Každej organizácii by sčasti odľahlo, keby vedela, že jej lídri neplánujú v blízkej a strednej budúcnosti odísť. Keby vedeli, že rozbehnuté projekty bude mať kto viesť, že kontinuita je zabezpečená a že investície do vzdelávania a rozvoja nebudú „vyhodené von oknom“..
Poďme sa pozrieť na to, čo pre vytvorenie takejto stability môže organizácia aj reálne urobiť.
Organizácia môže venovať pozornosť týmto štyrom otázkam:
- Čo urobiť, aby lídri k nám vôbec vstúpili?
- Čo urobiť, aby u nás ostali?
- Čo urobiť, aby u nás ostali a podávali výkon)
- Čo urobiť, aby pri odchode odovzdali iným všetko potrebné?
Ako sa stať atraktívnym pre lídrov
Stať sa organizáciou atraktívnou pre tých správnych ľudí nie je jednoduché. Mnoho knižiek je napísaných na tému „employer branding“ alebo zamestnávateľská značka. Ja by som z celej vedy zamestnávateľskej značky vypichla jedno dôležité pravidlo:
Buďte prirodzení. Komunikujte tú organizáciu, ktorou ste. Buďte sami sebou a neklamte nikoho v okolí, že ste niečím, čím nie ste. Autentickosť alebo prirodzená schopnosť a sebavedomie byť samým sebou priťahuje lídrov. Oni sú podobní. Do líderských pozícií sa dostali vďaka tomu, že mali vlastný štýl a nenechali si „udupať“ svoju originalitu. Preto sa držte zásady, že je lepšie povedať v procese vyjednávania a pohovorov úplnú pravdu, než frustrovaného lídra stratiť o pár mesiacov nato
Organizácie využívajú taktiež tzv. Golden hello (alebo Zlaté privítanie) na zaujatie lídrov, ktorí by inak ani nezvažovali zmenu. Je to finančná motivácia, aby prešli tým často nepríjemným procesom odchodu z miesta (kde sú vlastne spokojní) na nové miesto a začínali niekde odznova. Problémom golden hello je, že pri nich neexistuje hranica. Ak nastane situácia, keď sa organizácie začnú pretekať a ponúkať čoraz vyššie „privítania“, umelo sa tak nadhodnocujú kandidáti a začne vznikať silná nerovnováha na pracovnom trhu (keďže na stále vyššiu úroveň si kandidáti rýchlo zvyknú).
Ako si lídrov udržať?
Uvedieme niekoľko príkladov:
V praxi rozšírené bonusy závislé od času (tzv. golden handcuffs). Novému lídrovi je sľúbená veľmi konkrétna (a veľmi motivujúca) odmena, ktorú však dostane až po ukončení prvého roka vo firme alebo pri splnení konkrétneho cieľa (vybudovaní novej zákazníckej siete). Avšak prax ukázala, že ak je líder otvorený novým príležitostiam, pretože pre danú organizáciu už nechce pracovať, a organizácia zvonku mu predostrie porovnateľnú ponuku, golden handcuffs ho neudržia.
Iný nástroj je penzia. Môže vám to pripadať ako zvláštny nástroj, veď väčšina lídrov, ktorých sa snažíme získať, nie je tesne pred dôchodkom. No v novej ekonomickej situácii, kde penzijné schémy krachujú, sú rušené a existuje len malá stabilita a istota v tom, akú penziu človek po dlhých odpracovaných rokoch dostane, stáva sa penzijný systém veľkým motivátorom. Hovoríme, samozrejme, o súkromnej, nie štátnej penzijnej schéme.
Job redesign alebo zmena pracovných miest. Istá prepravná spoločnosť identifikovala ako kľúč k svojmu úspechu kvalitných ľudí na pozícii prepravca kamiónu. Tí boli ich skutočnými lídrami: komunikovali so skladmi, nakladali tovar, plánovali cestu vzhľadom na počasie a zmeny v premávke. Boli akoby „ochrankármi“ kamiónov, ktoré boli dlhé dni a noci na cestách. Išlo o stresujúcu a namáhavú prácu, ktorú zvládli iba ľudia so skúsenosťami, schopnosťou pracovať pod tlakom a s asertivitou. Títo vodiči neskôr koordinovali svoj príchod s dodávateľskými skladmi, zrealizovali vykladanie, administratívu a proces zopakovali v ďalšom sklade.
Organizácia si však všimla, že väčšina ich vodičov do roka odchádzala a ostávali len skalní. Rozhovormi a dotazníkmi sa rozhodli zistiť, kde je chyba. Zo zistení vyplynulo, že vodiči vo všeobecnosti mali radi svoju prácu, ale najväčšou záťažou bola pre nich realizácia nakladania a vykladania tovaru. To im zabralo najviac času a zdržiavalo ich od ostatných aktivít. Navyše šlo o prácu tak monotónnu, že títo ľudia, zvyknutí na „akčnosť“, museli prejaviť silné odhodlanie, aby nakladanie a vykladanie vždy dôkladne dokončili. Vedeli to vydržať istý čas, ale po roku sa jednoducho vzdali.
Organizácia si vyrátala, že preniesť problematickú úlohu na skladníkov alebo ich asistentov bude z dlhodobého pohľadu stáť menej ako neustále strácanie najlepších vodičov. Táto časť práce sa odovzdala iným a vodiči boli už „len“ vodičmi, čo znížilo ich fluktuáciu.
Otázka za milión: Kto sú vaši lídri a ktoré z aktivít, ktoré musia vykonávať, ich skôr brzdia, než posúvajú bližšie k cieľom, ktoré ste im stanovili?
Nové výzvy. Pracovala som s istým finančným riaditeľom. Pracoval od vidím do nevidím. Zarábal skvelo, ale to ho už „netangovalo“. Bol pod tlakom viacerých záujmových skupín v rámci jednej spoločnosti, a tak sa jeho dennodenná práca podobala prechádzke po mínovom poli. Nikdy nevedel, koho svojou prácou, faktami alebo interpretáciou čísel pobúri a „naštartuje proti sebe“. Na jeho asistentskej pozícii bola vysoká fluktuácia. Svojho nového asistenta si vedel udržať tak maximálne pol roka. Ľudia tento tlak nezvládali a odchádzali napriek dobrému platu.
Finančný riaditeľ si povedal, že odchádza. Mal toho stresu už taktiež dosť. A tu prišiel háčik. Nové príležitosti chodili, ale on všetky odmietal z rôznych dôvodov. Bolo nám jasné, že odísť nechce. Videl vo firme nové výzvy a on mohol byť ich súčasťou.
Expatriotské programy a relokácia. Krátkodobým udržaním si lídrov v organizácii je určite expat program. Krátkodobým, pretože po skončení projektu musí klásť organizácia oveľa väčší dôraz na to, aby daného lídra nestratila (dôvody sa odhadujú na emocionálny dosah relokácie, zmeny kultúry a prostredia, šok z návratu do „starého a nudného“ atď). Každopádne počas týchto projektov ostáva vysoké percento vyslaných lídrov na zadaniach v krajine, do ktorej boli vyslaní.
Čo sa týka relokácie, v tomto prípade ide o dlhodobejšiu zmenu. Líder sa presťahuje nie za krátko/strednodobým projektom, ale na novú, časovo neobmedzenú pozíciu (alebo dlhodobejšiu). Organizácia mu podá pomocnú ruku, napríklad pri hľadaní nového domu, pri hradení nákladov na bývanie (na istý čas) a nákladov na samotné sťahovanie, prípade poskytne rekvalifikačný kurz pre partnera/partnerku. Keď už líder prešiel týmto náročným procesom, má skutočne nízku motiváciu z organizácie odísť
Ako si udržať lídrov motivovaných a spokojných
Podľa poslednej McKinsey štúdie o kariérnych zmenách lídrov životná rovnováha (work-life balance) nie je to, čo lídri hľadajú a chcú, keď sa rozhodujú o svojich ďalších kariérnych krokoch. Líder pri dobrovoľnom rozhodnutí o svojej ďalšej kariére pravdepodobne nepostaví work-life balance na vysokú priečku. Ak sa však nájde v organizácii, ktorá work-life balance silne podporuje a zaradí ho do svojich systémov, metód práce, pravidiel, tak líder si tieto princípy radi a rýchlo osvoja. Nevyhľadávajú ich aktívne, ale keď ich už majú k dispozícii, vedia sa rýchlo a dobre prispôsobiť.
Ak má líder podávať výnimočný výkon, veľmi mu/jej pomôže, ak je o isté „nutnosti“ postarané. Ak je samozrejmosťou, že:
- môže mať asistenta, ktorý sa stará o jeho/jej dennú, týždennú atď. agendu,
- v prípade nutnosti môže použiť firemnú kreditku bez dlhého preťahovania a rigidných pravidiel,
- má v rukách rozhodovacie práva ohľadne odmeňovania svojho vlastného tímu,
- v prípade nutnosti môže prespať v blízkosti kancelárie alebo klienta v hoteli, bez dlhých interných dohadovaní,
- v prípade potreby môže pracovať z miesta, na ktorom sa práve nachádza, ak sa nemôže alebo nechce dostaviť do kancelárie.
Líder sa na svoju pozíciu dostal (v tých dobrých prípadoch) aj vďaka svojej emocionálnej inteligencii. Tá ho/ju predurčuje aj na to, aby sa neustále pýtal/a sám/samej seba: „Robím to, čo skutočne chcem? Má toto význam? Keď budem mať 80 rokov, budem hrdý/á na to, čo som tu urobil/a?“ Zanechať po sebe niečo významné a stabilné je prirodzenou potrebou lídrov. Lídri veria v hodnoty, preto ich potrebujú vo svojej práci aj vidieť a zhmotňovať.
Preto kľúčom k spokojnosti lídra je schopnosť organizácie ukázať im, ako podstatná, dôležitá a prospešná je ich práca a ich výsledky. Čím jasnejšie má toto organizácia vyriešené, o to silnejšie puto sa môže tvoriť medzi ňou a lídrami.
Práca lídra je náročná najmä preto, že je vysoko rôznorodá. Pri práci s ľuďmi potrebuje byť taktný, zachovávať zákony o ochrane údajov, byť maximálne diskrétny. Toto všetko tvorí tlak na lídra, ktorý akoby potrebuje byť neustále v strehu. Skvelou možnosťou je práca s koučom, ktorý je pre lídra akoby jeho „druhé ja“, ktorému môže zhodiť svoje starosti a problémy na chvíľu na krk a pozrieť sa na ne z iného pohľadu. Je tu pre lídra, ak potrebuje prichádzať s novými nápadmi a pozrieť sa na starý problém čerstvými očami.
Pracovná kultúra sa stáva podstatnou vtedy, keď sú zabezpečené základné potreby lídra (alebo inak: faktory hygieny). Kultúra je často motivátorom, ktorý udrží lídra v organizácii najefektívnejšie a najdlhšie. Ak lídrovi vyhovuje kultúra organizácie, znamená to, že sa zhodujú jeho hodnoty s hodnotami organizácie.
Preto druhá otázka za milión: Akých ľudí priťahuje vaša firemná kultúra? Dáva priestor podpriemerným, priemerným, výkonným alebo všetkým?
Čo môže urobiť organizácia, aby vyťažila z odchodu lídra čo najviac?
Časom dochádza k istej fluktuácii a odchodu lídrov. Keď už k odchodu dôjde, je potrebné zaručiť, aby prebehol hladko a aby z procesu ako organizácia, tak aj odchádzajúci líder získali maximum:
- udržať ho dovtedy, kým za seba nenájde vhodnú, čo najlepšiu náhradu a nezaučí ju
- získať databanku nápadov, ako pokračovať v rozvoji tímu, biznisu, organizácie
- zabezpečiť, že líder neprejde ku priamej konkurencii
- angažovať bývalého lídra ako externého spolupracovníka alebo poradcu.
Autor: Ing. Stanislava Švecová, výťah z publikácie Od manažéra k lídrovi.
Text prešiel úpravou v redakcii Manažéra. Uverejnené s láskavým dovolením vydavateľstva RAABE.
Fotografia z tlačenej verzie čísla.
3,572 total views, 3 views today
