami.
IT manažér si zozbieral recenzie nového softvéru. Našťastie, boli staré len pár mesiacov a v čase, kedy sa starý softvér kupoval, neboli ešte k dispozícii – čo IT manažér taktne spomenul v svojej prezentácii, aby z generálneho riaditeľa nevyrábal neprofesionálneho ignoranta. Potom urobil podrobné porovnanie oboch systémov, pridal skúsenosti z iných podobných podnikov a ukázal, ako by nový systém mohol odstrániť problémy, ktoré jeho podnik pociťoval, a znížil celkové náklady. Na záver ešte na zodpovedanie otázok pritiahol experta, ku ktorému generálny riaditeľ mal plnú dôveru. Predniesol svoj návrh – a uspel.
Organizáciám sa nedarí, pokiaľ manažéri strednej úrovne neidentifikujú potrebu zmeny a nestarajú sa o to, aby sa udiala. Manažéri strednej úrovne vnímajú, kedy je trh zrelý pre nové veci, prípadne vidia, kedy nejaký vzťah s partnermi nefunguje. Málokedy však hovoria – čiastočne zo strachu z negatívnych dopadov alebo sa snažia nenabúrať hierarchickú štruktúru. Často sa nedostávajú ani na porady vrcholového manažmentu. Štúdie navyše ukazujú, že vrcholoví manažéri majú tendenciu príliš často zamietať nápady „zdola“, najčastejšie preto, že ak sa oni problémom nezapodievajú z vlastného presvedčenia, nepovažujú ho za dôležitý pre podnik.
Sú veci, ktoré nám dokážu pomôcť získať pozornosť vedenia podniku: ak máme povesť niekoho, kto už v minulosti priniesol cenné myšlienky, bude nás vedenie počúvať ochotnejšie ako keď nás nepozná. Ale výskumy ukazujú, že existuje sedem taktík, ktoré pomôžu manažérom strednej úrovne upozorniť svoje vedenie na vnímaný problém a zaujať ho natoľko, aby urobilo potrebné rozhodnutie.
1. Prispôsobte svoju prezentáciu mentalite počúvajúceho
Keď idete niekomu predávať svoju myšlienku, musíte sa predovšetkým oboznámiť s jeho cieľmi, hodnotami a poznatkami a podľa toho dotvoriť svoju správu.
Takto napríklad jeden regionálny manažér obchodu kanadskej divízie ropnej firmy presvedčil svoj vrcholový manažment o potrebe zmeniť štruktúru a organizáciu obchodných činností a zmeniť prístup k oslovovaniu a motivovaniu talentovaných pracovníkov. V ropnom priemysle sú obchodné skupiny obvykle organizované podľa zákazníkov, ale v jeho firme boli organizované regionálne, čo znamenalo, že ak zákazník mal spoločnosti vo viacerých regiónoch, oslovovali ho viacerí obchodníci a jedni druhým vyrábali umelú konkurenciu tým, že ponúkali rôzne výhody. A navyše bola väčšina obchodníkov závislá na plate, nie na províziách za uzatvorené obchody. To viedlo k tomu, že takmer všetci vysokovýkonní obchodníci odišli k iným firmám.
Keď regionálny manažér hovoril o tomto probléme so svojím nadriadeným a inými vrcholovými manažérmi, tí jeho videnie nezdieľali a len mu poradili, aby na svojich ľudí trochu viac „pritlačil“. Nedokázal si vydobyť pozornosť do toho okamihu, kým sa nespýtal iných lídrov svojej divízie, čo od obchodu očakávajú. Na základe ich informácií zostavil odporúčania, v ktorých vysvetľoval, ako by mohla divízia zdvojnásobiť svoje obraty v najbližších štyroch rokoch (tento cieľ stanovil pre divíziu generálny riaditeľ). Ak by obchodné tímy spracovávali zákazníkov, nie oblasti, nepodbiehali by svoje vlastné ponuky. Ak by pritiahla divízia medzi obchodníkov skúsených, ostrieľaných machrov, dokázali by dosiahnuť potrebné čísla. Ukázal, ako prispieva súčasný systém odmeňovania a rozvoja k úbytku talentov – asi 40% obchodníkov každoročne odchádzalo. Doložil, ako by inde zaužívané praktiky náboru a retencie šikovných talentov dokázali tento úbytok zastaviť.
Keď mal svoj návrh hotový, prediskutoval ho s generálnym riaditeľom svojej divízie a ten ho schválil a rozhodol sa dotovať ho zdrojmi. Potom ho predniesol celému vrcholovému vedeniu. Po jeho argumentácii nemohli už manažéri nevýkonnosť a problémy zvaľovať na lenivosť obchodníkov. Vnímanie problému sa zmenilo, urobili sa zásahy do podnikového systému odmeňovania, dobrí obchodníci prestali odchádzať a nebol problém nabrať do firmy nových, skúsených a šikovných ľudí. Regionálny manažér obchodu to zhrnul: „Musel som im predviesť, ako to, čo navrhujem, pomôže naplniť očakávania generálneho riaditeľa.“
2. Zarámcujte problém, o ktorom hovoríte
To, koľko pozornosti bude vaša organizácia venovať problému, čo vás trápi, závisí od toho, ako ho zarámcujete. Nové technológie nebudú zaujímať nikoho, pokiaľ nepredvediete, ako podporia nejaký strategický cieľ – napríklad individualizovať reakciu na zákazníkov. Až vtedy sa stane vaša vec zaujímavou a dôležitou. Keď ľudia vidia, ako to, čo žiadate, zapadá do väčšieho obrazu, ochotnejšie na to vyčlenia zdroje.
Takisto keď chcete navrhnúť vrcholovému manažmentu niekoho z vášho tímu na povýšenie, budete asi spomínať, ako prekračuje svoje plány a ako často a ako výdatne dokáže prispieť k dosahovaniu kľúčových cieľov. Môžete apelovať, že ak daného človeka presunú do vyššej pozície, dokáže vyriešiť nejaký problém v útvare, prípadne ako dokáže rozprúdiť iniciatívu a inovatívnosť potuchnutého tímu. Všetko toto ukazuje, aké dôležité je vykresliť biznis-dopady daného riešenia. Vedenie podniku počúva, keď sa hovorí o biznise. Ak použijete argumentáciu morálnymi zásadami, môžete sa pripraviť o úspech. Prieskumy ukazujú, že v prípade argumentácie morálkou je šanca presvedčiť oveľa nižšia. Napríklad tlak na morálne aspekty sa považuje veľmi rýchlo za agresiu a rozhodujúci sa cítia pod nátlakom, ako keby museli súhlasiť, ak nechcú, aby sa spochybňoval ich charakter alebo motívy. To môže viesť k tomu, že na žiadosti začnú hľadať „blchy“, len aby mali nejakú výhovorku v prípade, že by sa rozhodovali inak.
Hoci koncentrácia na biznis-čísla je obvykle bezpečná, je tu ešte jeden faktor, ktorý treba brať do úvahy – pocit urgentnosti. Úspešní žiadatelia o zdroje veľmi často prezentujú svoj nápad ako príležitosť, ktorú by mohol podnik premeškať a mal by z toho straty. Niekedy sa argumentuje aj ohrozeniami. Ale ohrozenia sú podobná záležitosť ako morálka – veľa závisí od prostredia. Keď upriamite pozornosť vrcholového manažmentu na potenciálnu stratu, niekedy sa stane, že ju odmietnu vziať na vedomie, len aby sa nemuseli zapodievať problémom. Nikdy neviete vopred, či zareagujú formou „útok“ (teda prijmú výzvu), alebo formou „útek“ (teda zaboria hlavu do piesku).
Ďalší užitočný postup pri rámcovaní svojho nápadu je napojiť ho na nejakú väčšiu iniciatívu, ktorá už má pozornosť vedenia. Takýmto spôsobom aj zdanlivo drobný projekt dokáže získať viditeľnosť a podporu.
3. Držte pod kontrolou emócie na oboch stranách
Pretože pri „predávaní“ riešení ide o medziľudskú činnosť, často rizikovú, býva spojené s emóciami.
Na strane prezentátora myšlienky to môže byť buď vlastné zanietenie, alebo, naopak, hnev a frustrácia. Veľa nápadov vzniká z toho, že ľudia majú plné zuby existujúcich podmienok. Ak však vedenie objaví u prezentujúceho náznak frustrácie, s najväčšou pravdepodobnosťou ho označí ako kverulanta, nie ako agenta zmeny.
Na druhej strane, ak predávate vedeniu nejakú myšlienku, musíte brať do úvahy aj ich emocionálnu reakciu. IT manažér z nášho úvodu predpokladal, že by sa generálny riaditeľ mohol cítiť zosmiešnený a predvedený ako nekompetentný, a tak múdro zdôraznil, že v čase, kedy generálny riaditeľ robil svoje rozhodnutie, nemal ešte k dispozícii informácie o lepšom riešení.
Ak chcete, aby vás počúvali, snažte sa vo vedení vzbudiť pozitívne emócie – tým, že sa sústredíte na benefity svojho riešenia, alebo že ukážete, čo by sa v nepríjemnej situácii dalo robiť.
4. Zvoľte si správny čas
Nájsť si ten správny čas pre zverejnenie svojho návrhu je extrémne dôležité. Môže to byť okamih, kedy sa menia priority organizácie alebo sa vedenie sústredí novým smerom. Tí najúspešnejší prezentátori vystriehnu okamih, kedy sa v podniku začína hovoriť o nejakom trende, na ktorý môžu svoju požiadavku naviazať.
Okrem trendov sú rovnako dôležité aj termíny. Ak vidíte možné ohrozenie produktu tesne pred jeho uvedením na trh, musíte za každú cenu vystúpiť, pretože vtedy sa vám dostane plná pozornosť.
5. Zatiahnite do veci aj iných
Väčší úspech mávajú obvykle tí, ktorí do svojej veci dokážu zaangažovať aj iných, nie prebojovávať ju sami. Ak viete pre svoj nápad vybudovať koalíciu, jednak zvyšujete ochotu vedenia počúvať vás, ale aj zvyšujete hybný moment, keď by ste nápad začali zavádzať. Niekto môže mať lepší prístup k údajom ako vy, niekto iný zas môže poznať mienkotvorných manažérov, ktorých chcete osloviť.
Odborníci na vyjednávanie by vám povedali, že máte zhromaždiť svojich spojencov, presvedčiť svojich odporcov, aby vás podporili alebo aspoň nepodrazili, a ukázať nezainteresovaným, prečo je váš nápad dobrý. Navyše by vám poradili, aby ste sa spojili s ľuďmi, ktorých okruh známych sa dosť odlišuje od toho vášho – tým zvyšujete svoju šancu byť vypočutí a mať k dispozícii všetky potrebné dáta a vhľady, ktoré rôznorodé skúsenosti a odbornosti dokážu dať dohromady.
6. Držte sa noriem
Predchádzajúce taktiky budujú na strategických a vzťahových poznatkov. Táto taktika k tomu pripája poznanie podnikových noriem, napr. aké dáta používa top manažment vášho podniku pri rozhodovaní, ako tieto dáta najradšej dostáva a či má tendenciu brať vážne veci ako tá vaša.
Dôležité je obvykle vedieť, či manažment uprednostňuje formálny alebo neformálny prístup – teda či treba robiť klasickú prezentáciu, alebo jej potrebuje predchádzať séria rozhovorov so zainteresovanými a objasňovanie vecí medzi štyrmi očami. Ak chcete niečo dosiahnuť, potrebujete tieto organizačné normy rešpektovať.
Väčšina podnikov si vyžaduje aspoň aké-také dekórum, teda formálnejšie prezentované myšlienky. Ale výskumy ukazujú, že je veľmi nápomocné, ak vopred diskutujete o svojom nápade so širším publikom a zistíte si reakcie naň – a až potom pristúpite k formálnej prezentácii, v ktorej už získané reakcie argumentačne ošetrujete.
7. Prichádzajte s riešeniami
Keď hovoríte o probléme, prichádzajte vždy s náčrtom riešenia – ľahšie pre svoj nápad získate zdroje, keď si manažment vie predstaviť cestu a čo to bude približne stáť. Navyše navrhovanie riešenia ukazuje, že ste nad vecou dostatočne premýšľali.
Nie vždy však vieme problém vyriešiť sami vlastnou hlavou. Niekedy potrebujeme tím ľudí, odborníkov z viacerých oblastí, aby sme riešenie problému našli. Čo v takomto prípade? Ak nevieme popísať navrhované riešenie, popíšme dosť podrobne postup, ako sa k tomu riešeniu dostaneme a ako zabezpečíme, aby bolo optimálne. Takto ukazujeme, že sa orientujeme na vyriešenie, a manažment má dosť dobrú predstavu o tom, čo sa bude diať a koľko to bude stáť.
Jedna taktika nestačí
Výskumy ukazujú, že najúspešnejší sú ľudia, ktorí kombinujú viacero taktík – o 40% častejšie sa im podarí získať od manažmentu schválenie projektu a potrebné zdroje.
Niektoré myšlienky sa ťažko „predávajú“. Najčastejšie ide o tie, ktoré spochybňujú zabehané rutiny, rozumnosť vrcholového manažmentu, niečo odsudzujú alebo moralizujú. Vtedy si dobre rozmyslite, či sa do boja za svoj nápad pustíte, alebo počkáte, kedy sa situácia vyvinie tak, že ho budete môcť zavesiť na nejaký trend v podniku. Preto, než sa do niečoho pustíte, položte si dve otázky: Aké dôležité to je pre podnik? A aké dôležité je to pre mňa?
Je ešte jedna oblasť, kde si potrebujete byť na čistom – či so svojím nápadom ísť za priamym nadriadeným, hoci nemá potrebné kompetencie alebo váhu, aby ho presadil, alebo ho obísť a ísť priamo za členom vrcholového manažmentu. Mnoho pracovníkov sa snaží na prebojovanie svojho nápadu používať svojho nadriadeného, ale veľmi často sa ich nápad k manažmentu ani nedostane, alebo keď sa dostane, nevie ho nadriadený poriadne vysvetliť. Preto sa radšej pýtajte, či nemôžete ísť spolu s nadriadeným predostrieť nápad, aby ste boli k dispozícii pre vysvetlenia a argumentáciu, pretože ste sa veci venovali dlhšie a dôkladnejšie ako ten, čo ho predkladá manažmentu. A ak sa rozhodnete ísť priamo za členmi vrcholového manažmentu, nezabudnite vopred o tom informovať priameho nadriadeného a prizvať ho, nech ide s vami.
1,918 total views, 6 views today
