Ciele sú mocný nástroj, ktorý pomáha naplniť podnikovú stratégiu. Ak však lídri chcú naplno využiť potenciál riadenia cez ciele, budú potrebovať opustiť zabehanú oblasť SMART-cieľov (“chytrých cieľov”) a jej praktiky a presunúť sa na ciele, ktoré sú FAST (“rýchle”): často o cieľoch diskutovať, stanovovať ambiciózne ciele, premieňať ciele na špecifické ukazovatele a míľniky a rozbiť ich transparentnými pre všetkých vo firme.
V roku 1954 prišiel guru manažmentu Peter Drucker s riadením prostredníctvom cieľov (management by objectives, MbO). Znamenalo to, že pracovníci si s nadriadeným dohodnú ciele a potom v priebehu roka pracujú na ich dosiahnutí. Ale ani vizionár ako Drucker nedokázal predpovedať, ako dokonale riadenie cez ciele ovládne moderné pracoviská – podľa najnovších prieskumov ho v nejakej jeho forme využíva až 95% firiem.
Keď ide o stanovovanie cieľov, siaha väčšina manažérov po osvedčených metódach: stretnú sa osobne s pracovníkom a potom na naplánovaných stretnutiach kontrolujú plnenie cieľov. Tieto stretnutia bývajú obvykle raz ročne. Od dosahovania cieľov sa potom odvíja hodnotenie pracovníka, jeho možný kariérny postup a bonusy. A keď ide o samotné ciele, manažéri sa starajú, aby boli SMART, teda špecifické, merateľné, dosiahnuteľné, realistické a časovo vymedzené.
Ale… funguje to? Tradičný prístup k cieľom – ročný cyklus, individuálne dohodnuté a kontrolované ciele a silné napojenie na odmeňovanie – dokáže v skutočnosti podkopať zladenie, koordináciu a agilitu, ktoré podnik potrebuje, ak chce svoju stratégiu úspešne realizovať. Ak napríklad od zamestnancov čakáte 100% naplnenie cieľov na to, aby dostali svoje odmeny, tak ich vlastne navádzate k tomu, aby sa istili tým, že si stanovia konzervatívne ciele, o ktorých sú presvedčení, že ich dosiahnu. A ak sú ciele dohodnuté individuálne, tak pracovníci nevedia, na čom pracujú ostatní kolegovia a iné útvary.
Ciele dokážu podporiť stratégiu len vtedy, keď sú zladené so strategickými prioritami, zohľadňujú kritické prepojenia a nadväznosti jednotlivých útvarov a umožňujú korigovať vytýčenú cestu okamžite, keď sa zmenia podmienky. Ak tieto charakteristiky nenaplníme, môže sa stať, že každý jeden pracovník dosiahne stanovené ciele, ale podnik nedokáže realizovať svoju stratégiu.
V posledných desaťročiach zopár popredných firiem ako Google, Intel a Anheuser-Busch InBev nastúpili na nový, alternatívny spôsob využívania sily cieľov na to, aby zladili jednotlivé aktivity a posporili napredovanie firmy. Tento spôsob sa skrýva pod akronymom FAST. Ciele majú byť predmetom častých (frequent) diskusií, majú byť ambiciózne, merané špecifickými ukazovateľmi a míľnikmi a transparentné, aby ich každý v organizácii videl.
Ciele dokážu podporiť stratégiu len vtedy, keď sú zladené so strategickými prioritami, zohľadňujú kritické prepojenia a nadväznosti jednotlivých útvarov a umožňujú korigovať vytýčenú cestu okamžite, keď sa zmenia podmienky.
Tieto ciele sa odlišujú od tradičných SMART-cieľov. Ciele SMART nedoceňujú ambicióznosť, sústreďujú sa úzko na individuálnu výkonnosť a ignorujú potrebu hovoriť o cieľoch aj priebežne počas obdobia ich dosahovania. FAST-ciele majú výrazné výhody:
“Často diskutované”
= Ciele by mali byť predmetom sústavných diskusií o priebehu a pokroku, priraďovaní zdrojov, prioritizácii iniciatív a poskytovaní spätnej väzby.
Dajú sa použiť ako orientácia pri kľúčových rozhodnutiach.
Fokusujú zamestnancov na to, čo je najdôležitejšie.
Spájajú vyhodnocovanie výkonnosti s konkrétnymi cieľmi.
Ukazujú pokrok a umožňujú korigovať v prípade potreby postup.
“Ambiciózne”
= Ciele by mali byť ťažké, no predsa dosiahnuteľné.
Zvyšuje sa tým výkonnosť jednotlivcov i tímov.
Znižuje sa riziko skrývania sa za polovičaté ciele.
Tlačí sa na hľadanie inovatívnych spôsobov dosahovania cieľov.
“Špecifické”
= Ciele sa rozkladajú na konkrétne ukazovatele a míľniky, ktoré jasne hovoria o tom, ako sa bude cieľ dosahovať a ako sa bude merať pokrok.
Vyjasňuje sa tým, čo sa od pracovníka očakáva, že dosiahne.
Napomáha to identifikovať, čo nefunguje, a umožňuje to rýchlo zmeniť smer.
Zvyšuje sa tým výkonnosť jedincov i tímov.
“Transparentné”
= Ciele a súčasný stav ich dosahovania by mali byť viditeľné pre všetkých pracovníkov.
Do dosahovania cieľov sa zavádza prvok kontroly prostredím.
Ukazuje to pracovníkom, ako ich individuálne ciele napomáhajú dosahovaniu podnikových cieľov.
Zlepšuje sa porozumenie pre prácu iných útvarov (a ťažkosti s ňou spojené).
Odhaľuje to nadbytočné aktivity a aktivity, ktoré nie sú v súlade so stratégiou.
A teraz jednotlivé prvky podrobnejšie:
Transparentnosť
Transparentné ciele sa starajú o to, že každý vidí, ako svojou prácou prispieva k napĺňaniu podnikovej stratégie, ale môže sa súčasne pozrieť aj na to, ako vyzerajú ciele jeho kolegov alebo ciele kolegov z iných útvarov – čím sa dosahuje lepšie porozumenie pre vzájomnú previazanosť práce a záťaž ľudí, od ktorých niečo žiadame. Na jednej strane to umožňuje ľahšie požiadať, na druhej strane to umožňuje odmietnuť požiadavku bez straty tváre, pokiaľ presahuje kapacitu daného človeka alebo nie je v súlade s cieľmi, ako si ich nastavil.
Transparentné ciele využíva napríklad Google – zverejňuje ciele zamestnancov v adresári hneď vedľa ich mena a kontaktných informácií.
Prieskumy ukazujú, že samotní zamestnanci preferujú transparentnosť cieľov – a to nezávisle od oblasti, v ktorej ich podnik pôsobí. Napríklad BetterWorks poskytuje platformu, na ktorej si môžu nastaviť a manažovať svoje vlastné ciele a nastaviť ich ako verejne zdieľané alebo diskrétne, ale súčasne sa môžu pozrieť aj na ciele iných kolegov a komentovať ich.
Platforma vyhodnocuje, že približne 90% cieľov je verejných a toto percento je vraj rovnaké nezávisle od veľkosti firmy, sektoru, v ktorom pôsobí, alebo či ide o podnikanie alebo štátnu správu. Iste, niektoré ciele by mali zostať neverejné (najmä ciele týkajúce sa citlivých personálnych rozhodnutí, právnych záležitostí alebo plánovaných akvizícií a zlúčení), ale vo väčšine prípadov používatelia uvádzajú, že výhody transparentných cieľov vyvažujú a prevyšujú problémy.
Transparentnosť cieľov zvyšuje výkonnosť, pretože do hry vstupuje prvok tlaku prostredia.
Transparentnosť cieľov zvyšuje výkonnosť, pretože do hry vstupuje prvok tlaku prostredia. Ukazuje pracovníkom, aký výkon je možný, a pomáha im nájsť kolegov, ktorí im dokážu poradiť, ako sa zlepšiť. Navyše ak pracovníci majú prístup k cieľom vrcholového manažmentu, dokážu lepšie vyladiť svoje vlastné ciele a rozhodovanie s podnikovým nasmerovaním, čo prispieva k väčšej jasnosti, ale aj angažovanosti pracovníkov. Typický používateľ BetterWorks napríklad pozerá ciele manažmentu 2x za kvartál i častejšie.
Transparentnosť cieľov pomáha aj vrcholovým manažérom, pretože pri ich prezeraní ľahšie objavia úlohy, ktoré prestali byť v súlade s celkovým nasmerovaním podniku. Transparentnosť šetrí podniku navyše úporný a časovo náročný proces kaskádovania podnikových cieľov nadol.
Keď sú ciele známe len danému človeku a jeho nadriadenému, nemá prehľad o tom, čo robia ostatní kolegovia a iné tímy. Takíto pracovníci majú tendenciu požadovať od iných útvarov nerealistické veci, sústreďovať sa na aktivity, ktoré nepodporujú ich kolegov, prípadne robiť duplicitnú prácu.
Prieskumy ukazujú, že priemerný pracovník si pozerá ciele svojich kolegov obvykle dvakrát do mesiaca, ale ciele iných tímov si pozerá aj dvakrát častejšie.
Špecifickosť vďaka metrike a míľnikom
Najprv si poďme zjednotiť terminológiu, pretože túto oblasť rôzni autori nazývajú rôzne. Ciele sú stručný opis toho, čo chcete dosiahnuť. V angličtine sa na toto označenie používa objectives, targets či goals, u nás sú to vždy ciele. Každý cieľ by mal obsahovať niekoľko kľúčových výsledkov – obvykle kvantitatívnu metriku (ukazovatele) alebo míľniky, ktoré tvoria kroky, akými sa cieľ dosiahne a ako sa bude merať pokrok. Miesto “kľúčových výsledkov” (key results) nájdeme ak KPI či ukazovatele výkonnosti, ale znova označujú to isté. Nezávisle od terminológie je dôležité, že pracovníci svoje ciele rozkladajú na jasne definované úlohy a konkrétne miery pokroku.
Nie je ani potrebné, ani optimálne, aby každý ukazovateľ bol kvantifikovateľný.
Niektoré firmy – hlavne inžinierske – nástoja na to, aby každý ukazovateľ bol kvantifikovateľný. To však nie je ani potrebné, ani optimálne. Keď ste rýchlo rastúci start-up, rovnako dôležitým kvalitatívnym míľnikom ako hocijaké kvantitatívne KPI môže byť vytvorenie a obsadenie miesta technického riaditeľa.
