Predstavte si, že keď dnes odídete z kancelárie a zavriete za sebou dvere, vaša firma sa cez noc magicky premení na najlepšie pracovisko na svete. Ako by ste spoznali, že k tomu došlo?
Keď hovoríme o vynikajúcich pracoviskách, väčšinou máme na mysli tie najvychytenejšie veľké firmy. Predstavujeme si vysnené miesto, kde je úspech na programe každý deň, spolupráca prebieha hladko a záživne a pracovníci spolu vychádzajú, sú ochotní a pracovití.
Ako sa však ukazuje, mnohé z týchto obrazov sú zavádzajúce a vytvárajú v nás falošnú predstavu o tom, čo tvorí vynikajúce pracovisko. V posledných rokoch psychológovia začali skúmať, aké podmienky vyvolávajú v ľuďoch pocit spokojnosti na pracovisku. Ron Friedman v svojej knihe The Best Place to Work: The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace ukazuje, že tieto ovplyvňujúce faktory nielenže nie sú zjavné, ale že často sú pravým opakom toho, čo by ste očakávali…
Mýtus 1: Každý je v kuse spokojný
Výskumy v laboratóriách i teréne ukazujú, že dobre naladení ľudia sa viac socializujú, sú láskavejší a dokonca kreatívnejší. Mnoho organizácií sa preto snažilo rôznymi spôsobmi zvýšiť spokojnosť svojich zamestnancov. Pre zamestnancov je to príjemný trend; pracovisko starajúce sa o ich spokojnosť je vítanejšie.
Spokojnosť však má aj svoju temnú stránku. Keď sme v dobrom rozpoložení, sme menej opatrní, viac dôverčiví a trúfame si riskovať nad rámec bežného rozumu.
Takže pracovisko plné spokojných ľudí je niekedy kontraproduktívne. Navyše, aj „negatívne“ pocity (hnev, hanba, trápne pocity) majú svoju hodnotu. Podľa štúdií dokážu tieto pocity vyvolať vyššiu zaangažovanosť tým, že usmerňujú pozornosť pracovníkov na vážne veci a podnecujú ich k nápravným opatreniam, ktoré nakoniec môžu navodiť úspech.
Miesto toho, aby sa lídri snažili o pozitivitu za každú cenu, mali by si uvedomiť, že špičkový výkon si vyžaduje zdravú rovnováhu medzi pozitívnymi a negatívnymi emóciami. Tlačiť na pracovníkov, aby potláčali a zakazovali si negatívne pocity, je skôr recept na odpudenie, nie na zvýšenie nasadenia.
Mýtus 2: Konflikty sú výnimočné
Mnohí automaticky predpokladajú, že nedorozumenia na pracovisku sú neželateľné. Vnášajú do pracovných vzťahov napätie, komplikujú spoluprácu, rozptyľujú pracovníkov od práce a preto poškodzujú produktivitu.
Výskumy však dokladajú pravý opak – v mnohých prípadoch konflikty vedú k lepším výkonom.
Prečo? Pretože konflikty na pracovisku sú dvoch typov: konflikty vzťahové, kde sa zrazia dve alebo viaceré osoby s rozdielnymi hodnotami, alebo konflikty spojené s úlohami, ktoré sa odvíjajú od toho, ako sa práca vykonáva. A len jedny z toho sú skutočne zlé a poškodzujú produktivitu – konflikty vzťahové. Konflikty spojené s úlohami sa podpisujú, naopak, pod lepšie rozhodnutia a lepšie finančné výsledky.
Zdravé diskusie podnecujú členov tímu ísť viac do hĺbky, skúmať rôzne alternatívy a vyhýbať sa predčasnému konsenzu. Hoci mnoho ľudí konflikt vníma ako nepríjemný zážitok, napätie v ňom povzbudzuje ľudí a núti ich hľadať lepšie stratégie pre dosiahnutie spoločného cieľa.
Pracoviská, ktoré sa konfliktom vyhýbajú a budujú na vzájomnej harmónii, si robia samy zle. Oveľa rozumnejšie je vytvárať prostredie, kde sa vyjasňovanie názorov a rozoberanie protichodných mienok považujú za normálnu súčasť pracovného života a nestigmatizujú sa.
Mýtus 3: Robíme len málo chýb
Predpokladajme, že ste na starosti dostali vedenie dvoch tímov. Pred nástupom do pozície tím-lídra dostanete správu, ktorá sumarizuje výkonnosť každého tímu za posledný rok. Jedna vec vám udrie do očí: tím A nahlási mesačne 5 chýb, kým tím B nahlasuje mesačne 10 chýb.
Ktorý z nich je efektívnejší?
Pri povrchnom pohľade vyzerá ako efektívnejší tím A, ktorý podľa údajov robí len polovicu chýb. Ale je počet chýb skutočne tou najlepšou metrikou pre efektívnosť tímu?
V polovici 90. rokov Amy Edmonsonová z Harvardu skúmala výkonnosť u ošetrovateliek v univerzitnej nemocnici. Očakávala, že nájde jednoduchú koreláciu: že tímy s najlepšími manažérmi a najlepšími pracovnými vzťahmi budú mať najmenej záznamov o nesprávnom podaní liekov.
Miesto toho zistila pravý opak. Oddelenia, kde bol vzťah medzi sestrami a manažérom lepší, vykazovali podstatne viac chýb. Nie preto, že by boli menej efektívne; jednoducho sa menej obávali pripustiť tie chyby, ktorých sa dopustili.
Edmondsonovej výskum dokladá jedno poznanie: aby sme dosiahli špičkovú výkonnosť, musíme najprv rozpoznať vlastné chyby a poučiť sa z nich. A aby tohto pracovníci boli schopní, potrebujú bezpečné prostredie, v ktorom môžu byť úprimní a otvorene o chybách hovoriť.
Keď sa snažíme o špičkovú výkonnosť, potrebujeme sa naučiť celkom inak nazerať na robenie chýb. Miesto toho, aby sme ich označovali za negatívny dopad, ktorému sa treba vyhýbať za každú cenu (aj za cenu, že ich pracovník potom neprizná), mali by sme si za cieľ stanoviť nie dokonalosť/bezchybnosť, ale zlepšovanie.
Mýtus 4: Prijímame pracovníkov, ktorí k nám zapadnú kultúrou práce
Organizácie si už dnes nevyberajú pracovníkov len podľa ich zručností a skúseností. Prijímajú ľudí, ktorých osobnosť a hodnoty sú v súlade s kultúrou podniku. Intuitívne to vyzerá veľmi rozumne: keď majú ľudia podobný postoj, je vyššia pravdepodobnosť, že budú produktívnejší. Však?
Nie nutne. Existuje bod, za ktorým už priveľa podobnosti zadúša výkonnosť. Podobnosť napríklad plodí presvedčenie, že všetko je v poriadku a nič nehrozí. Budeme robiť veci donekonečna spôsobom, akým sme ich robili už roky, pretože nikto nás nenúti skúmať aj iný uhol pohľadu. Podobnosť plodí aj prílišnú sebaistotu. Preceňujeme význam nášho názoru a nevenujeme až takú pozornosť nášmu rozhodovaniu, čím zvyšujeme pravdepodobnosť, že sa dopustíme chýb.
V roku 2009 prebehol prieskum, kde sa trojčlenné tímy snažili vyriešiť úlohu s pomocou externého člena, ktorý v nejednom prípade bol výrazne podobný a v druhom prípade výrazne odlišný od ostatných členov tímu. Kým homogénne tímy boli presvedčenejšie o svojich riešeniach, rôznorodé tímy boli efektívnejšie. Cudzorodý prvok v tíme nútil ostatných prehodnotiť ich predpoklady a oveľa podrobnejšie skúmať dáta – to, čo zanedbali, keď mali medzi sebou podobného spolupracovníka.
V tomto prípade je veľmi citlivé nájsť tú správnu rovnováhu medzi podobnosťou a odlišnosťou. Keď je práca jednoduchá a nevyžaduje si veľa kreatívneho premýšľania, má výhodu homogénny pracovný kolektív. Ak však firma buduje na inováciách, potrebuje rôznorodosť – to, že ľudia sú bombardovaní odlišnými uhlami pohľadu, vytvára viac výhod, ako keby si vzájomne rozumeli.
Mýtus 5: Kancelárie majú plné zábavných vecí
Špičkové vychytené pracoviská ponúkajú všakovaké vymoženosti. Twitter má napríklad stenu, po ktorej sa dá liezť. Zynga má chodby lemované klasickými hrami Arcade. Google poskytuje bowlingovú alej, arénu pre hokej na korčuliach a volejbalové kurty vrátane skutočného piesku.
A pretože sa tieto vymoženosti tak často spomínajú, vzniká v podnikoch dojem, že sa musia premeniť na zábavné parky.
To je mýtus. Na to, aby sa ľuďom darilo v práci, nepotrebujú luxus, ale len to, aby si mohli naplniť svoje základné ľudské potreby – cítili sa kompetentne, autonómne a v kontakte s inými. Dobré pracoviská sa teda odlišujú len mierou, v akej sú schopné napĺňať emocionálne potreby svojich pracovníkov a vytvoriť im pri práci podmienky, kedy môžu nehatene fungovať.
2,669 total views, 1 views today
